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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、
ここ最近、問い合わせとかもいろいろ含めると、
なんとなくぼんやりと変革を求められる時代の組織マネジメントとか、
前回で言うと変革を求められる時代のワンオンワンみたいなことだったりっていうのが
つながってきてるなという中で、いろいろとご相談がある。
人事とか評価制度、変革が求められる時代における評価制度、
やったほうがいいんじゃないかと思いますので、
概論をいかがでしょうか。
評価制度ってやっぱり組織が向かう方向性と、
どういう組織づくりをしたいかっていうことにすごく強い影響があるものだと思うんですね。
じゃあ個々人をどう評価するかっていうことなので、
社員に求めるものっていうのは明確であればあるほど、評価すべき内容、項目は具体化しやすい。
サービス業なんかはわかりやすいのは、やっぱりサービスの質を高めるみたいなことがテーマだとすると、
うちが提供するべきサービスはこういうものであるということを項目に分解していけば、
イコールそれは評価の項目になるぐらいにわかりやすいよね。
そっちの方向、どういうことをしてほしいかっていうことを軸に評価をつくるっていうことと、
それからどういうことをすべきか自体を本人につくってほしいっていう。
個々人の成長フェーズによってもだけど、こういうことをしてくださいっていうことで具体的に項目に落とし込む方向と、
テーマをしっかりと考えてくださいみたいな。
それこそさっきの冒頭にあった変革がこれから大事なので、
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うちの会社は変革が最大テーマだよって。
例えばなったとしたら、そのためにどうすべきかを個々人が一生懸命考えて、
個々人なりの動きをつくりなさいっていうことが言いたいことになるので、
さっき言ったこういうことをしてくれの具体行動ではなくなってくるんだよね。
逆に具体行動だと、今言ってたテーマが達成できなくなっちゃいそうですよね。
縛りができちゃうよね。
管理コントロールみたいになってしまって。
ということは抽象度は上がる。
それに対して個々人ができてるできてないっていうことを、
抽象度が高ければ高いほど、評価者のスキルや難易度が上がる。
この間ね、ある会社さんで会ったことなんだけど、
それこそ新しい評価制度を去年から構築し、できあがりました。
この評価制度自体は僕は関与しなかった評価制度なんだけど、
そこのテーマは、今後のことを考えると確固たる強い組織をつくりたいみたいなのが裏のコンセプトに。
今までやってなかったんだけど、
各事業部の結果に対して、経営陣が各部署の評価をするとなったら、
事業を預かっている責任者と経営者との間で意見の差というか、
経営層は君たちが言った目標に達してないんだから評価悪いよって言ってるけど、
いや待ってくださいよ、その目標って非常に難易度の高い目標で、
これをクリアするために今年こういうことまでやったじゃないですかと。
なぜこれが評価されないんですかみたいなズレが起きてる。
こういうズレっていうのは、ある意味では事業の単位でいうと、
少し具体的な売上数字があろうがなかろうが、それを達成するということを分解していくと、
非常にある意味曖昧とした抽象度の高い世界というのがいくらでも出てくる。
ので、評価する側と評価される側というのは抽象度が高いテーマになればなるほど、
考え方の差というのはすごくズレてくる可能性が大きいの。
待ってください、こんなにやってるじゃないですかっていう部下と、
いやいや結果としてこうだよね、そう見えなかったよみたいな。
上司とっていう図が起こりやすい。
起こりやすそうです。というか起きてますよね、今の話とか。
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ということは、季節が終わったら評価をするよっていう、
従来の目標管理制度的な、評価って半年に一回やるよみたいな。
この半年に一回評価するよという根本的なやり方をもう変えなきゃいけないと僕は思ってる。
都度都度ってことですか。日常から的な?
最高にいいのは日常、日々だよね。
つまり進捗っていうものの情報共有が、
たとえば上司と部下、会社と個人でもいいんだけど、
がされていないと、その結果がどうであるかという正しいジャッジができない。
ここにきて、基本の木、ほうれん草が大事みたいになりそうですけど。
いやでもほうれん草って、それこそなんだろうか。
ほうれん草ってある程度一方的な気がするんだよね。
そうじゃなくて、それこそ一週間に一回確認し合う。
対話的ほうれん草の養成ってことですか。
ほうれん草は知ろうよっていうモードがあるじゃない。
上が管理するために出せよっていう意味じゃなくてってことですね。
だから報告っていうよりも進捗を確認し合う。
で確認してこの後どうするか。
予定と実際に起こったことを繰り返し起こしていく場面を、
数多く作んなきゃいけないなと思ってる。
ほうれん草っていうか共有的な話ですね。
そうすると、上司だって一人一人が向き合っている課題の難易度と大きさとかもわかるし、
活動量もわかるし。
でなれば、おのずと最終的に評価の結果としてこうだったって言っても、
納得度が違うと思う。
さっきの会社の例なんかで言っても、経営層と事業責任者とのずれがあったという。
ずっと前月のように話してれば、ことは収まってる話だと僕は思う。
確かにね。
問題が顕在化したときに潰しにかかる必要ないですよね。
そういうこと。
だから問題になるということ自体が、プロセスが間違ってる。
意見のずれがあるという問題が起きるということは、
もう意見のずれをなくすという工程プロセスを作らないといけない。
かな。
なるほど。
そろそろ評価時期です。
みんな評価1次評価者、評価したら2次評価者に回してくださいね。
何月何日まで締め切りですっていう運営はもうないんだと。
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すぐないとは言い切れないけど、そうじゃない方向に変革ってことを、
すごく抽象度の高いテーマだけど大事なテーマに向かう組織であれば、
そっちのほうに舵を切らないと、現場のマネジメントにも悪い影響を与えてしまう。
今ここまで話したものを、そっちの変革をテーマにするのが、
そっちのほうに切り替えないと、そっちにはざっくり整理すると。
いわゆる進捗の情報とか、進捗確認っていう工程がしっかりと行われる運営を徹底しないといけない。
評価時期になったら評価制度でボボボってやるっていう。
イベントとしてはあるけど、そこで改めて上司が頭悩ましながら、
一人30分とかかけながら評価を落とし込んでいくっていうことではもうないんではないか。
なるほど。
極論言えば、場合によってはそれがしっかり運用されていて、
上司が部下の成長度に合わせて、総合的な評価として、
たとえばSABCDの今回はBだったねって言えちゃうんだったら、
細かい評価項目いらないと思うぐらいになる。
それができていれば。
総合的に見て、君は今回はBだと思うよと、こうだったもんね。
もうちょっとここを頑張れば、それこそAだったんじゃないかな、みたいなことが語られちゃうんであれば、
評価項目を具体化して、これができてるできてないに丸抜きをつけていく方向にいかなくてもいいんじゃないか。
なるほど。だから究極論でいくと、そこの関係性があるんだったら、評価項目不要論ってことですか。
そういうことです。
そうですよね、確かに。
あーなるほど。
逆にそんな発想もしてみると、自分たちの会社に何が今大事かっていうことをそこに落とし込めば、
どっちなんだろうね。とはいえ、例えばだけどね、
若い、仕事を覚えてる段階にはより具体的な項目で指導すべきだよっていうのはあったりするから、
だったらその階層は具体的にいく方向で評価項目を作って、
これをしっかりと、丹念館はこれで評価をしよう。
でも35歳過ぎたこの人たちにはこれじゃないよねってことになるかもしれない。
ありそう。これでもすごい大事な話ですし、
ただその世の中の時代の人材の流動性で言うと、3年ぐらいで当たり前に転職を重ねていくからこそ、
人の教育にお金をつぎ込みにくい、会社が逆に利用されがちな風土がある中において、
というのが大きな流れとして人材の流れがあるじゃないですか。
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そこにおいて今回の評価制度っていうものも、今の話は何をやらなきゃいけないからこれをしてねっていうよりも、
結構ベースとなる考え方が教育でしたよね。
なんか時代の要請としては今みたいな評価制度がものすごい重要だということと同時に、
一方で人の流れとしてはポンポコポンポコみたいなのもあるじゃないですか。
この辺ってちょっと何だろう、あえてざっくり投げますけども、どう?
流動性が高くなって流動化する人たちっていうのは何かっていうと、
やっぱり今の人たちっていうのは、自分の人生のキャリアをどう作っていくかみたいなことに着目してる人が多い。
ということは、やっぱり裏であるのは自分の成長なのね。
リクルートさんが新入社員の意識調査って毎年やってるけど、
去年のやつを見ると、どんなことが大事かの中で、
ワン・ツーが貢献と成長なのよ。
成長のが今の話だと納得ですけど、貢献もなんですか。
そう。
で、貢献のサブの問いかけは、世の中のためになったり人のためになって感謝されるとかっていうことが書いてあって、
かつて僕らがイメージしたように、会社のために従属的にということではなくて、
何かの役に立とうと思っているという意味ね。
ということで言うと、教育というよりも、
そこの現場とかでの上司と部下を通じた会社と個人のつながりが強いと個人が考えれば流動化しないってこと。
その人材は。
つまり、流動化するんだったら教育ってコストをそんなにかけてはいけないんではないかっていうことではなく、
握りが強くなればなるほど、流動化しないよって話なの。
この中にいても、自分はキャリアを成長させることができるって言うなら、それでいいじゃんかって。
いいですよね。成長を求めていて。
そう。貢献も求めてるわけだから。
会社がこの世の中のためになってると思えばいいわけだし。
で、万が一ある程度になって、
いや自分はもっとこういうビジョンができたので辞めますって言ったら、
そういう人材を排出できたっていうことに誇りを持ったほうがいいんじゃないかなと思う。
なるほどですね。
だから時代の流れは人材の流動化っていうのはあるけども、
本当の意味でちゃんと貢献できる、前々回ぐらいからつなげていくと目的?みたいなものがしっかりと、
個々の価値観も踏まえた上での全体を束ねる目的が明確にあって、
そこを前提とする仕事一つ一つに、そこに自分の成長もちゃんと達成できて、
全体目的に貢献できるっていう形が整えられてるんだったら、
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むしろこの人材の流動化というのは起きず、
そこに逆行する強い企業を作れるよねっていう話になってくる。
そういうことになります。
整いましたね。
概念的にそう思います。
概念的には納得ですね。
こういうことですか。
なんだかんだで、3回前から変革を求められる時代の要請においての組織マネジメント、
ワンオンワン、そして評価制度という流れになってしまったということですけども、
ちょっとこの辺大事なテーマだなと思いますので、
また同じようなここのこっち側も喋ってほしいみたいなテーマ、
質問ありましたらぜひお寄せいただけたらと思います。
井上先生の講演とかもぜひ呼んでいただけると。
最近増えてるそうですのでお声掛けください。
ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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