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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、円道一樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今日は前回の評価制度の見直しを考えていらっしゃる
社員が35名ぐらいの会社さんのバックヤードの責任者の方から
ご質問をいただいて、ぜひ前回のものも聞いていただきたいんですが、
全体像としてのポイントとして、考えていく上での思考のヒントを
井上先生から教えてくださったんですけれども、
今日は格論にもうちょっと入っていこうということで、
続きになるんですけれども、いきましょうか。
この質問者の方から、社長がどういう目的感を持っているか、
記載はされてなかったんだけれど、やっぱり今の社員さんの状況を見て、
もっと利益だとか効率だとかっていうところを高めていきたいと。
そのためにもっと頑張ってほしいんだけどなという思いがあって、
それをちゃんと評価に入れようと。
そこで注意喚起も含めてね。
こういうところをみんなで目指してくれということを評価制度を入れることによって、
感じてほしい、気づいてほしいっていうことが、
たぶん社長さんが一番言いたいことだろうということなので。
評価制度はあくまではツールだし目的ではないので、
評価制度を入れるよというための動きをしてしまうと、
評価制度が入るらしいということの噂とかそういうものばっかりが先行するから、
まず会社はどっちに向かうべきことを今しているのか。
何を大事にしたいのかというメッセージをきっちりまず伝えましょう。
次にやることは、評価のところのお話に行く前に、
この方がバックヤードの責任者だとしたら、そのテーマに沿って現状がどうであるかということを、
現場の責任者たちと話してほしいのよね。
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テーマに対して現状はどうか。
例えば、もうちょっと市場の規模を上げたいとか、
いくつかの方針が決まると思うんだよね。
この間は成長というキーワードを最後に言いましたけど、
仮に会社の成長をもっと加速度的に上げたいというのが、
トータルとしてのメッセージだとすると、
今課題となるのは市場の開拓、利益率の向上とか、
いくつかのテーマが出るでしょう。
それに関与するところの責任者たちと、
今どうでしょうね、これに関してという現状を共有することは、
一回やったほうがいいと。
なぜかというと、そこで今OKってなってる人がいるとしたら、
それが問題ではあるし、
それでそれはまだ足んないですよねっていう、
若干のまだまだ不足感、伸びしろ感を持ってる人がいたとしたら、
頑張んなきゃいけないねって、そのためにという、
基本のムードというか雰囲気を作ることができるから。
目的はそこですか。
まずまず。
文化情勢とまではいかないか。
空気作りのところ。
そこなんですね。
よく私が言う、理想と現状のギャップが問題点なので、
それを解決していこうというのが問題解決だから、
社長が言う解決のためには、
うちの現場としてはここだねっていうような意識に一旦入れとくと、
それでその目的か現場でもそこが大事だよねといったポイントを評価に入れていく。
これは何かっていうと、評価制度は前回の最後に言ったけど、
何を評価するのか、どの基準で評価するのか、
そして誰が評価するのかっていうことがポイントになるので、
まず何を評価するのかが、
35名ぐらいで一般的な評価制度を入れることが得策だと私は思わない。
なるほど。
もっともっと絞り込んで、この会社、この経営者が次に向かうために、
今みんなに求めたいことをしっかりと評価に入れればいいと。
ほんの少し個別具体で100社あったら100社違うんでしょうから難しいと思うんですけど、
ちょっとだけイメージする上で具体的に言うとどういうこと?
例えば評価制度って行動評価なんかで言うと、
責任感がどうですかとか、それから貢献度はどうですかとか、
そういうことを評価していくじゃない?
そうですね。
うん。なんだけどこの会社が、例えば前回のお話の中では利益を上げたい、
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効率を上げたい、例えばもっとこんな市場に向かいたいとか、
この会社成長させたいっていうならば、
各ポイントどころにおける、そのための社員として基本的に持ってほしい、
ある意味ではスキルとスタンスって両面があると思う。
なるほど。
うん。それをメッセージとしてきっちりと作ることが先。
だからモーラ的な世の中にあるモーラ的な評価制度を借りてきちゃわないほうがいいということ。
モーラ的っていうのは細かいぐちゃぐちゃした10項目、20項目の前に、
コンセプトというか抽象度高い1つのテーマとしての設定のほうが大事という意味ですか?
私はそれを、例えば営業部、市場開拓、そして新たなる市場開拓というテーマがあったとしたときに、
市場開拓はどうしなきゃいけないかなっていうことがあって、
今期はまず市場調査をしよう。
だったら市場調査に対してどれだけ動いたかっていうことを、評価に入れたほうがいいと思う。
やっぱり利益率を上げるために、営業は見積もりの制度を上げるとか、交渉力を強めようとか、そんなこともあるかもしれない。
そういうテーマをしっかり焦点を合わせて、今年これに向かっていこうねという、ある種目標管理的な要素に近いけど、
それをシンプルに絞り込んでやるのが、今はこの時期はいいだろうなと思う。
という前提で評価制度をつくっていこう。
そうそう。
この間から言ってるのは、課題は何なのかという焦点をまず浮き彫りにした上で、
頑張った人を評価するよと。
その課題が非常にまだまだ幼稚な課題であっても構わないから、それをまず評価対象にするよと。
日常の業務をやる上での細かいことのやるべきことを改めて評価項目にしてやることも大事かもしれないけど、
今までやってないので、そこは。
急に出てくると戸惑いも出てくると思うので、社員さん側もね。
今まで言われてないのにみたいな。
だったら、例えば成長のためにこれが大事なんで、この焦点にみんな頑張って課題を設定してくれと。
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もちろん日常業務を滞りなくやることは前提だよということは言っておきながらね。
なるほど。
35名ぐらいでちょっとイメージすると、多分バックヤード側の方と、筋を作ってるような売ったりする人たちと、
業界が今回はいただけてないんでわからないですけど、仮に作ってる舞台があるとしたら、分かれるじゃないですか、少しユニットが。
多分そこが大きな会社よりも境界線がぐちゃぐちゃしていながらみんなで連携してやってると思うんですけど。
そのテーマが1個ってなると、やっぱり営業側とバックヤードで全然課題設定も違うから、
ここは大きくテーマが目標っぽいのが3つぐらいテーマが上がってくるとか、そんなイメージでもいいってことですか。
そういうことね。
私は全社共通の評価制度を作ろうとすると、このぐらいの規模の時期は、かえって評価者もまだ訓練されてないと思うので、
たとえばさっき言った責任感とか効率に関する評価が出てきても、翻訳力がないと思うんだよね。
うちの部署における効率ってこのことを言うよねという翻訳力が未熟なときに、
全社共通のキーワードってやると抽象度が高すぎて、あんまり使えないんだよね。
みんな35名勝手な解釈でバラバラになっちゃう。
だったら営業、今年はこれだよなっていうふうにしてったほうがいい。
それでこの社長がマイナスポイントをつけたいことがあるとしたら、
これはこれの部分についてはマイナスするよっていうのは言ってもいいと思う。
つまり、マイナスにすべきだと感じていることは何なのかを表現しながらだけど、
何に頑張ってほしいかっていうことをメッセージとしてしっかり落とし込む。
それはすごく仕事ということの、よく大規模が使うような評価制度みたいな、
網羅的なものではなくて、今の時期は構わないと思う。
なるほどね。
一律でこうなんだっていうゴールに向かっていくっていうよりも、
スクラッチで作っていく、自社の独自の評価制度は当然なんでしょうけど、
作っていくっていう発想に立ってないと、
全人評価制度って買ってきたパッケージを突っ込むみたいなところに行きがちになりますもんね。
その束ねたものの構成とか検証するのは、35名ならば社長がやるべきだと。
だから誰がどの基準で判断するかは、社長の基準で社長が最終的に判断する。
社長が決めるってことですね。評価者が社長ってことですね。
最終的に。
ただ、現場の責任者に評価はさせるのよ、もちろん。
だから逆に言うと、私がよく言う評価会議っていうものが必要で、
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そこで現場の責任者がA君については、Bさんについてはこういう評価にしたいと。
このポイントについてこうだった。
ただしこういう困ったことがあったんで、ここだけマイナスしたいとか。
そんなようなのを言ったときに、最後に社長が、
もしかしたらこのバックヤードの方と一緒に慣れてもいいと思うんだけど、
それはB評価だねっていうふうにしていく感じ。
あくまでも独自的に社長が35人バーッと決めるって話ではなくて、
評価会議という対話の場でちゃんとやりとりしながら、
各自の責任者たちが評価するという責任観のもとで集まって、
その最終的な責任を、そのぐらいの規模だと代表社長が負ったほうがいいんじゃないかってことですか。
社長がどの基準で判断するかが大事な共通理解になるので。
ああ、だから基準を整えず、共有化するっていうために、
あえて今のフェーズだと社長を基準に置くっていうほうが、
結果的に評価会議のメンバーたちがみんな揃うって話になってくるんですね。
評価会議で評価者は自分なりの意見と考え方を述べる。
ただ、35名なら社長は顔がわかると思うのね。
そしたら、いやその基準じゃ甘くないかって話せるし、
いやもう今年入ったばかりのやつにそんな厳しいことを言ってもしょうがないだろうみたいなことも逆に言えたり。
なるほどね。
社長はそういう基準で考えるんですねを統一する時期が必要なので、
スタート時点はそうした方がいいと。
そのときに、いやでも社長それっておかしくないですかをちゃんとやりとりできる評価会議の場だと最高に良さそうですね。
なのでできたら、責任者側、この方も含めてね、
誰かが議事進行的に冷静に回せる人がいるといいねっていう感じ。
まあそれがこの方なんでしょうという感じがしますけどね。
やってほしいですよね。
だいぶ全体像としての足りなかったポイントと、実際に進めていく上での確論としてどういう思考のプロセスでやっていくのかというヒントをいただいたような気がしますので、
実際にここから動き出すと、まあ評価制度はね、いろいろ問題が浮上してくるもんですからね。
ぜひまたいただけましたら一緒に考えていきたいと思いますのでお待ちしております。
ぜひ生々しいご質問、楽しみにしております。
ということでみなさん、終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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