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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、前回に続きまして、また評価制度の質問が来ておりますので、ご紹介していきたいと思いますが。
評価制度でちょっとだけ、正式にまたインフォメーションしますけども、
評価制度の作り方の実用書がですね、近々出るので。
もう言っていいんですね、前回の段階で。言っていいのかなと思いながら。
出ることは決まったので、出ますので。
まだ配本日までは確定していないの?
確定していないですね。
決まり次第、ポッドキャスト等々で、いろんな形で皆様にお知らせいたしますので。
実用書なんですか?
そうです。小さな会社の評価制度の作り方みたいな、そんな感じ。
前回、先週もそうだったけど、今回みたいな評価制度の質問に関して答える背景に、
実はそこの盛り込んであることがあるので、もし詳しく知りたいなと思ったら、
ぜひぜひ、また近々インフォメーションします。
そうですね。そっちも見ながら聞いたりしていくと、意外にも深まりますしね。
ぜひ、インフォメーションしていきたいなと思います。
PDFとかでね、告知もしましょうかね。分かりやすく。
というわけで、そんな評価制度の質問がまた来ております。
今回は運送業、従業員が25名の会社の社長さんとなっております。
現在評価制度はありません。
今後、加点式の評価制度を取り入れていきたいのですが、
もともと評価されるごとに抵抗感があると思うので、
スムーズに導入できる方法や進め方があれば教えてください。
というわけで、25名で評価制度がないって。
よくあるよね。
よくありますかね。ありますね。ちょうど焦り出すタイミングぐらいですね。
もうそろそろ作んなきゃなーって。
でも、2つあって、社員が僕たちの給料ってどうやって決まってるんですかっていうモードが強くなって、
そろそろやんなきゃねーっていうこともあったり、
あとは社長さんがずっと判断してたけど、ちょっと全員見切るのが難しくなってきたねとか
っていうようなことでも、誰でもができるような、見れるような評価制度でないかねー
なんていうようなことで、欲しくなる時期ではありますね。
30人前後になると思います。
で、大事なことは今言ったような給料を決めるためのルールっていうのを
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社員に分かりやすくしてあげたいと。
どんなところを見てるのか、どんなところを評価するのかっていうことが分かっているといいですよねっていうことなんだけれども、
評価されたくないっていうのがあったでしょ?
ありましたね。評価されることに抵抗感があると思うと、この方は思ってるみたいですね。
評価されることに抵抗感があるっていうのは、おそらく努力しているということを頑張っているんだから
頑張っていることを認めてくれたらいいですよということで、
あなたは優秀ですねとか、あなたは劣ってますねみたいなことをあえてつけてほしくない。
特に劣ってる系は嫌だと思うんだよね。
評価制度をやるとだいたい流れとしては、5段階で評価しましょうみたいなことが中心になってきて、
だいたい見ていると正規分布なんていうのがあって、5、20、50、25っていう
A、B、C、D、Eみたいなね、そんなパーセンテージが正規分布っていう図だったりするので、
大手さんなんかはその分布の中にみんな入れましょうねみたいなことっていうのは結構ありますね。
ということは何が起こるかというと、真ん中を、実際には少しそれが良い評価寄りになるんだけどね。
悪い評価が少なくなって、BとかAとかっていう評価が少し増えるってそっちの方に偏るんですけども、
いずれにしても真ん中を中心にして平均より良い人と平均より悪い人っていうのができちゃうわけよね。
そうすると、一般理論的には5割、ちょっと良い方に寄ってますよっていうことで言うと、
4割くらいの人が平均より劣るって評価をもらうことになります。
これがやっぱり嫌なんですね。
これは嫌ですよね。
平均以下かよっていうのがあるので、僕はこの加点主義っていうのが中で出たけど、
そこで中小でその半分近い人を不満にさせてどうするんですかっていうのがあるんですよ。
なるほど、確かに。
だって一人の重さは大きいんだし、そんなに買いが利かない状態の中で言うと、
やっぱり少なくてもちょっとあいつは問題だよっていうことは人は別だけど、
多くの方、8割くらいの人にはやっぱりある意味、すごい大満足ではないけど不満はないですよぐらいの状態にはしてあげないといけないかなと思うと、
やっぱり役立ってるよっていうラベルはある意味全員に貼ってあげた方がいいと思う。
どうしようもない人は別に。
問題では別にして、役に立ってるよっていう意味の評価はベースに持っておいた方がいい。
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みんなそれなりに役割を果たしてくれてるよ、ありがとうみたいな感覚がそこにベースにあることで部下も社員もまず安心する。
加点主義って何かというと、その中でもいいねっていう人がいるわけで、いいねと思われる人にプラスの評価をそこに乗っけてあげましょうっていう考えがある。
つまり平均があって平均より以下の人と平均より上の人がいるようではなくて、一応ベースラインとしてみんな基本的には、
役割を与えた役割は担ってくれてますねと。
役割がどれだけ担えるかどうかちょっと複雑になるので置いておくんだけど、評価の仕方として、
まず大丈夫ですよというかOKっていうものもバーがあって、そこにみんなをまず乗っけてあげる。
ただOKとは言えないよねっていう人はその下に、そういう評価をしていいんだけど、
どのポイントについてこの人はいいのかという加点を表しましょうと。
だからイメージで言うと小学校のところにあった大変よくできました、よくできました、もう少し頑張りましょうみたいな感じ。
つまりあれってベースはもう少し頑張りましょうっていうのをたくさんの子供たちに与えるんじゃなくて、基本ベースよくできましたのでね。
何が言いたいかというと、平均より劣りましたよっていうような人を5割作るぐらいならば、
だいたい8割の人はまずベースとしてよくできましたっていうことを評価しましょうと。
頑張ってくれましたよ、いいですよ、グッド。
でもあなたはここについた非常によくできた、大変よくできたねっていうことをプラス付けてあげるような評価制度にすると、
上司と部下が向き合うときも評価としてはフィードバックもしやすいし、話もしやすい。
評価に不慣れで評価されたくないねっていうようなモードの社員が多くても、ベースとして認めることから始まるので。
認めるというか、大丈夫だよ、機能してるよ、ちゃんとっていうことから始まるっていうことをベースにしてやるので、家庭主義っていうのはそういう意味ですよというふうに言ってるんですね。
その上でどうやってスムーズに行きますかって言ったら、評価の点数化とかを先にやるよりは、
一番最初はさっき言ったよくできました、大変よくできました、もう少し頑張りましょう的な、
もう極端なことで言うと、その3つの評価だけ、項目が作られたら、評価項目、こういうことについて評価していきたいんだよということがあったら、
それについて一緒に対話しながらつけていくっていうのが最初のスタートだと。
対話をしながらつけていくんですか。
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うん、だからまず変な話、自分でどう思うと。
例えば責任感的なのがあって。
うん、これに関しては私は非常に自信がありますと、誰よりもいいと思いますって言ったら、自分ではそれこそアピールすればいいし。
だけど問題はないよと、問題はないけれども、誰よりも会社の中で最も優れてるかというと、そうではないねと。
ある意味ちょっと比べながらでもいいから、最初の導入はね。
我々が言う責任感がすごく大変よくできてるよねという状態っていうのはこんなところだよねっていうような話から始まる。
だから基本的には問題はないよ、この項目について問題は感じてないよと。
場合によってはあるかもね、もうちょっと頑張ってねっていうのは、ちゃんと言えばいいので。
もうちょっと頑張ってね、これはって言えばいいし。
なのでじゃあどの辺について加点していくかっていう、どれを強みとしていくかっていう会話を始めるためになんですけど、
中小企業がとは言いませんが、比較的やっぱりいい人材が揃いにくいって中で、
みんな基本ベースはいいよって言ってあげたいものの、
いや基本ベースOKって言えねえよみたいなのも現状として結構あったりする気はしたりするんですけど、
それでも一旦は平均点できてるよという前提で評価制度を作った方がいいという話なんですか?
今の状態はやっぱりもう少し頑張ってねっていう気持ちはあると思うので、
もう少し頑張ってねという評価はしていいんじゃないかなと。
それはしてもいいんじゃない?
ただ要するに平均より劣ってるというふうに感じさせないほうがいいってこと言ってるのね。
それは実際に平均より劣っててるんですか?
劣ってても。
劣ってても。
見ててね。
でもそれはもう少し頑張ってよっていう項目として言う、
でもここは大丈夫だよっていうふうに言うことっていいと思うし、
何が言いたいかっていうと、
それで君はD評価だよっていうと平均より悪いよっていうことじゃない。
違うんです。
変なのに10項目のうち5項目にもう少し頑張ってってついてても、
別にだからDだよっていうことは言わないわけなので、
この家庭主義は。
だから頑張ってねっていうのは全然言っていい。
でもだから君は平均よりいかがなんだよっていうことを言わないように伝えないっていうことなんだよ。
ということが、もっと言うと大前提としては先週も言ったけど、
評価制度の一番の目的は部下を育てるために、
パフォーマンス上げさせるための部下を育てるということがテーマなので、
ということは今みたいに平均より劣ってると思ってるよとかっていうより、
もう少し頑張れよっていうほうが育成型なんだよね、会話として。
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そこにDというラベリングを張る行為は、
教育という意味ではあまり機能はしないですもんね。
逆バリュー精神が働くんだったらありかもしれないですけど。
だからやっぱり頑張れよこれとか、もうちょっとだぞっていうことは言いたいだろうし、
一応私が一番言いたいのはそれだと思うよね。
でもそのもうちょっと頑張れよは、大丈夫だよって言える場と、
もう一個は結構いいからさ、もうちょっと頑張るとすごい優秀って言えるよっていう、
この二つの場があるので。
だからその二つの場。
一般の人は、期待株はやっぱり上のバー、優秀と言えるようなバーを超えさせるための課題だろうし、
ちょっとまだ足りてないなっていう人は、
基本的に大丈夫よっていう中心のゾーンに入れるために、
ここ頑張れよって言うんだろうし。
そういうことですか。
だからなんかこう、5段階でABCDEで評価するというよりは、
Aと項目があったらそれに対して、非常に優秀のバーを超えているぐらいのレベルにあるよ。
もしくは下のバーとして、もうちょっと頑張らないと標準的とは言わないよっていうような感じかな。
標準というか、大丈夫って安心してこれでOKだよってまだ言えないよと。
もうちょっと頑張ってね。
うん、もうちょっと頑張ってねって。
なんかだからそれの方が、変に君ね、30点ねとかって言われるよりは、
確かにね、30点ねって言われたら、どう受け取っていいかわかんないですね。
中身がわかんないですからね。
それよりは、この点についてももうちょっと頑張ってほしいんだよと。
ここはちょっとうちは厳しく見てるからね、この点はとか。
なるほどですね。
だから評価をされるという言葉自体がちょっとあれ、ちょっと違うのか。
あくまでも育てるというために項目が存在してるだけで、別に評価をしてるってことじゃないんですね。
評価って調べると、大きく2つの項目があって、その価値を測るというのが評価ね。
それともう1個ね、彼のことを僕は評価してるんですよっていうのがあるでしょ。
価値を認めるために。
測るということ、推し測るというのと、判断するというのと、判定するかというのと、認めるというのが両方評価という言葉にはあるんだよね。
なるほど。
で、このちょっと僕が言っている家庭主義の今みたいなのって、評価は認めるためにしましょう。
判定するために評価項目を使わない方が最初いいですよっていう。
確かに認められるという前提に立った評価制度が入るのであれば、抵抗感はないですね。
認めてくれますか。
それは確かにポジティブというかね、ぜひ入れてほしいですよね。
で、変な話、問題ないよって言ってくるんだけど、もうそろそろ経つと、もう次のレベルに行かなきゃいけないよねと。
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ここまでできたんだから、例えばこういう難易度のある交渉もできるようになってほしいんだよと。
なると今度テーマが決まってくるじゃない。
そこをもう少し頑張れという項目になるので。
ということですか。
なるほどですね。
ちょっとね、抽象度の高いお話ではあるんですけれども、実用書出ますからね。
こういう概念があった上でのどう落とすかという項目です。
いただき合わせで出るそうですので。
これはいい感じの出版物が配本されていることで楽しみですね。
まだまだ評価制度の質問が最近増えておりまして、あるので、次回やるか、ちょっと先に伸ばすかわかりませんが、
また改めて評価制度の話もちょっと増やしていきたいなと思います。
今日の前回含めてお話を聞いて評価についてこういうことを聞いてみたいことがありましたら、ぜひお待ちしております。
はい。
というわけで、山淵先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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