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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も行きたいと思いますが、
今日のご質問はですね、早速いっちゃっていいですかね。
いいですよ。
今日は早速いきたいと思いますが、
今日はですね、人事担当役員の方からご質問いただいております。
いきましょう。
実稼働でリモートが60%以上となり、
これまで都内一極集中で人を集めてビジネスを進めてきましたが、
この機会にオフィス機能を収縮させるとともに、
司法なども使って分散化させる方向で進みそうな状況にあります。
完全に模索しながらトライアンドエラーでやっていくことになると思いますが、
人事側面として評価制度を中心に、
その他の要素としてどのように考えていけば良いものでしょうか。
誰も答えを持ち合わせていない状況ではあると思いますが、
どうぞご指導のほどお願いいたします。
ちなみに社員は150名と書いてありますね。
150名。はい、100名いますね。
人事担当役員の方がいらっしゃるぐらいだから、
そのぐらいの規模でしょうね。
ですよね。
最近多いですね、こういうのね。
移転とか。
増えてますか。
オフィスの在り方を再考するという話はすごく増えてますね。
なんとなくのあらがんで、
希望感はこのぐらいのところが多いとか、そういった傾向ってあるんですか。
動きが、ここの会社150人で、
多分経営者も結構ドラスティックな施策を打てるタイプだと思うんですけど、
動きがいいのは、
5、60人以下の会社だと、
こんなスペースいらないからすぐ変わろうなって、
すぐ移転しちゃってる感じがある。
あれ、移転の案内みたいなのが来てるから。
なるほどね。
数か所で移転の案内が来るようになったし、
話としても移ろうと思うんですよねとか。
最近で言うとパソナーが淡路市場に行ったよね。
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1000人以上の規模でね。
そうですよね。
しかも本社機能系が行くみたいなので、
結構幹部みたいな人たちが行くんですかね。
そうそうそう。
なかなか激しい。
私が聞いた話なんかでもある会社で言うと、
これから全員管理職がテレワークっていう話もあるしね。
なるほど。
いろいろ変化に人事総務の人たちって大変だろうなと思いますよ。
そうですよね。
これに対応するって。
だからここの方は評価制度っていうことで言うと、
見えないのにどうやって評価したらいいんだろうねとか、
っていうことなんでしょう。
やっぱり大事なのは新しい拠点を作るのであれば、
本社と新しい拠点のそれぞれが、
どんな機能を担おうとしてるのかっていうことはすごく大事かなと。
それによっては集まる人間が違ってくるので、
それこそ拠点っていうのは発想する場だよっていうふうにするんであれば、
デザインも違うでしょうし、
そこに行くということが社員にとってどういうために行くのかっていうのがあるので、
もしかしたらある種イノベーション形容になってるような、
新規事業立ち上げプロジェクトチームなんていうのはそこに行きっきりになるとかね、
とか起こるので、
じゃあ発想ってどうやって評価するのとか、
いろんなことが評価の中では出てくるでしょうねと。
ひとつあるのは、こうやってリモートワークが6割以上になっちゃってますよとかなることも含めて、
やっぱり一人ひとりがしっかり仕事をして、
会社と手を結ぶっていう関係性みたいなのが強化されていくので、
あるセクションっていう単位の空気の中にいるというよりは一人でっていう世界に行くので、
どうしても僕はよく言うんですが、
個人化していくよと。
僕の組織のテーマで組織化っていうのがすごかったんだけど、
組織化はなくなるわけではないんだけど、
個人化というテーマがそこに今まで以上に重く出てきたなって感じなんですね。
組織化を考える上で個人化を前提とした組織化ということですね。
だから、やっぱり所属していることっていうタイプの人と、
自分の才能でそこにその会社と結びついているというようなタイプの人と、
両軸分かれてくると思うので、
そういう意味で言うと、組織化して組織を強力にしなきゃいけないときは、
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よりフリーエージェントみたいだけどすごく優秀な人を引きつける力がないといけないので、
ということは組織化するときの大テーマとして、
いかにここの企業に参加したいかって思わせることってすごく大事になってくるよねと。
なるほど。
その組織のエンゲージメントをどう高めていくかというときに。
そうそう。
エンゲージメントという言葉も非常に主流というか、メインテーマになってきているので。
ということは、エンゲージメントが高まる制度にしないといけない。
個人化が進む中でのエンゲージメントが高い組織とは何だろうかというと、
今何とおっしゃいましたっけ?
この企業に参加していることにすごく意味合いを感じるとか価値を感じる。
そこは企業の個性、大きなテーマは参加したいと思わせるためにどういった組織にするかは
個々に決まるんでしょうけど、大きなテーマはそこが共通としてこれから課題となるということですね。
その中で個人化して自分の世界に入っていくので、個人としては結局何が実るかといったら、
自分の成長とか、何かが高い報酬かもしれないし、自分のステータスかもしれないけど、
やっぱり自分に落とし込まれてくるものがより明確じゃなくちゃいけなくなってきている。
組織の中でみんなでやったね、やったね、よかったねっていう雰囲気で味わっていた達成感だけではないものが、
達成感として示さないといけなくなってくる。
なるほどね。そう思うと、大きなテーマは個人化されていくこの社会の中で、
どうみんなが集まりたいって思うという組織を作るか。
これちなみに個人化していくというのはどういう状態になっていくってことですか?
スクローバーでいうならプロフェッショナルとかってなりそうですけど、もっと改造度を高めるとすると。
改造度を高めると、やっぱり担う役割と担える役割といったらいいのかな。
そのレベル感によって、変な話、給与の高が決まっていくっていうことになっていく。
はいはいはい。
私はこれができますと。
そうですね、あなたにはそれを頼みます。
ちなみにこれはいくらですみたいな。
単純化するとね、本当に単純ではないんだけど、一緒となるのはそういう考え方。
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今までふわっと役割とか言ってる感覚よりも、
もっと職務として何を担えるか、その能力は備わってるかみたいなことが問われていて、
あなたにはその仕事はまだちょっと任せられませんよということなのか、
ぜひぜひ期待もできるし、大丈夫だと思って次のステップに行きましょうっていうのが、
今まで言うと職能登給みたいな言い方をしてたけど、
やっぱり職務におけるその能力、役割、登給っていうのが作っていかざるを得ないんじゃないかなと。
だからすごく伏線化していくと思うよね、登給制度自体がね。
伏線化っていうのはどういうことですか。
例えば経営力とか事務職系の登給の考え方と、
営業の考え方と、開発系の考え方と違うしっていう感じかな。
なるほど。
じゃあより職種に合わせた登給制、職務ベースの人事制度みたいなものを作っていくことになるだろうことは、大きな流れなんですかね。
そうだと思います。
なんとなく今ほとんどの会社でやってる評価制度の中心は、何とか力がありますかとかあるけれども、
やっぱりどちらかというと、仕事のしている状態、状況を評価に反映させてるというのがすごく多いと思う。
非常に協力的にやってくれるとか。
もちろん成果っていうのはあるんだけどね。成果を出すよと。
でも成果を出すにあたってこれだけのことはできてくれるし、こういうふうに自分のタイム以外にも協力してくれるとか。
とにかくひたすら目標に向けて意欲的に頑張ってるとか、周りを興奮するとか。
そんなようなことまで含めて、彼女は非常に人材として高い価値がありますよということを評価してる気がするんだけど。
なるほど。
そういう集合の中での在り方みたいなことは、なかなか評価の対象としてはしづらいので。
はいはいはい。
そうすると、あなたは何ができますねっていう話をしないと個人側も納得しないよね。
うんうんうん。
だと思います。
なるほどですね。
かなりテーマとしては課題感っていうんですかね。課題設定は明確になってきましたが、
そんな中で、でもそうですよね。どのように考えていけばいいかという感じでいくと、
この今の話をベースに、ちょっと個別の質問に寄せていくと、
オフィス機能は収縮させて地方とかに分散化させる感じで、実態がリモート60倍以上になってると。
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はい。
っていう中で個人化は免れなそうですよね。
何を組織力として集まりたいという組織の中心についてエンゲージメントを高める根拠にするのかと。
いくと、どこからどのように賢していくものなんですか。
これね、非常に抽象度がまた上がっちゃうんだけど、
新しい拠点を構えるってすごい会社としては、社員に対してメッセージを送る最大のチャンスなのよね。
つまり我々はこれからここに向かうっていうことを再設定かもしくはもっと深めて設定しやすくなるので、
さっき言ったところがここは発想をする場だよって言ったら、
もうとにかくクリエイティビティを高めるために我々はこれから一生懸命やるんだっていうようなことをメッセージとして言える最大のチャンス。
そうすると、じゃあクリエイティビティっていうことは、それぞれがどういうふうに表現するのかって落とし込みなさいっていうことを言える機会でもある。
そうすると、個人個人のクリエイティビティとは何かっていう定義をさせることができれば、それに対して評価してあげることができる。
そうすると新たなる軸の評価軸もできるし、メッセージも送れるしっていうことになるので。
そうですよね。確かに個人化していく流れがあるけども、社員の方々が既存の仕事をしてた人たちがいきなりシフトするんで、
いきなり個人化しないですもんね、実態は。
でっかく見ればマクロで見ると個人化進むよねって話はわかりますけど、
経営者側から見れば、この人たちいきなり個人化ってしないよなっていうときに、
移転をきっかけにして個人化が進み、プロフェッショナル、自分のクリエイティビティが何かというのを立てるきっかけにするみたいなところなんですかね。
そうすると、だからこういうことを求めるし、これに対してちゃんと評価するよと。
なので評価項目も変わるよと言えるし。
そういう意味で言うと、じゃあいきなり評価制度を今すぐに作ろうというよりも、
順番的には少しまだって感じですかね。
だからね、何のメッセージを送るかを経営層でしっかり考える。
この移転とか分散化させていくということの意味ですね。
意味と社員に求める姿。
その上でちゃんと議論活発に、今後に考えてもらったものを集約する制度を作り上げていくというのが今後でやっていくことか。
非常に豪然フワッとした抽象論なんだけど、
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ここからやらないと、さっき言ったこの会社に参加したいかどうかは、
企業が発するメッセージが魅力的かどうかで決まってくるので。
じゃあ今回この分散化の意義を、役員、ボードメンバーたちでどうするのかというのは、
この人事院担当役員の方中心に議題を持って、まずは固めるというところからですかね。
だから移行期間であれば、今までの評価制度をそのままやるというやり方も一個あるけど、
思い切って今年は評価はしませんと。
ただし特別上長から見ていて、
この人はどうしてもこういうプラスアルファの評価をしたいという人に関してのみ申告してください。
みたいなやり方の1年、1年半をやってみるのも、
一つの移行期間を受けるメッセージとしては伝わりやすいんじゃないかなと。
なるほど。分かりました。
というわけで今日のあたりはここで終わりたいと思います。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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