管理職の新たな役割
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、いきたいと思いますが。
特段ね、7月の5日ですか?
あまり何もなかったですね。
そんな話もしてますけどね。
ありましたね。
そんな中、8月を迎えての配信になるんですが、
ちょうど今回、井上先生がサロンをやるという流れもあったり、
ちょうど久々に緊急で、7月の31日と8月の6日のね、
セミナーをやるということで。
ただ、ポッドキャストの告知のみなんですね、あれ。
そうなんですよね。
お声掛けしたのが。
他のところで一切、誰にも協力も迷わず、とりあえずポッドキャストだけと思ったら、
いきなり満員御礼でまずスタートしまして。
どうなんですか、ご心境は。
いやいや、僕も久々のセミナーだったんでね。
やっぱりウェビナー形式だと、
リアルな会場の中での空気感みたいなのはなかなかないんで、
ちょっと難しいところはあるんですけれども、
でも興味を持って集まっていただいた方にね、何かヒントになればなと思いますし。
ちょうど8月7日から、前々から言っているオンラインサロンが開講しますので。
もし興味があれば、皆さんも私のホームページのところにご案内も入ってたりするので、
見ていただければいいかなと思います。
ぜひ関心がある方はチェックいただいて。
ガッツリというよりも、ゆっくりみんなで作っていきたいみたいな思いもあるみたいですのでね。
そういったコアな方々とまずはスタートしていこうかなということで。
代々的にはあえて告知をされていないと聞いておりますが。
久々のセミナー、私もちょっと時間があればぜひ参加したいなと思っていながら、とても楽しみですね。
という中で、そろそろ質問に行きましょうかね。
かなりあるんですけど、今日はですね。
ちょっと管理職の質問が最近扱ってなかった気がするので、それを今日はご紹介していこうかなと思っております。
いきますね。
最近プレイヤーとマネージャーの境界線が曖昧になってきており、管理職って何をやればいいんですかと聞かれることが増えました。
私自身、成果はプレイヤーでしか出せないと感じつつ、部下育成やチーム運営の責任もある立場です。
創造性と業務管理の重要性
今の時代の管理職の役割ってどう定義すれば良いものでしょうか。
はい。
管理職の役割の定義っていろいろあるけど、
基本的には以前は、自分たちのチーム・セクション・部門が担っている役割機能をしっかりと果たすために業務を管理するんだけど、
その業務は人が行うので、その業務に向けて人を管理していくよっていうようなことが中心だったと思うんですね。
やっぱりその結果をちゃんと出しましょうっていうマネジメントを主流だったと思うんです。
会社の未来とか、これからどうなるんだろうかとか、どこへ展開していくかっていうのは極めて経営サイドの話であって、
現場に行けば行くほど、やらなきゃいけないタスクをしっかりと成し遂げるということへの会社からの、組織からの期待もあっただろうし、
そういうエネルギーも働いていたろうなと思います。
当時の管理職的な。
前のね。前時代っていうのは言わないけど。
前時代。
今では言わないけど。
最近だって結構そうだと思うんです。
例えば営業であれば、営業はやっぱり売上目標に向かってみんなが日々やるっていう日々なので、
会社の将来がどう残るのっていう視点はなかなか持てないと思うんですね。
なんですが、とはいいながら、今の環境で言うと会社としては、
会社これからどうするんだっていうことは、今まで以上の課題であって、予定が立てられないっていう。
突然のようにいろんなものが出てきたり、突然のような環境変化が起こるので、
そうするとそれに対応もしなきゃいけないけど、
それを乗り越えた次に新たなることってどうするんだってことをつくんなきゃいけないっていう。
やっぱり創造性が必要になってきてるっていうのは、組織の会社の付け加わった大きなテーマなんですよね。
だから組織自体は、今後どうしていくのか、会社はどこへ向かっていくのかっていうことをつくり上げる、
創造的な組織でなければいけなくなったっていうのがプラスアルファされちゃったので、
結果のマネジメントと情報を統合しながら新しいアイデアを生み出すみたいな、
風土も文化も勢いもつくっていくこともしなきゃいけない。
それは経営者だけじゃなくて管理職の立場の人たちもしなきゃいけないよねっていう時代になったから、
やっぱり難しくはなってますよ。複雑になってる。
この方が言うように、そんな中でもね、また別に環境の中で人手不足みたいなこともあるので、
やっぱりプレイヤーとして働いてる部分っての管理職が多くなってるのは事実ですよね。
以前何回でもお話ししたけど、日本の課長さんの82%か83%がプレイングマネージャーなので、
課長がね。
うん。自分の比率、プレイヤーの比率どのくらいですかっていうのは7割くらいプレイヤーですよっていう人もすごく多いわけですよ。
ほぼプレイヤーだ。
で、それの最適なバランスの話もされましたよね。
そうなんです。あのときの話もそうなんだけど、
でも昨今、会社の新しい変化に対する対応力とか創造性が求められるとなると、
やっぱり管理職にいる人たちがプレイヤーでぎゅうぎゅうになってるとあまりよろしくはない。
だって余裕がない、余白がないので、いろんな試行錯誤っていうようなところへの意識が向かない。
やんなきゃいけないことで埋まっちゃうっていうことが多いので、自由度が狭まるよねっていうことで言うと、
7割あった自分のプレイヤーの仕事の何割かは部下にも委ねていかなきゃいけなくなる。
成長への意識
っていうことが意外と実は大きなテーマになってきてると思うんですよ。
マネジメントのテーマの中に。
だからこれからのマネジメントはどうあるべきですかっていうぐらい大きな意味ではないんだけど、
一個大事なことは自分のプレイヤーとしての仕事をどれだけ削っていけるか。
削らせるか。
自分しかできていないものをできる人間を育てなきゃいけなくなってきてる。
なるほど。教育のテーマになるわけですね。
ちなみになんですが、そのプレイヤー業務とマネジメント業務のベストな割合とはというのが484回でやってますんでね。
もし関心ある方はそちらも聞いていただくと立体的になるかなと思います。
そんな中でね、やっぱり経営者だけじゃなくて、現場のマネジメントまで含めてマネジメントがより意識しなきゃいけないのは、
人も会社も含めた成長っていうキーワード、テーマがすごく大事になってきているので、
そこへ向けていく。
ご自身の成長もいつまでもプレイヤーであることではないはずなんですよ。
ああ、まあそうそうですよね。
なので、やっぱり全員で成長っていう、より組織の中に成長というテーマをより強く意識していくというか、
入れ込んでいかなきゃいけないので、全部と言わないけど、ある側面で非常に成長。
かつてから部会育成は大事だとか言われているけど、
より自分も含めて会社も含めて、とにかく成長のために何をするかっていうテーマが管理職の方たちには、
今、もともとあったけど、より強い意識を持ってもらわなきゃいけないかなっていうのは昨今思うことですね。
より管理職って言われるところで言うと、やっぱり管理する。
管理コントロールをどうやって支配的に、支配的にって言い方がちょっと嫌な言い方かもしれませんけど、
前時代のやり方としては、やっぱり決められた上から流れてくるものをどうやって管理していくのかっていうことが管理職に求められる。
やっぱりもともとがね、マネジメントって有物論主義的なところから始まってるんで、
人をどのようにものとして管理するかみたいなところがマネジメントの一つだとすると極端ですけど、
そういう管理職が求められてましたが、やっぱり今は創造性とかってことを考えたりしていったときに、
教育の進化と管理職の役割
プレイヤーとしての自分の仕事をどう手放して、人を教育するのかっていう比重がより高まってるよねというのが一個テーマとしてあるだろうという理解でよろしいですか。
だから結果をしっかりと管理していくってことは、これは絶対持ち続けなきゃいけないテーマなんだけれど、
プラスアルファの要素、今言ったように成長というキーワードで人が育ち、能力も高まり、組織の能力も高まり、創造性も高まりっていうような方向を必要だとすると、
場合によってはそんなに人がいないからそれは無理ですよって起こるかもしれないけど、
ある一つのかレベルでも、この2つの結果成果のための業務管理と、やっぱり創造性とか人を育てるとかっていうためのマネジメントっていうのは、
もしかすると1人じゃなくて2人で背負わなきゃいけない可能性も出てきてる。
ちなみにここで今回言って育てていかなきゃいけないっていうテーマは、あえてキーワードが分かりやすかったので、
前時代の管理職的なものと今の管理職でいったときに、教育という中身においてもちょっと変わりはあるんですか?
かつての教育って、やっぱり結果が高まるというか成果が高まる、能力を高める。
決まっているというと語弊があるかもしれないけど、仕事力を高めるみたいな、
仕事の遂行能力を高めるって言ったらいいのかな。
そっちのほうが強かったと思うんですよ。
今はもちろんそれもあるんだけど、
世の中に対してのアンテナの張り方を強化するとか、
それから本人たちの意識の向き方を、社会全体を見る力をつけるとか。
若干そういう、あえて強要的と言ったらいいの?
そういうような姿勢意識を持たせることも大事になってきてるなって思いますね。
決められたことをちゃんと再現性あって、ただ再現性高くやるっていうことだけじゃなくて。
うん。だから、世の中に対するアンテナとかって言ったけど、
要はそれは自分に返ってきてね。
一人一人自分が成長するということは、
若い人であればあるほど、自分をキャリアアップできていけるっていう意識を持たせてあげなきゃいけない。
キャリアアップというのは、時には同じ組織ではないところに行ってしまうことも流動的になってきているんだけど、
やっぱり自分はキャリアアップしていけるんだっていう意識を植えること。
じゃあそのキャリアアップってどうしたらいいのっていうと、
一つの限られた能力を高めることじゃないよねっていう。
視野の広さとか、視座の高さとか、そういうものが必要なんだねっていうことが入れていくっていう感じかな。
そうなってきたときに、今の管理職の方って、
そういった意味での新たに求められる視座視野の高さみたいな教養も含めた、
今の社会をどう見ていくか、洞察みたいなものも含めてですよね。
本当の思考力みたいな話になってくると思いますけど、
そこを求められる管理職たちがその指導をしてもらってきてないところはあるじゃないですか。
なのに求められるって、なかなか大変なテーマですよね。
キャリアアップの重要性
うん、なので完璧に組織がリクエストするほど明確には今なってないと思うんですよ、今の部分って。
だから逆にこの方の質問者の方は、やっぱりプレイヤーとして頑張ってるんだけどなって思いがあるとしたら、
この方にまず個人的にもしあったとしたら言ってあげたいのは、
あなたのキャリアプランをもう一回考えましょう。
まず個人のとおりですか。
キャリアアップしていく、より高いレベルの仕事立場になる存在価値を作っていくってなると、
必要なものは、さっきから言う視野とか視座が必要になってくる。
だからやっぱり共通の成長のキーワードはキャリアアップだと思う。
ちょっとこの話でいきますと、キャリアアップ、そして視座、視野を広げ高めていく。
ということがテーマとなるが、これをやっていかなきゃいけないのに、それが重要だけだと、
いやそれが難しいんですよってなりそうなので、ちょっとこれ次回少し延長戦で、改めて延長というか、これをテーマにいかがですかね。
はい、いいですよ。
どんなテーマでいきます?どうやったら視座視野を高められるかとかそういう話?
になるのかもしれませんね。結果はちょっと違っちゃうかもしれないけど、
いい意味で視座視野っていうことを真ん中に置いた話にすると、いろんな話に展開できてるかもしれない。
なるほど。そんな方法があるならぜひ聞きたいという感じもしますので、楽しみにして次回またお待ちいただければと思っております。
ということで終わりましょう。井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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