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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上上企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、円道一樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれども。
前回はね、共感というテーマでね。
はい。
経営者のマインドサプリ、秋山ジョーさんのね。
はい。
コンテンツ、ちょっと交えながらやったんですけれども。
そんなこんなの中で、今日は久しくというかね、どのくらいですか。
今ちょうど7月、8月ぐらいの時期になりますので。
そうですね。今はね、実際には7月の頭なんで。
企業で言うと第1市販企業、3月決算であれば第1企業。
そうですね、クォーターがちょうど。
終わったっていうとこですね。
4月ぐらいから昇進したり、環境が変わる人たちも、
本当に続出してたタイミングからね、3、4か月経って落ち着いて、
一区切りって感じのとこもあるとは思いますけど。
そうなんですよ。私もね、今年はそういう意味でちょっと集中してんのかな。
4月にそういう自分の環境変更があった人たち、
新任の管理職の人たちとか、
契約社員だった人たちが正式採用されたりとかね。
なるほどね。
そういう方たちとか、新入社員とかね。
4月にそういうふうに環境変化をした人たちのためのね、
ワークショップとか研修みたいなのが、実は7月結構入ってて。
へー、たぶん続いてるんですね。
この間もやってきたんですけどね。
せっかくなんでその辺りの話をね、やっていけたらなって思って、
キーワード的には何かありますか。
まずね、中堅中小企業で言えば、小さな会社なんかで言えば、
トップマネジメント自体もその状態になってるかなとは思うんですけど、
私がこの間やった研修で言うと、新任の課長さんっていう研修だったので、
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いわゆる現場を管理監督する人たちのための話でした。
なんだけど、日本の課長さんって、これ2020年ぐらいのリクルートさんの調査なんで、
もしかするとコロナが始まったりもしてたところなので、
もっと上がってんじゃないかなっていうぐらいに思うんですけど、
いわゆるプレイングマネージャーっていうやつですね。
管理職でありながらも、自分もプレイヤーやってるという立場ですかね。
はい。さっき言った途中で、中小だったら経営者もそうじゃないですかっていうのはまさにそうです。
なので組織の集団が小さければ、よりプレイヤーとしての部分も結構あるだろうなと。
さっき言ったリクルートさんの調べで言うと、2020年当時で87%以上の課長がプレイングマネージャーだったっていうね。
あ、世の中の課長職と言われる人の実態は87%ぐらいがプレイングマネージャーのことですか。
12%強の人だけがプレイヤーじゃないと言う。
あ、そうなんだ。
そうですか。
なので、まさに森林の課長さんなんていうのはプレイヤーとして優秀でもあったらかなってるんでしょうし、
プレイヤーという純粋なプレイヤーとしてのマインドからマネージメントっていうのをどういうふうに切り替えていくかっていうことがすごい大事だよねっていう話でしてきましたね。
あ、そんな研修とかワークショップが多いということですね。
ポイントというかどういった観点の話が。
まずプレイングマネージャーって言うんだけど、考えなきゃいけないのは一つはどの程度をプレイヤーとしてやるのか。
マネージメントにっていう。
割合ね。
うん、どの程度の。
じゃあどの程度マネージメント業務しなきゃいけないと思いますかっていう話だと思うんですけど。
ちょっと待ってください。
管理業務と実際の実務、プレイヤーとしての仕事の割合の最適な割合があるという前提の話ですか。
あのさっきも言いましたが、リクルートワークスが当時調べたやつで、いろんなデータを見ると一つの傾向は明らかですね。
さっきも言ったように、大企業も含めていろんな企業の母体があるので、
小さな会社であればプレイヤーとしての部分はもうちょっと広がるのかなとは思うんですけども。
要は管理職がプレイヤーでやってる部分が多いとマネージメント業務ができない。
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マネージメント業務ができないことによってチームとしての生産性とかが下がっちゃうよねと。
ああ。全体を見る仕事がいないんで、みんなが交互に動いちゃってと。
だからチームの生産性とか成果っていうものにプラスに貢献してるんであれば、プレイヤーとしてやってる部分があってもいいよねっていう話なんだよね。
あ、じゃああくまでも指標として測る結果は生産性の高さが、チームの生産性が高い管理職の方のプレイヤーの割合。
ちょっと図表があると分かりやすいんだけど。
いやいや分かりますよね。全然分かんない。半分ぐらい。
そうするとね、これちょっと指標の数字はどういう意味かっていうのはちょっと置いといてね。
その資料で言うと、全くプレイヤーというものをプレイング用にやってない人で3ぐらいなんですよね。一つの指標としてね。
3っていうのはスコアと思われてるんですか。
スコアがね。ある計算式によるスコアが3なんですね。
なんだけど、3割ぐらいまでって逆に言うと3.27%とか、
要するにやってない人よりもチームの成果は高い成果を上げられるんですよ、生産性を。
管理職の方がプレイヤーとして動いてる部分が3割ぐらいあった方がチームの生産性が良いってことですか。
良いんですよ。っていうことは、ただし4割ぐらいまでも結構高いんですけど、
3割ぐらいから減っていくんですけどね。
で、5割以上超えちゃうとガーンと。
今私5割ぐらいって言いましたけど。下がるんですね。
下がっていっちゃうんです。
っていうことはやっぱり30%台ぐらい、4割弱ぐらいまでには抑えておいたほうがいいよねと。
多くても。
この調査では基本的には3割未満にいたしましょうっていう調査結果にはなってたんだけど、
でもさっき言った中堅中小なんかだと4割ぐらいは必要かなと。
これそうなってくると3割っていうのが一つの指標ってことですね、プレイヤーとしての。
あとはそうなってくると、中身ってどういう感じになるんですか?
プレイヤー業務と管理業務の境目って結構よくわかってない感覚があるんですけど。
ああ、素晴らしい指摘ですよね。
そこがね、やっぱり大きく言うと、他の人でできる。
だけど、人がいないからやんなきゃいけないんだよね。
自分もね。
すごくある話ですね。
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そうそう、これがね、ほぼ中心だと思うんですけど、これがね、やっぱり理由としてなんでやってるのっていう理由がほぼ6割がそれなんですよ。
へー、人いないから俺やるしかないよみたいな話ですか?
そうそうそうそう。
なるほど。
っていうことはね、何やっちゃってるかっていうと、ある意味誰でもできることをやってしまっている。
ああ、管理職である必要はないと。
そう。
で、これがあまり多く占めると、これを基本レベル業務っていう言い方をしてるんだけど、
それを管理職があまりやると、実はさっき言ったチームの生産性の貢献度っていうのは低くなっちゃう。マイナス効果がある。
これってどうなんですか?
私個人的には、そうだよねっていう納得感あるんですけど、
一方で、なんかお前もやれよみたいな圧力を下から上に感じるみたいなのもあるのかなと思うんですけど、
どういう感じなんですかね、実際世の中は。
なので、じゃあプレイヤーとしてやってる部分がどんな内容だと、
さっき言ったチームとしての成果とか生産性にもプラスの効果があるかっていうね。
いうことで言うと、誰でもができるようなことではなくて、
やっぱりマネージャーだからこそできること。
例えば、多セクションとの調整の必要な業務とか。
なるほどね。
このチームとして初めてやるんだけど、どう組み立てるかね、このやり方とか。
そんなような、やっぱり管理者としての立場が必要な、
権限も持ってる人が立ち振る舞ったほうがいいようなもののところをやっていると、
それがプレイヤーとしてやっていても、そっちのほうが効果としては高い。
今ね、遠藤さんが言ったように、それってマネジメント業務じゃないですか、っていう感覚にも近いです。
そうそうそう、どうなんですか。
それもあるんだけども、それは、でもやっぱり業務としてやってるって言うと、
一つの業務は自分でそれを完結しなきゃいけなかったりするとすれば、
ちょっとプレイヤーとしての部分っていうことにはなるので。
じゃあ、私にしかできない特殊なプレイヤー業務ってことですね。
つまり、さっき言った、タセクションとの調整の必要な業務で、Aという部下がやっていて、
Aの仕事の中でタセクションとの調整が必要になったねって出ていくのは、これはマネジメント業務。
ほうほうほう、ああ、何だ今の。何か確かに違いがありましたね。
うん、Aの業務なんだよね。
なんだけど、Aの業務を完成させてあげるための支援、サポートとして、上司としてタセクションと調整してあげるっていうのは、
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これはマネジメント業務に入ってくると思うんですよ。
ほうほうほう。
ちょっとここ難しいんだけど、ただ、ある業務が発生しましたと、
これタセクションと連携してやらなきゃいけないから、じゃあ担当私がやりますって言った瞬間に担当なんだよね。
じゃあ全体を動かすための支援業務みたいな意味で、管理者の業務ってことですか。
が、マネジメント業務。
ああ、マネジメント業務ってことですね。
ただいくつかの、1から10までの業務がありますと、
だけどこの9番目の業務って、他のセクションも関わるから、
じゃあやるなら、わかったわかった俺がやるよってやってたら、やっぱり一つの業務ではある。
でも今のですごいイメージつきましたけど、私も昔ね、大きな大企業にいたことがあるんですけど、
課長職?
はい。
確かに87の意味がちょっとわかる気がしましたけど、
ほぼその人って、調整業務しかやってないみたいな課長さんとかって言いますよね。
しかもそれがプレイヤーとしてのまさに、調整業務?関係者の調整業務?
なんかそこだけに命かけてますみたいな。
っていうのはあるので、ただそういう業務をやっていて、それがなおかつ3、4割であればね、
チームとしては成果が高くなるよねっていう話だと思うんです。
改めてちょっと時間も近づいてるんですけども、
そうなってくると今度、アンディショックのマネジメント業務か。
マネジメント業務はどういったものっていっぱいあるか。
いくつもあるんですけどもね、やっぱりやらなきゃいけないのは、方向を決めるっていうことが大事で。
まずこのチームとしてはどこに向かうか。
自分たちが成し遂げなきゃいけないことは何かという方向がちゃんと示せていて、
それに伴う進捗の管理をちゃんとできているかどうか。
そこに向かうためにやらなきゃいけないのが、
人を指導したり育成したりすることとか、ある意味では意思決定をしていくことが大事になってくる。
それに伴ってね、やっぱり起きた問題を解決するとか、
さっき言ったように調整するとか、ある種の調整機能ですね。
最終的には評価をするというか、人の評価もしなきゃいけない。
このあたりが管理者としての職務でしょうね。
今言った一連の話が管理業務ですか。
ポイントとなる概念で言うと何になるんですかね。
要はポイントとなる概念っていうか、
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いわゆるチームっていうものの全体の生み出した成果、
生産性をコントロールすることが大事なので。
そのために人っていうものにマネジメントするし、
実際に業務、タスクっていうものを管理していかなきゃいけない。
要は、我がチームが求められている機能や役割をいかに果たせるか。
っていうためにいろんなものを調整していく。
方向づけしたり、人にアサインしたり、役割を。いろんなことをしていくんですけども。
要は、このチームが会社全体の中から求められる機能や役割はなんだ。
それは、より高度にするためにはどういうことが必要か。
みたいなことの方向性を決めることが一番の業務でしょうね。
まさに管理業務って感じで、中小と高くなりますね。
はい。
そういうことですか。
一旦今日のところは、管理職の人たちに求められる。
良い組織における良い管理職の話なんですかね。
そうですね。プレイングマネージャーとしての。
プレイングマネージャー。
今日はプレイヤーとしてやってることは決して悪いことじゃないよ。
ただ、やってる内容とやってる割合というのは、
やっぱりどっかでは、いやいやそんなこと言ったって人がいないんですよってことにぶち当たるんだろうけれども、
理想の姿としてはどうあるべきかなというのは少し考えておいたほうがいいでしょうね。
3割出そうというキーワードがありましたね。
今日のこの全体のテーマにおいてまだ話を残すところはありますか。
もしあれば次回そのあたりを。
基本的には大丈夫だと思うんですけどね。
今言ったように、とはいえ人がいないんだからしょうがないよっていつまでも言ってちゃダメですよっていうのも言いたいので。
それはあれですか。やっぱり現場を見てるとその言葉が飛び交うんですかね。
いやもう最終的にはそれしかないですよね。
なるほど。そういうことですね。これがリアルな実態と。
だからこそ今の言い訳が出た方はね、ぜひ実態が自分はどういう状況になっているのかチェックしていただけたらというところですかね。
はい。
ということで終わりたいと思います。井上先生ありがとうございました。
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