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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今週も質問が来ておりますが、ちょっと長いので早速今日は
はいはい、わかりました。
いきたいと思います。
2万人の社員ですというふうに書いてあります。
大手ですね。
課長って書いてありますね。
いきたいと思います。
面談の際、上司が私のことを育てるので覚悟してほしいと言ってきたのですが、
そもそも上司の仕事の仕方に納得いっておりません。
重箱の隅をつつくようなコミュニケーションばかりで、
一つ一つの細かい日報や報告、そのほかにも会社のルールをきちんと正確に守れという
指導ばかりをしてくる傾向にあり、目的や目標達成において考えるのであれば、
むしろそんなくだらないルールから部下である私たちを守ってほしいと思うような
人間だと私は思ってしまっています。
その根底にあるのは、私たち部下のちょっとした気持ちや大事にしている価値観などを
聞くようなこともせず、日常の業務での正論ばかりを一方的に伝え、
こちらの気持ちを汲み取ってくれるようなこともしないため、
全部下が嫌気をさせています。
なんでこんな奴のために頑張らなきゃいけないんだ、むしろやるだけ損だ、
という社員もいるような状況です。
人は人のことを変えられないという前提に立つと、
こんな上司の下で私たちが変わらなければならないのか、
そもそもなぜ私が変わらなければならないのかと葛藤してしまいます。
このような状況の中で、上司力の低い環境において、
どのように高いしていくことができるものでしょうか。
よろしくお願いいたします。
いや、こういうのもまたよくありますよね。
やっぱりそうですよね。
よく歩くとって言っちゃね、この方にとっては大変なことだと思いますけれども。
一つだけはっきり、これはたぶん間違いないだろうと思うのは、
例えどんな上司である人であろうが、
お前を鍛えるぞって言ってるということは、
この本人ですよね。
っていうのは、鍛えされてることは事実。
例えば上司として、
俺の仕事の仕方を教えてあげるぞ、みたいなモードになってるんだろうと思うんでね。
だから教えることが良いと思ってる。
その人のために、この本人のために、
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良くなる方向で僕は言うよって言うつもりでいるんで。
どんな細かいことであろうが、正当性を欠くことであろうが、
この上司にとっては、より正しい方向がそれだと思っているっていうことを言ってるんだと思います。
だから、2方向くらいからの捉え方があって、
一つはね、すごい細かいことを言ってるって言っているので、
時たま私が抽象と具体の話なんだけど、
ちょっと違う話をあえて挟むと、
何も知らないで入ってきた新人の人にとってみれば、
具体的なことがわからないので、
例えばここをとにかくきれいにしといてくれよって言われても、
きれいにするってどうしたらいいんですかって話になるから、
例えばこれはあそこにしまって、これはここに戻して、
ここはちゃんと磨いてとかって具体的なことを言わないとわからない。
でもそれを覚えた人にとってみれば、
あそこにしまって、これはこうやって磨いて、
ここはこういうふうにきれいにするんだよって言って、
今わかってますよってなるでしょ。
その人にはもうきれいにしといてくれよって言って、
はいわかりましたってやりとりのほうがいいわけよね。
つまり抽象度が高いほうがいい人と、
抽象度が高くちゃだめで具体的に支持しないといけない相手って、
両方いるよっていうので、
上司としては教育の場面では抽象度、具体度っていうのを、
相手に合わせてコントロールする必要があるんですよ。
まずね、本当は。
でもこの方は具体的にしか言えてない上司なのね。
だから、その見解からすると逆に、
なんでそれ言ってんですかの概念に上がってっちゃうって手はあるのよ。
つまり私たちの大切にしてることはわかってくれないっていうけど、
なんか細かいことをすごく言うとしたら、
わかりました、そうすると何がいいんですかっていうような、
つまりこの上司が、もしかしたらこの人は言語化できないかもしれないけど、
この人が大事にしてる大元の概念は何か。
それが、いやいやいや、会社のルールを守ることだよっていうことでしかないのか。
それとも、いや実はねと。
こうすることによって、
我々の部門の存在価値をちゃんと示しておかなきゃいけないんだよとか、
わかんないけど何かね、あったりするかもしれない。
そこは、もしそれにアプローチできたら、あ、わかりました。
だとしたら、この辺の部分については現場としてこういう使い勝手もあるので、
いいですかここはやらなくてとか、っていう調整をしていける可能性はある。
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ここでは相手がどんな人で、どこまでの細かさがあってっていうのをちょっとあえて無視して、
一般論で言うと、アプローチとしてその中床具体から、
相手の上司の概念的なところを引き出して、
いやだとしたらこうですよねっていう、
上司が指摘しているやり方以外の自分たちのやりたい方、
いや自分たちのやり方だってそれじゃ目的は達せるから間違ってないじゃないですか、
ということを証明していくっていうやり方が一つある。
あとは、違う意味では、物事の判断基準ってみたいなところがあるかもしれないよね。
物事の判断基準。この上司の方のですか。
そうそう。何を良しとして何を悪いと言ってるか。
っていうのは、ある意味ずっと見ていると傾向がつかめるかもしれない。
こういうところに細かいな。
もしくはこの上司が細かくないことは何なのか。
っていうのがあって、
例えばこの人の今の、
書いていたことにあるように、
実はどうでもいいことに細かくて、
すごく大事なことはあんまり言ってくれないみたいなこと。
そうじゃわからない、そのようなことが書いてあったよね。
価値観とかそういったこっちの感情のことは汲み取ってくれないけども、
一方的な正論の会社のルールとか決まったことは、
やれやれやれというようなニュアンスだったと思います。
だから、ということで言うと、
例えば部下として現場でやっていることで、
これは大事だと思っているとか、
よく言う、最近たくさん出てくる言葉の価値観。
価値観からくる判断基準、
ルールからくる判断基準じゃなくて、
価値観からくる判断基準のところの方が仕事は大事なので、
上司は何も言わないことについて、
どんどん持ちかけて相談する。
例えばこういうお客さんがいるんですけど、どうですか。
私はこう考えるんですが、どう考えますか。
どう感じますか。
上司の判断基準に沿った判断をどうするのかというのを、
ある意味突きつける。
その答えをもらうと、
実はルールよりそっちの方が重いはずなんですね。
そこが分かってきたら、そこから紐解いていく。
それは、言い方変ですけど、
意思決定をさせるような球を投げまくるってことですか。
意思決定をさせる球を投げまくるっていうよりも、
自分の意思決定したい方向を示しながら、
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あなたはどう思いますかっていうことをやりつける。
これ何が起こるかっていうと、
判断基準はこいつはずれないぞっていうところが、
もしくは意見が違っていても、
確かにこいつが言うことは間違ってはないよね。
判断の仕方がずれない、間違ってない、
もしくは適切だって思ったら、
上司って意外と任せちゃうのよ。
上司の気分として任せられるの安心感が出るから。
そうすると、ちょっと言葉が適切かどうかわからないけど、
違い封建の枠が広がるのよ。
となると、細かいことを言わさせなくて済む可能性が高まる。
なるほど、ここは確かにそうですよね。
例えば、営業運は例みたいにして、さっき言っちゃったけど、
例えば、今回この案件でお客さんからこういう要望が来てるんですけど、
私としてはこう思うのでこうしたいんですけど、どうでしょうか?
って言ったときに、それでいいんじゃない?って言わせるチャンスが多かったらめっけもん。
そうすると、さっき抽象具体じゃないけど、
今回の件ってこうだと思うので、
例えばチームのことについても、会社のルール上で言えばこうですけども、
ちょっと今回はここメーツ持ってくれません?みたいな話もできるようになるのよ。
ちなみに、あえて嫌な見方をしたときに、
この上司の方があえて立ち悪いというような表現をしたときに、
こういうふうにここ思うんですけど、どうですかね?と挙げたら、
そういうとこなんじゃねえの?みたいな。
そういう途線がずれてるんだよ、みたいな。
指導が入る、みたいな。
あった瞬間に、こいつにはせっかく井上先生に教えていただいたけど、
この味も腹立つ、みたいなことって。
いやなんか、万人の会社って書いてあったんで。
そしたらね、そうですか、わかりました、どうしてですか?と聞けばいいんだよ。
その人の判断基準を知ればいい。
あくまでそこが目的ですね。
どう考えてもおかしいじゃないっていう判断基準だったら、
もう適当にこの人がいなくなるのを待つしかないんだよ。
そういうのが、多くの常識力をこの人に求めることができるはずがないから。
なかなか現実としては悲しい結論ですね。
悲しいけどね。でもね、やっぱり2万人の会社だから言ってるので、いずれ人は変わるから。
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中小企業だったら変わんないんで、もうちょっと策は変えなきゃいけないかもしれないけど。
中小企業だったら、やっぱりいずれこの人だって変わるよっていうタイミングがあるから、
ある意味、反面教師として学んどいたほうがいい。
中小企業でやったったら、究極自分が辞めるという選択肢があるかもしれませんけど、
それ以外でどうにかアプローチするとすると、どうなんですか?
仕事の種類によっては難しいかもしれないけど、
僕だったら、自分の判断基準にかなりの自信があったら、
もうさっき相談してるっていうのとは全く別で、
その判断基準によって生まれる成功を積み上げちゃうね。
ああ、なるほど。実力講師でいくってことですね、結果で。
そう。これでこれだけのことができましたよねって結果として。
結果を認めることは絶対できるはずだから、
まあよくやったよってことになったら、初めてそこから俺に触れ、
いや、こういう場合はこうやるとうまくいくことが多いんですよ。
昨今現場どうしてはっていう会話になっていったら、
おっけーわかった任せるわって言わせたら勝ち。
なるほど。じゃあこの方の場合だとさすがに、
大きい会社だとやりにくいのかなと思うと、
まず一つは話を戻ると、相手の判断基準をとにかく明確にこっちが把握する。
判断基準がそれもありだよねって言うんだったら、
常にその判断基準でものを言われるぞっていうことは知っといたほうがいいので、
考慮を急げばいいのよね。事前に、先回りして。
こういう点から見るとAということですが、
今回こういうお客さんの特性があるので、
私としてはこのBという意見もありだと思ってるんですけども、
どうですかってぶつけたらAだよって言うじゃん。
でもBだと思うということは、選択されないかもしれないけど、
ちゃんと何の被害も受けずに話せるじゃん。
Aというものを横に置いてるがゆえに。
なるほど。上司の判断基準を握る。
あと先ほどの冒頭だったパン論のほうでいくと。
概念に迫っていって何でそういうんですかを探っておくと、
これも判断基準に近いんだけどね。
つまり何言いたいのでしょうかねっていう。
言っているのは何をもとに言っているんですかね。
要はあんた何言いたいんですかのところですね。
ここを追求していくというアプローチをとると。
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いや、なかなかしんどそうですね。
しんどいんだけどね、言われっぱなしになるよりも、
そのつもりで聞いていくと、こっちが探りに行くので疲労感は減るよ。
なるほど。目的ありますもんね。やりとりに。
ずれてるわ、この人。って思って。
まあしょうがないから上司だからなっていうのであれば、
さっき回りして、さっき言ったA案ということもあるでしょうけど、
今回B案ということも捨てきれないんですけど、どう思いますか。
でもAだろう。それはやっぱりこういう理由ですか。
でもちょっとBって言ってるのはここが大事だと思ってるんですけど、
ここについてはどう思いますかって、会話ができちゃうじゃん。
そこも相手だってバカじゃなければ、
まあそういうのもわかるよというふうに言わなくても、
思わせればこいつの判断はずれてないという証拠にはなる。
なるほど。
一度この話を聞いてアプローチしていただきたいですね、ぜひ。
まあちょっと行動だけですね。
行動をしてみないと。
でもね、なぜ言ってるかっていうと、
この方はやっぱり期待されていて、
今よりもやっぱりある意味高い位置に行く可能性がある方だと思うので、
今がいい機会ですよと。
なるほど。
うん。
超えられない壁はやってこないということで、
ぜひ頑張っていただきたいですね。
はい。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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