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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
急に寒くなりましたね。
寒くなりましたよね。なんだかね、朝大丈夫ですか?朝起きた途中とか。
大丈夫ですけどね、急に涼しくなったなっていうか、寒くなってきたなって。
最近毛布出しちゃいましたよ。
それは僕も・・・
ですか?
うん、ですよ。
でもね、台風の被害があったから、皆さんね、体調崩さないようにしていただけるとね。
結構近くの方でも浸水被害とか、実はあったりして。
結構あれはあるんですよ。
ちょっとね、本当に大変だったみたいな。
そうですよね。なんか本当にひどかったですよね。
今回はちょっとね、全体的に東京、カネヤンのあの辺、ソワソワしてましたよね。
ね。
まあ、言葉でしか言えないけど、お気をつけくださいって言うんですかね。
改めてでも、ツイッターは登録しておいた方がいいなって思いましたよ。
まあ、そうね。やっぱり連絡手段というかね、こちらがどういう状況になるかも。
あ、でもなんかLINEなんかでも出てくるよね。
自分の状況を知らせましょう。
はいはい。いろいろアプリありますけど、やっぱりツイッター最後に残るっぽいね。
というわけで。
はい。
いっちゃってよろしいでしょうか。
はい。
今日の質問がですね、何て言うんですかね。これは部下の方なのかなという感じがします。
はい。いきます。
社長がどこかのセミナーで勉強してきたらしく。先週いきなり、我が社はホラクラシーの考え方を導入する。
グループごとに決定権を分散させるんだ。よって君がホラクラシーについて勉強して社内に浸透させるようにと無茶ぶりをされました。
どう対応していけばよいでしょうか。
社長がどこかのセミナーに行ってきて何か言っちゃうあるあるありますよね。
あれもね。
全員共通じゃないでしょうか。
うん。
ホラクラシーってね、言われていますけどもね。
はい。
フラットというよりも役職がないぐらいのチーム運営で、全てがチーム単位かな。
意思決定していくということ。
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場合によってはもっと大きく言うと、プロジェクトごとに進むような業務の場合であれば、案件ごとに集合する人間が誰がそこに集まるかもみんな自分たちで決めていくというような指示命令のない世界ですけども。
この社長さんが勉強してきて、なぜホラクラシーを目指すぞ、意思決定したのか。
最初にやることはそれからでしょうね。
そこ。
何を目的にしているかはやっぱり考えたい。
確かにホラクラシーがやりたくてホラクラシーをやっているわけではないでしょうからね。
だからホラクラシーのセミナーを受けて何に感銘を受け、自社の何をどうしたいのかというのが目的観。
さらにそうすることでどうなりたいのかという、やっぱり上位概念にある目的を3段階ぐらい聞いてもいいんじゃないですかね。
特に君が勉強しなさいって言われているんだから、あ、社長、勉強の最初ともスタートとして目的から教えていただきましょうって言われればいいと思う。
やっぱり目的がないものは試作はうまくいきません。
逆に言うと一回勉強、ちょっと上がりましたちょっとで触ってみますって触った結果目的が大事だということがわざわざわかってしまってもいいと思うので、目的は絶対確認して。
Why? なぜですかっていう。
今うちはこういうことが苦手じゃんとか、もっとみんなに自主的に動いてほしいんだよとかっていうことが目的っていうか希望。
みんなが自主的に動くことで何が痛いんですかっていうことをちゃんと聞かなきゃいけないかな。
井上先生もいろんな業種業界規模感も結構いろいろな組織会社見られるじゃないですか。
どうなんですか現場というかそういう話の風潮でホラークラシー実際にみたいな。
ホラークラシーっていうものに感度の高い業種業態とそうじゃないのはやっぱりあるかなと。
やっぱりよくある部下の時代といって不可実質な時代だからこそ新しいものを生み出す力がなきゃいけない。
新しいものっていうのは階層社会の中から生まれてこないとかいろんな考え方があるんで、
より柔軟性の高い組織を作ろうということに行くとどこかでホラークラシーみたいなのが素敵に見えるというか意味を感じるというかっていうのはあるんだけど、
でも片屋で今やってる事業を確実にこなしていかなければいけないっていうことも結構比重として大きいので。
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そっちはどちらかというとより強さというと再現性というか同じものをちゃんと作れるとか、
ある程度の質を持って商品供給ができるとかっていう何か確実な動きを維持しなきゃいけないっていうパワーもあるので、
そっちでいうと逆に言えばある種ちょっと守備的なやらなきゃいけないことを徹底してやりきるということも出てくるので、
そういうやるべきことが決まっていてそれを徹底実行するということがテーマだとすると、
場合によってはホラークラシーよりヒエラルキー社会のほうがやりやすい場合がある。
やっぱり軍隊がそうだったりするようにちゃんと縦でやるべきことが上位概念で決まっていて、
それを実行っていう舞台を下に落としていくっていうことがやらなきゃいけないことだとしたら、
それはそこにホラークラシーを入れたら悪くはないけど、
それこそそういう会社の中で入れる目的観というのがどこにあるのかわからなくなる。
要はホラークラシーがとてもよく機能するというのは、
実勢が本問じられるんだけど、
自主的にみんなが自分たちで決めてやるということが何かというと、
自分たちが接している社外、社会、顧客みたいなものにビビットに反応できるという強みがある。
つまり上位まで倫理書を開けるとそういう手間もかからないし、
みんなで決めていくし、みんなで決めたから当事者意識があるので、
責任を持って自分たちがやっていることの動向を見る意識も高まるだろうから、
結局は自分たちがやって向き合っている社会とか顧客とかに対してのスタンスとかが
非常にビビットで臨機応変で、それからスピード感があってみたいな。
何が大切かを探る力が強いとか、そういういろんな意味の効果が出ると思うんですよ。
自主的だからこそ当事者意識が強ければ強いこと。
そのためにやることなので、それを目指すんだけど、
特に日本の場合はルールに従って決まりごとがあって、
それをしっかりやるという方に得意な組織がまだ多いので、
急に入れると危険かもしれない。
だから何回も言うけど、入れたい目的が新しい事業展開をどうしても作りたいから、
新しい事業展開を作るというセクションだけホラークラシーの考え方を入れるとか。
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一気に全社的にというのはなかなか難しいかもしれない。
制度というか仕組みを変えるんですよね。
それとともに目的、考える、枠組み、思想的なものも変わると。
文化も変わりそうだし、いろんなものがこじれちゃいそうなし、ねじれちゃいそうな感じはしますけど。
非常に歴史を持って形を築き上げてきたところに形がある、しっかりしているところで入れるのは、
急に入れると危険かもね。
何か立ち上げようという時は、どうせこれ立ち上げるならさ、
ホラークラシー的に考えていこうよというのは適していると。
ということは一生懸命勉強してポイントはどこかということをご自分でまず勉強した方がいいと思うし、
その上で自社に合わせるってどういうことかなということが見えてきたら、ぜひまた質問してほしいんですけど、
よく人事評価制度をHRテック的に評価システムを導入しろみたいなので、
社長から言われたんでどうしましょうみたいな。
パターンでその目的を見ていくと、評価制度じゃなくて全然違う。むしろ表彰制度じゃないとか。
もっと言うなら営業研修した方がいいんじゃないのとか言うぐらいに目的からずれたソリューションが社長のアイデアだったりすることあるじゃないですか。
ホラークラシーとか最近で言うとティールとか思いますか。
その傾向ありそうな感じはすごいするんですけど、そのあたりどうなんですかね。
あるでしょうね。だから目的を確認した方がいいって言っているので。
ティール、ホラークラシーなんかの良さっていうのは、やっぱり基本的に昔から言われていることだけど、
本当に権限以上の意識が高いかどうかすごく背景にない。経営者が権限以上するんだとこの部分に関しては、
もしこけたとしても任せるって思えるかどうかが最初なので、単純にホラークラシーって言ってもそれがないのに、
結果全部指示命令が来てアイデアだけ出せみたいな形になると、ちょっと本来のホラークラシーではないよね。
そうですよね。でも確かに社長がこれ言っているってことは権限以上するという覚悟でもあるかもしれないとすると結構すごいですよね。
大にして多いのがみんながちゃんと意見を言えみたいなのが背景にある場合がある。
そこが目的にあることが多い。
だったらその目的に沿ったことをホラークラシーの中にある要素を入れたりとかいろんな要素をいろんなものを持ってきて、
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みんなが意見を言い合うという文化を作るためにどうした方がいいって考えた方がいい。
それだと最近ちょっと話が多い対話面談みたいなところもあるし、関係性を作ろうところがいいかもしれないですよね。
あとね、やっぱりその前にあるのは提案というものが必ず提案を起こさせるというか提案を受け入れるという場所を作った方がいいと思う。
提案を受け入れるという場所を作る。
会社に。
システムとして。
あとは横串で語る場所を作る。
つまりセクションに埋没しないで会社っていうスタンスで横断型の会議をセッティングする。
委員会でもいいから。
それは氷河会議とかっていうのは結構そうなりがちじゃないですか。
だけどやっぱりはっきりとして結論を出さなきゃいけないじゃないか。
例えばAさんの評価は何なのかっていうことを出さなきゃいけないっていうので、
氷河会議も非常にいい場でしょう。
みんなで意見を言い合うという風土づくりのためには有効的ではあるけど、
ホラークラシーまでのことを望んでるんだとしたら、
まずやっぱり提案、提案というもの、会社員が提案するという場を作るとか、
横串で経営人じゃない人たちが横串で会社の課題とかについて語り合うとかっていうことをまずやったほうがいいと思う。
その答えを明確に出して動かすとかいうことを目的にせず。
せずですね。
優秀な人が辞めちゃう理由っていうのはその辺にありますね。
と言いますと。
人間の方向性がよく見えないとかっていうのと、
それからやっぱり自分の言ってることが全然受け入れられないとか、
自分一生懸命考えてるのにとか、
だからやっぱり大事なのは活躍の場なのだよね。
まずは優秀な人ほどそのような欲しがあるので、
優秀な人が活発に活躍してるような場作りをまずするということから始めて、
それを全社員が巻き込んでやってくると、
若干直接的な役ではないかもしれないけど、
ホラークラシー的になる。
なるほど。
目的に合わせて部分とかをちゃんと採用していかないと、
そのまんま導入したらいいというものではなさそうですね。
ホラークラシーがいいというよりも、
ホラークラシーが持っている良さを作るためには、
もしくはホラークラシーによってできることももちろんあるんだけど、
何が最初にしないといけないかっていう、
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やっぱり自社を変えていくための手順っていうのは踏まないと、
形が整っている会社であればあるほど歴史があったり、
そういう会社であればあるほど難しいから、
ちょっと計画性を持ってやらないといけないかなと。
というわけですね。
まずは一回受け取っていただいて、
ホラークラシーを勉強してみて、
目的を聞いてみるぐらいから、
その目的とホラークラシーで勉強したいことの、
この要素が結びつくんだな、
接点だけは探してみてください。
この人がやることはね。
というわけでやってまいりました。
こういったご質問いっぱいあると思いますので、
また追加ありましたらお待ちしております。
というわけで本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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