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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ今日も行きたいと思いますが、最近質問がですね、
世の中、多分皆さん、組織いろんな側面で悩んでるんだろうなという感じで、
もうバラバラですね。
そうですね。
いろんな形の企業、組織のあり方が多様化してるのも事実だし、
ITも含めたオンラインという環境が、いろんな側面で物事を変えてるので、
コロナになって、Zoomで何かをやり取りするっていうのが本当に当たり前になったし、
あっという間に。
前々からこういうテクノロジーが発達したりとかしていくと、
仕事の内容とかっていうものも変わってくるし、仕事の仕方も変わるよねってずっと言ってたけど、
今年それが現実化する加速度がすごい上がったなっていうか、
今までの考え方を思いっきり変えるっていう状況が当たり前だったよなっていう感じかな。
組織を運営するにあたっても、従来どおりのやり方を続けなきゃいけない組織もあれば、
この機に思い切って変えなきゃねってことで悩んでたり。
もう一個あるのはね、企業の中でいろんな働き方のタイプが分かれてってるよね。
つまりリモートがちゃんとできちゃう人もいれば、リモートに向かない人がいたりとか、
その2人どうやって評価するのみたいなね。
どうしたらいいんでしょうねって、そういうのも僕のところでもよく聞くので。
なるほど。
今まさにパスくださったんですかと言わんばかりの評価という言葉が出たんですけど。
はいはいはい。
本当はちょっといろいろ聞きたかったんですが、せっかく出てきましたので。
今日の質問、実は評価に関する質問を扱おうかなと思ってましたので、
じゃあこれいきましょうかね。
まっすぐご紹介していきたいと思います。
経営者の方ですね、40代経営者の方からご質問いただいております。
時代が明らかに変わり、働く環境は在宅が当たり前になり、
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オフィス移転によって働く場所は分散化し、さらには副業が常識的になることで、
組織への帰属は薄れる社会構造へとシフトしようとしていると捉えております。
そんな昨今、改めて評価の重要性に着目しています。
そんな中まずは基本的な質問になりますが、改めて評価の目的は何でしょうか。
よろしくお願いいたします。
はい。
おもそもの問いが来ましたね。
でも本当ね、僕が今お手伝いしてる企業さんも、
自分の中の8割かな、評価を見直したいって言ってるもんね。
やっぱりそのタイミングに来てるなという感じです。
リアルじゃないことも含めてだけど、
さっき言ったように、いろんな会社で副業、いろんな理由で、
あんなみたいに本業のほうで言及もせざるを得ないから、
その分他で自分で稼いでもいいよっていう考え方もあれば、
才能をもっと活かしましょうねっていう方向で副業を考えてるような会社もあるし。
でもそういうことが世の中になってくると、
この質問者の方が言ったけど、
貴族意識みたいなのを低下せざるを得ないかなと。
っていうのが当たり前のようなんだけど、
逆に言えば副業だろうが何だろうが、
自分の会社と付き合ってもらうときには、
貴族意識っていうよりも、
ある意味魅力を感じてもらわなきゃいけないので。
じゃないと意欲が高まらないからね。
だからということは、
このプロジェクトでやるのってすごくいいなって思えるかどうかだと思うので、
ということは何をするといいの。
何をするとこの場では私は認められるんだろうっていうのは、
やっぱりはっきりしておいてあげないといけなくなってきてる。
ふわっとしたこの組織の中でいうと、
全体的な相対的な感じで、
いや頑張ってくれたけど、
もうちょっともっとすごい人もいるよねみたいなね。
ちょっと曖昧な言葉で評価をしているわけにいかなくなってくるので、
何をすればいいんだろうなってことは、
個人的にははっきりわかるっていうのが大事。
だから方向性がわかるっていうのは大事だけど、
もっと言うと、今言ったみたいに、
組織に対して貴族の割合は減ったとしてもね、
副業とかで。
減ったとしても実は、
今自分たちの組織で働いてもらっているというその場面においては、
すごく密着度とかグリップが強くなきゃだめだと思うのね。
はいはいはい。
だから要は組織と個人、大きく言うとね。
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それはマネジメントする人と部下っていう形にもなるけど、
関係性を良くするっていうことを目的にしないといけない気がする。
だから給与を決めるっていうことももちろん起こるんだけど、
その結果としての反映のさせ方として起こるんだけど、
一番重要なのは、
関係性を良くするために評価の項目というか、
評価の着目点がはっきりしてるっていうことにならないといけないんじゃないかな。
そうすると、
シンプルに言うと評価のひとつの目的は、
関係性の構築がひとつ。
大きな目的ね。
それをもうちょっと細かくすると、
そのうちのひとつに、
個人としては何をすればいいんですねってことがはっきりわかる。
働く個人が?
そう。
何すればいいんですよねってことがわかって、
わかるということは頑張る方向が見えるので、
意欲が高まりやすい。
なるほどなるほど。
曖昧として、
いやそうだけどさ、全体のバランスってものがあるからさ、
なんていう評価をされちゃうと、もうわかんなくなっちゃうよね。
確かに確かに。
けど確かに今回、
特に在宅、副業、リアルで、
関係性が感覚的にもなくなって断絶してくると、
明確に関係性が薄れていっているっていう現実的な問題は、
かなり皆さん共通の肌感としてありますよね。
その結果として確かに、
じゃあ何をすればいいのが、
意外と今まで曖昧に社内とかで雰囲気で横たらされてたものもなくなっていると、
あいつやることがない、何していいかわからないにつながっていっているのも、
確かにその通りですよね。
かつてでいうと、
例えば能力面でいうと、
企画力はありますか、この人とか。
実効力はありますか、とかっていうのを問いかけたり。
評価制度がね。
協調性がありますか、とか。
会社のルールを守ってますか、なんていう項目があったと思うんでね。
上位項目とかね。
でも協調性って何ですか、具体的にって話になっちゃうと思うのよ。
働き方の差によっては協調性っていう一つのワードにしても、
具体的な行動って何が良いのかは違ってくるでしょう。
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要するにその具体的に何ですかに落とし込まなきゃいけない時代になったってこと。
これを逆に明示してあげれば、
そういう関係でいられればいいんですねってことにもなる。
じゃあ評価制度すごい大変ですねって言うかもしれないけど、
やっぱり課題っていうのはつどつどあるので、
その課題っていうのは今回で言うとこういうことをやることですよと。
その中に例えばプロジェクトに対する協調性とかが大事ですよってのがあったら、
それをそのときは入れればいいって。
なるほど。
うん。だからやっぱり、
着目点、頑張り点っていうのをちゃんとつどつど明確にしていくっていうのが、
たぶんこれからの評価の一つとして考えられるんじゃないかなと。
なんかその頑張り点っていうような話の概念でいくと、
いわゆる評価的な概念に照らしあわせると、
成果圧縮的なほうに行きそうという感じはするんですけど、
この辺の関係性ってどうなんですかね。
成果っていうのは結果だと思うんだけど、
こういう成果を出そうねという課題は絶対必要だと思うので、
目標設定も含めて。
それはあるよと。
でも大事なのは、その成果を出したよね、出せなかったよねで評価、
一発でするんではなくて、
その成果を出すためにどういうプロセスがあるっていう途中があると思うんだよね。
それに向かって確実に行動も伴ってやってるという段階を、
確認していかなきゃいけない。
うーん。なるほど。
だから政界主義のときにもプロセスをちゃんと見ましょうってあったけど、
やっぱりメンバーシップ型だと、
常に隣にいるから様子見ながら頑張ってるなとか、
やれてるなとかっていうところでふわっと評価するんだけど、
やっぱりやったよね、やれてますよねっていう、
進捗状況の確認っていうのはすっごく大事になってくると思う。
その進捗の確認をお互いに共有できるから関係性が深まる。
なるほど。ここに評価っていうのはどこに来るんですか、今の中で。
だから進捗の、各進捗のポイントがあると思うのね。
1リスクか2リスクか3リスクかみたいな。
決まったこのプロジェクトならそのゴールに対しての。
ゴールに対してのいくつかのミニゴールがある。
はいはいはい。
計通過点。
この通過点ごとに計画通りに動いてやったかどうかが、
評価の実績として溜まっていく一つの要素だと思う。
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なるほど。
だから6ヶ月経って全部振り返ってどうだったかねっていう評価の仕方じゃなくなるんじゃないかなっていうのは僕の感覚。
その小刻みにいっていくってことですか。
評価という言葉だとあんまり良くないと思う。
なるほどね。評価って言葉が偏った価値観に引っ張られてわからなくなりますよね。
だからプロセスをしっかりやってますかっていうこと。
これをやろうねって決めてやったよってあっても
決してそれがゴール成果のために実は有効じゃなかった。
やり方変えなきゃいけないじゃん。
なるほど。
でもやったということは実績としてあるので。
これも一つの変なのにスタンプ丸が押されたって感じかな。
やったよねっていうのは押してあげない。
進捗の確認という行為そのものが評価っていうものになっていくんじゃないかなと。
押してあげないといけない。
だから評価という言葉から外れていくんかもね。
なるほどですね。確かに。
改めて今の関係性と成果っていう要素で見ていくと、
リモートだったり組織への帰属がなくなるような環境下になったことで
関係性は希薄になり成果が逆に明確になったじゃないですか。
それによって今までの評価って成果よりも関係性が目に見えてたんで
なんとなくの雰囲気で評価されてることになってたけども、
この不明確な関係性と明確な成果が露点しちゃったことで
どうすればいいんだこれみたいな。
逆に言えば評価される側で言うと、
いろんな努力はしたけれど、
その期間内に求められた成果がまだ達成できなかったっていったときに
成果としてははっきりしてるから達成できなかったねって評価を受けるのは
多分マイナス効果だと思う。
なるほど。
それよりもトライアンドエラーを重ね、
よく言うPDCAもちゃんと回した結果、
現在ここにいるよというのが、
プロジェクトとしても上司としても、
合理的だよねとその結果は、合理性はあるよねって言うんだったら、
それぞれの通過点をちゃんと超えてきたよということを評価してあげないといけないと思うんだよね。
なるほどですね。
評価ってもの自体が、
ここで必ず出てくるのが給与制度との連動というか、
評価したものをどういうふうに可視化するのかというか、
ここがわかんなくなっちゃうところですよね。
なんとなくイメージはあるんだけど、言語が明確にしてなかったんだけど、
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やっぱりどういう人にだったらいくら払うのっていうのが、
そろそろ明確にまでは言われないけど、
考えてちゃんとそこを示さないといけない。
例えばだけど、年収600万というのはうちで言うと、
こういうことをできる人たちに対してあげるお給料なのよっていう役割であるとか、
能力もあるかな。
それぞれのお仕事においてその基準は違うと思うんだけど、
役割で基準を設ける場合もあれば、
能力で基準を設ける場合もあるんだけど、
こういう人のことを言ってるんですよというのを、
改めてちゃんと定義していくということが大事になってくるような気がする。
なるほどですね。
ちょっとここの話を話そうと思ったら、
1時間でプレミアム版を作れそうな感じがする回なので、
ぜひ今のお話を聞いた上で、
一つズバリ回答としては、
まず大きな評価の目的としては関係性の構築だというのがありましたので、
そこからいろいろ発展していくはずの話でありましたが、
また何かいろいろ質問がありましたら、
ぜひお待ちしておりますので。
私のほうも時代的にみんな悩んじゃってるので、
どこかでこういう話を皆さんと考える場所なんていうのを
設けなきゃいけないなということは思い始めています。
実験的にセミナーというかやってみるとかもあるかもしれないので、
ぜひ期待をしていてください。
というわけで今日のあたりは一旦終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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