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井上健一郎の組織マネジメント研究所。組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、最近よく言っている気がしますが、質問が増えてますよ。
ありがとうございます。
なんか嬉しい一方でね、みんな悩んだなっていうのを感じますよね。
そうですね。なんか、もしかすると、ちょっとコロナみたいな影響が下火になった分だけ、動き出すと出てきちゃう問題とかね。
組織が活発になり始めているかゆえにみたいな。
そうすると、そこが出てくるというか、ほころびが見えちゃうとか、いろいろあるかもしれないね。
あるかもしれないですね。本当にそれぞれ皆さん、結構深いご相談いただきますので、15分内でどこまでいけるかわかりませんが、しっかりやっていきたいので、早速紹介させてください。
まずですね、今日は飲食業の人事の38歳の方からですね、ご質問いただきました。ありがとうございます。
早速紹介したいと思います。
いわゆるZ世代の部下がおります。
この部下を育てていきたいのですが、なかなかうまくいかず、部下の仕事の抜け漏れチェックを続けている状態です。
そのため、私自身の仕事も進まずに困っています。Z世代は大変だという私の偏見が入っている可能性があります。
いろいろと方法を試しているのですが、なかなかうまくいきません。
井上先生、アドバイスをいただけないでしょうか。
具体的にですが、任せたい仕事のマニュアルを渡して、細かい部分を教えている際に、メモを取っていないので大丈夫かと聞いたら、
覚えますというので、そのまま説明をし、仕事を任せました。
進捗具合を聞いたら、結局指示したことができておらず、私が対応する形になります。
どこが難しいのか、何がわからないのか、今後どうしたいのかを聞いても、もっと上の仕事ができるようになりたいと、
目の前のできていない仕事の言葉は全く気にしない様子です。
そこで不明部分が出たら聞きにくいように伝えたり、タスクを時間ごとに区切ったものを作成して説明しましたが、改善されたのはわずか1日だけでした。
そろそろ心が折れそうです。
こういうことでございます。
指導の仕方という方向と、部下の方のある種リテラシーの問題みたいな、
両方とも可能性としてはなくないので、
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この方は一生懸命いろんな工夫もされているので、
指導者としての在り方に問題があるとは思わない。
ただその指導方法として、やっぱり自分ご自身の仕事もあるでしょうから、
プレイングマネージャー的な立場にもいるだろうと思うので、
なので忙しいさなか、チェックでさらに負荷がかかってしまうという状況からも、
抜け出せないといけないなとは思いつつ、
若干この今の状況で言うと目も取らないで覚えます?みたいな話が事実としてあるとすれば、
部下本人のある種仕事を覚える成長に対する学びのリテラシーが決して高くない状態の中で、
上司としてどんな工夫、どんなことをポイントにすればいいのかっていうことなんだろうなと思います。
ちょっと寄り道になっちゃうんだけど、
Z世代ということで語られているけど、Z世代の特徴っていくつかあるんですが、
この間僕テレビ見てて、やっぱりそうなんだってすごく感じたことがあって、
卒業式の様子を取材していた。
卒業する人に、大学で社会に出るにあたってどうですかっていう話を聞いてるんだけど、
ほぼほぼ全員と言っていいほど、会社で頑張ろうっていう気持ちよりも、
自分のやりたいことをやっていくんだと。
そのためには一つの会社にこだわることもしないでいたいとか、
ある意味では会社を利用して自分のキャリアをアップしていくんだとかね。
会社と自分との関係性っていうのを、
自分のためにいかに会社を使えるかとか、会社が役に立つかというか、
自分のためになるかみたいな視点はあるなと。
これはこの考え方がいけないとかではなくて、
たぶんいろんな社会的、時代的、いろんな環境の中で、
ある種定着している話なのかなと思います。
やっぱりある種、自分っていうものを中心に考えてる人が多いんだろうなと。
そこまで推測してしまうと乱暴かもしれないけど、
メモを取らないなんていうのも、
自分は自分のやり方があるよ、みたいなことなのかもしれない。
背景となる時間から見ていくと、そこにつながってるんじゃないかと。
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ないかと言うと、
その方向で考えると、細かい情報が積み合わせるわけではないので、
ずれたらもう一回質問してほしいんですが、この方に連絡いただきたいんだけど。
Z世代というキーワードもいただいた中からすると、
そういう推察が立つということですね。
つまりある種、平たい言い方をすると、
自分のペースですべてをやってしまうって言ったらいいの。
それを否定してはいけない。
会社がそれをするものでもないみたいな風土というか、ありますよね。
あるある。こちらもね、すぐ辞めちゃうような人も増えてるので、
辞めてもらいたくないなっていうこともあるでしょうし、
ある種丁寧さや優しさを指導の中で大事だろうなと思ってるというのもわかる。
それは間違ってない。
もしかすると起こってるギャップは、
この方なりに部下のZ世代の人の担当してもらう仕事をちゃんとやるために、
こういうことをチェックしてほしくて、
わからないんだったらタスクを分解して、
一個ずつやれたかどうかっていうチェックをしていこうとしてると思うんだけど、
それがすごく抽象的な言い方だけど、
相手にとってみると言われっぱなしになってる可能性があるんだよね。
この方が受け取ってしまってる可能性があるという意味で。
そうそう。細かくいろんなこと言われちゃうなと。
できるできないはちょっと置いといてね。
っていう受け取り方をしてるんじゃないかっていう可能性がある。
そうすると、部下の方の仕事をちゃんとできるようにするために、
いろいろ考えてあげてるというだけれども、
そのこと自体が共通認識に立ってないって言ったらいいの。
そのZ世代の方がもしかすると、
そういう言われっぱなしにわーっと言われてるだけみたいな形に
受け止めてる可能性があるというのは、
どこからそのように推察が立つんですか。
さっき言った、この時代の人たちのテレビで見たような背景と、
それとメモを取らない、覚えますって言ったりとか、
何がわからないのかとかいろいろ聞いたとしても、
もっと上の仕事がしたいと思いますとしか言わない。
つまり、この上司のこの方のペースでは、
ものが進んでないのよ、相手にとって。
そこを見てるんですね。
そこに無理やり上司の工夫をいろいろ入れたとしても、
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入っていかないのよね、相手に。
だから、まずはもしそんな余裕ないのかもしれないんだけど、
感覚的イメージとしては、一瞬放っておくぐらいの感じ。
リスク、エラーが起こっちゃいけないんだけど、
そこはちょっと管理しなきゃいけないんだが、
進捗の抜け漏れをチェックチェックして、
結局ご自分でやっちゃうっていうことであれば、
チェックをすることにすごく労力がいくので、
逆に細かくではなくざっくり見る方向で一回やってみる。
そうすると、本人の仕事力のある意味欠点が見えてきます。
何が言いたいかというと、細かくチェックすると微妙な調整を毎回かけていくので、
大筋でこの人はどう曲がっているのかが見えない。
例えば垂直に立っている棒が軸だとして、
それぞれ右に90度曲がる人もいれば、
左に90度曲がるような人も、ずれてるような人もいるとすると、
細かいところで右に5度ずれたときに、
ちょっと違うよっていうふうに修正を細かく加えていると、
本当は90度ずれちゃう人なのに、
その5度で修正しているから分かんなくなっちゃうんだよね。
本質が。
なるほど。
ちょっとイメージ論だけどね。
ゴルフの練習みたいなもんですね。
好き。
自分のことを言われた気がする。
ずれてるのにみたいな。
いや、なんだよね。
なので、ある意味では、
少し大雑把な進捗を見るっていうことを、
一回どっかのところでやってみていいんじゃないか。
任せたいって言ってるので、
これ任せるけどマニュアルはこれでって言ったら、
例えば極端な話、
このマニュアルを読んで、これをいつまでにやっといて、
わからないことは必ず聞いて、
あなたのやることはこの日までに間に合わせること。
だから途中で完成できないなと思ったら必ず言うように。
なるほど。
やり方も締め切りも、
相談していいも全部伝えた上で、
その締め切りは必ず本当のデッドラインは設定するとまずい。
もっと手前に置いとかないと。
修正するタイミングが必要なんだ。
で、この人は何が一番欠点として持ってるのか、
弱いところはどこなのかっていうのは、
そのぐらいやらないと見えないんじゃなくないか。
なるほど。
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だからまずは部下の仕事に対するリテラシーの状況をまず把握した方がいいよなと。
細かいところというよりも大枠の根本のまずここっていう、
扇の要的な問題を省略するところから、
ちょっと視点を変えてみたほうがいいんじゃないかと。
もっとざっくり言うと、仕事っていう課題を与えるので、
それに対してどう向き合うかっていう、
ある種意識意欲姿勢みたいな部分と、
能力として特に思考力あたりかな、
どう考えてちゃんとやるかみたいなところって、
大雑把に言うと二つの方向の力なの。
仕事力を支えるもの。
そのどちらあたり、どのあたりにこの人の欠点があるかが見えないと、
指導の方針が作れない。
なるほどですね。
これ井上先生の経験則ベースになってしまうかもしれませんけど、
この大枠の姿勢とか態度みたいな、意欲みたいなものですか。
っていうのと、思考力とかをベースとするいわゆる能力ですよね。
両方とも完全アウトっていうパターンが、
見ていくとどっちがまずだなってなるものなんですか。
会社の採用の仕方にもよるけど、
やっぱりいいなと思って取った人だとしたらね、
何かはあるはずなんだよね。
少ない強みかもしれないけど、
何かは持ってるんじゃないかと思うので、
両方ともアウトってことは、
なぐはないんだけど、
本当にどうしようもないなっていうことがあるとしたら、
これは違う側面で早めに対策を打った方がいいよね。
なるほどなるほど。
逆に言うとリスクかもしれないので。
そういうことですね。
でも少なくとも取ったタイミングで、採用してるわけですからね。
何かここは可能性とか光るものとか、
何かしらを感じてるんであれば可能性があると言ったんですけど、
両方本当にアウトっていう場合は、
組織的な問題社員として、
適切な対応をしていかなきゃいけないっていう話になるので、
ちょっと次元が違う話になる。
そうそう。
だから今この方が一生懸命指導してることは、
ある種、やらなければいけない作業を覚えさせる。
っていう段階だと思うんだよね。
そこで非常に細かく、この方からすれば非常にわかりやすく分解して、
説明してるんだろうけど、
それが入ってないっていうのが今の状態だと思うんで。
わからないできないのほうに、
とか意識が低いっていうふうに推測しすぎないようにして、
一回組織を見るようなチャンスっていうのは必要かなと思う。
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そのためには少しある意味放っておく。
放っておいたときにわからないことをちゃんと聞きにくるのかどうかとか、
いうことを少しやってみたほうがいいかなと思いますね。
大枠の話今回していただきましたので、
ぜひこれを進めていく上で具体的な話必ず出てきますから、
そのときは遠慮なくぜひ教えていただきまして、
考えていきたいなと思っております。
お待ちしております。
ということで、今日のとこ終わりましょう。
井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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