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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
さて、いきますか早速。
今日はですね、ご質問したいと思いますが、品質保障、
食品の品質保障、品質管理の男性、40歳の方ですね。
はい。
いきたいと思います。
井上先生、遠藤さん、いつも拝聴させていただき、勉強させていただいております。
11月の放送会で先生が、優秀な人ほど自分の意見が反映されない社内フードだとやめてしまうと言われましたが、
まさにその通りだと思っています。
例えば明らかに会社全体としてはプラスになる複数部署にまたがる提案をする場合、
所属庁に相談しても面倒なことはしたくないのか、そこで止まってしまうことが多々あるように思います。
具体的にどのような仕組みがあれば、意見を反映していただきやすいのでしょうか。
ご教授いただけると幸いです。
はい。
ですね。
はい。
優秀な人が自分の提案が通るというのは、やっぱり自分の考えたことが通るということへの魅力なので、
これは結構重要な要素だと思いますね。
それが提案が通らないというところと、例えば変革が起こりにくいというのとちょっと似ていて、組織フード文化的には。
つまり、変えなきゃねって言っても現場が変わりにくい。
これは現場の実情は日々終われ、今やっていることを何とかこなさなきゃいけないという中で、
変わらなきゃいけないっていうことに関して、誰がそれをやるんですかっていうモードが、
お荷物を背負うような感覚っていうのがあったりするんだよね。
はいはいはい。
忙しいから。
で、もちろん変化を好まないというエネルギーももちろん人間働くので、
やっぱり覚えたことでそのまま安定的にやれる方が気持ちいいっていうのはあるのでね。
変わるっていうことに対する抵抗感というのはもちろんベースにあるけど、
一番組織的に大きいのは、
日常業、通常の業務をこなすことにすごく必死になっているところに、
プラスアルファ、新しいものに捉えしろというものを背負うということのマイナス感がすごくつくというのかな。
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で、それに今提案しても上司が喜んでくれないというかね、
っていうような話がちょっと流行っていると思うんだけど、
その感覚に似てると思うのよね、上司からするとね。
面倒な仕事を作るんだよ、そんな感じですかね。
でね、よく言われていて、
さっきの新しいこと変革を起こすときにどうしたらいいかというと、
もうこれね、結構別ミッションで特別ミッションみたいな位置づけでやらなければいけないことが結構多い。
例えば社長直轄のプロジェクト化するとか、
あえて言えば、別会社のほんと小さな会社立ち上げて別に始めるとかぐらい、
別のミッションが大事というふうに明確に指名してあげないといけない場合があるということが似ていて、
やっぱり優勝な人の提案とか、要するに社員の提案を上げるための工夫としては、
通常のヒエラルキーのラインの、例えば冗長に上げるとかっていうルートでの提案じゃないルートをちゃんと別に作っておいたほうがいい。
で、僕はよく100人以上のとかね、200人、300人ぐらいの規模になって以上の規模になった会社さんにやっぱり言うのは、
変革っていうテーマと同じように提案を受ける、新しいものに捉えする意見を吸い上げるという機能をしっかりと専門特化して持つ部署は必要ですよ。
その部署に提案する。直接。
経営企画とかそういうタグですかね。
そういうタグのところでいいと思うので。
新規事業開発したとか。
トライアンドエラールームとか何でもいいんだけど、そういうようないろんな人が自分が思ったら言ってみることができる。
そこには新規やるとか新しい提案を実行するための必要な予算も持っている。
そして場合によっては、そこの部署が人事と連携しなきゃいけないけど、現場の意見をあえて多少抑えてでも、人をアサインできる権利もある。
場合によってね。
そういう権限を持った別の部署を持ったところを立ち上げないと、意外と提案制度とかイノベーションのことが推進しにくくなっている。
だからやっぱり優秀な人が優秀な提案をすることができたとしたら、まず吸い上げるシステムとしては、通常のヒエラルキーのラインの上下関係の中で下から上に上げていくというのはなかなか提案としては通らない。
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しょうがない。
別ライン。
別ラインを設けるというのが一つ。
一つなんですね。
あとはね、優秀な人が、個別の提案もあるんだけど、こんな言い方されることがあって、優秀な人への最大のご褒美は何でしょうか。
優秀な方のとっての最大のご褒美。
最もモチベーションも上がり嬉しきことって何でしょうか。
自発的にやった結果、得られる結果とかそっち系の。
あるよね。
何だろう。
あのね、優秀な人と仕事することなんで。
人ね。
優秀な人は優秀な人と組みたいな。
なるほど。
でも通常、優秀な人を分散するんだよね。
はいはいはい。
やっぱり限られている人材だから、いろんなセクションに分散する。
確かにそこが一緒になることはない。
なかなかないでしょ。
確かに。
だから優秀な人をピックアップしたプロジェクトを作るってのも一つのこと。
優秀な人が集っていれば、必ず提案というか動きになるから。
そしたらそれはもう提案が通ったと同じことになるので、もっとより具体的に自分たちでプランを立てることもできるかもしれない。
なるほどね。だからもう部会作るぐらいの感じで、優秀なやつら集めて。
これね、できたら地域なんかで企業を超えてやればいいよね。
世の中であるJCとかって一応そういうための本来はね、機能なんでしょうけど。
でももっと具体的に、例えばある企業群が3社が集って、何か自分たちの3社に持ち寄った新規事業ができないかとか、
ということを考えるような場所を設けるとか、
あえて前段として優秀な人材を集めた3社共同の勉強会をやるとか。
ほうほうほう。
で、集めるのはとにかく、なんかあの人すごい。
優秀な人は結構優秀な人に対する感度があるから。
確かにそうですね。
できるわって、もう嬉しくなっちゃうんだよね。
人ね。
人。
なるほど。
だからルール仕組みでやるのと、そういうふうに優秀な人を集めてあげる場所を作ることによって、
その提案だけではなくて、優秀な人が持っているエネルギーを、なんていうのかな、有効にこう、出現させる。
そうですよね。エネルギーを開放していきたいのですよね。
そうですよね。優秀な方。
優秀な人同士じゃないと、そこの関係にしかエネルギーの開放はないですもんね。
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そうですよね。
だからそこはね、一つこれからの中で言うと、一社だけに留まらなくてもいいから、やっぱり優秀な人間同士を集める場っていうのを作るっていうのが重要かなと。
なるほど。
なんかもうど真ん中回答いただいてる感じがしますけれども、そんな中で質問としてはどうなんですかね、具体的にどのような仕組みがあれば。
まさに今日もそういうことですね。
話いただきましたが。
またね、私たちなんかもやってあげなきゃいけないのかもしれないね、そういう場を作るっていうのはね。
クライアントさん関わってる人ですか。
関わってる人たちに、優秀な人たちはちょっとここに。
企業のね、横断的な家庭とか。
参加させてみて。
幹部みたいなクラスの人たちを集めて。
それは面白いかもしれないですね。
何かのテーマで考えるとか、一緒に意見交換するとか。
なんかそういうことがあってもいいような気がする。
確かにね。
なんでしてなかったんですかね、僕たちね。
いくらでも言われればできますよね。
できるでしょ。
やらなきゃいけないのが最近思い出してるんだけどね。
確かにね。
トップ同士でのあそこの感じの下だったら集まれそうだなみたいなのいっぱいいますね、確かにね。
本当っすね。
で、そういう良くなる人とかが集まって、刺激があるし、お互い。
で、そこで自社で持ってる課題とかね、持ち込んでみんなで、
それってこうなんじゃない?とか話すことで、
まあ、何だろう、訓練にもなるし。
そうですね。
CQP経済学校去年してた時って、結果的にそういう場になってましたよね、井上さんの解説に。
懇親会とか。
懇親会とかになるとそういう人がね、集まるので。
未だにあの方々は集まったりして、情報交換したり意見交換してるらしいですからね。
井上先生のセミナーやらないんすかって最近やっぱりすごい言われちゃってるんですよね。
そうですかね。
言わなきゃ、やらなきゃですね、これね。
なんかね、やりましょうね。
ちょっとこういうのやってほしいとかいう意見もあれば是非ちょっといただいて、
そうですね。
そういうのも上道ながら考えますんで。
やりますかね、来年はじゃあ。
そうですね。
ちょうど2020年ある。
企画しなきゃだな。
です。
はい。
あのねずみ年のね、やっぱり12歳のスタートの年でもあるし。
ああ、そうっすね。
本当ですね。
そっかねえ。
ねえですね。
ちなみに余談なんですけど、あまりエトとか詳しくないんですけど、どうなんですか、この2020年、ねずみ年は。
ねずみ、何ねずみだっけ、じゅっちっかんの方がどっちだったっけな、忘れちゃったな、急に忘れたな。
どうなんだろう、新しい、今年が、今年なんだっけ、何年だっけ。
最後なんで。
あ、イヌシシですね。
イヌシシですね。
そうで、やっぱり最後って、次に向かうためのものを内包してる時期みたいなのがあって、それは目が浮き出すっていうのがやっぱりスタートの時にあるので、何か変わりやすい年になってくるんじゃないかなと思うんですけどね。
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いいっすね。
じゅっちっかんの方、今ちょっとドラセルしてるので、それと合わせないと正確なことは言えない。
じゅっちっかん。
じゅっちっかん、きのえきのえとかっていう。
はいはい。
なんですよ。
そうか、ひのえ先生その辺お詳しいですもんね。ちょっと何か一回やりましょう、年、お話いただきたいですよ。
その質問の中で言うと、やっぱり優秀な人っていうのを提案で積み上げる仕組みっていうのがそういうのがあるんだけど、
例えばさっき言った、違う場所を巻くとか違う人たちを集めるとかって場の儲けっていうことはあるんだけど、通常の会社でなかなかしにくいよねと。
例えばさっき言った100人くらいだとね、なかなか集める場所とかから組織として提案を受ける専門部門なんて作りにくいよねっていうのは確かにあるので、
じゃあある意味50人から100人くらいの規模くらいになってきたときのそういう提案をやることっていうのは何かというと、やっぱ上司が吸い上げなきゃいけないんだけど、
これはね、ちょっとセクションは作れないんだけど、トップの人と直接会うきっかけは作っておいた方がいい。
トップの人と直接会う。
社内で。
社長とそのある意味現場の中で意見を提案力なんか持ってる優秀な人と言おうかな。
そういう若手とか中堅とトップがザックバランに話すのできる場所を作っておくっていう。
だから食事会でも何でもいいのよ。
みんなで定期的に3ヶ月に1回そういう現場の声を聞きたいというテーマでやったりとか、
あんまりホットライン風に密にしすぎるとこれちょっと大変になっちゃうんだけど、
どこか公約のルートを作って、ルールも必要だけどね。
どうやって直接社長に行っていいかっていうルールも必要だけど、つながるルートを作っておいた方がいい。
それは何でですか。
それはやっぱり現場の状況は、そういう提案、通常と違うものへの提案というのは受け取りにくい。
受け取らないことがいけないとは言い切れないので、立場上ね。
だから社長はそれは敏感だから、面白いねって言える人たちだから。
活性化のために立場上でそういうのを受け入れやすい人なのでつなげておくと。
サイバーエージェントさんとかって全役員が必ずランチとするみたいな仕組みちゃんと作って、社長すらも会うみたいな。
だからやっぱり直接経営人と会社の方向性を考えてる人と話ができるっていうのがいい。
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確かにね。
そうですね。
というわけでぜひやってみてください。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
本日の番組はいかがでしたか。
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