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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ております。
嬉しいですね。
今日の炭酸は?
前回と一緒です。
引き続き。
引き続きです。
紅茶でございます。
はまってますね。
必ず炭酸水の横には普通の水があるという。
この順番。
この順番なんですよね。
これが井上先生のスタイルですので、ぜひ皆さんも炭酸水の横には水を置いてください。
これで1リットルですからね。
そうか、結構飲みますね。
これどうなんですか、1日に?
一応だから2リットル飲むっていう。
そんな感じなの?
ただね、食品からも水分で取れるので、1日2リットルといっても、水というかこういうふうに、本当、液体だけで2リットルじゃなくてもいいという。
でもやっぱり1リットルから1.5リットルくらい飲んだほうがいいよと言われてるので。
水として。
だから朝起きたらバット飲んだりとかしながら。
で、これ水ばっかり飲むと吐けるでしょ?
だからやっぱり炭酸が。
で、さらにフレーバーと。
でもね、フレーバー飲んでるとすごく単なる炭酸水が欲しくなる。
へー。
炭酸水が好きなの。
本当に好きですね。
炭酸、本当に好きですね。
昔ね、炭酸って体に悪いっていう擦り込みがあったので我慢してたんだよね、若い頃。
解放されちゃったんですか、ここに来て。
でもそれありますね、コーラとかダメみたいな教育を受けた世代。
でもあれは当分でしょ?
でも炭酸がいけないみたいなイメージちょっとあったんだよね。
多分親から言われたのかな。
でもいいらしいからね。
炭酸は?
何かにあれなんだけど、アメリカなんかだとお医者さんが炭酸水飲みなさいって処方する時もあるらしいよ。
昔の日本のポカリセットみたいですね。
なんであんなにポカリセット飲めって言われてたのかみたいな。
今で気づく大塚戦略みたいな。
でもね、天敵だからね。
当分に気を付けるとは言われてないんですよね。
何の話すんだよ。
早速質問いきたいと思いますが、
今日は中小企業で働く社員の方からご質問いただいております。
社員ですね。
さていきたいと思います。
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中小企業で働いています。
社長や上司が営業に出てしまい、ほとんど会社にいません。
ほぼヒエラルキーのない社内は、それぞれの仕事を黙々とこなすという感じです。
社員同士は不満は言い合うものの、マネジメント当事者の上司がいないため、不満は解消されず、悶々とした空気が漂っているように感じます。
社内でプロジェクトばかり勝手に進んで、仕事だけが降ってくるということが、
社内放棄をされていると感じ、不満ややる気がそがれているようです。
経営層の一部が組織マネジメントも起こっているという状況のため、社員同士をつなぐ人材がいません。
社内に活気がなくなってきていると感じている一社員として、どのように動いていったらよいのでしょうか。
これはあるある過ぎて、中小企業全部ではないぐらいの勢いです。
社長や上司が営業に行っていたり、実際にその会社の仕事のビジネスの主役となって動いているという会社だと思うので、
そういう会社が多くて、大体2,3人でみんなで意気投合して作った会社じゃない限りは、
僕なんかもそうですよね。今はまだそんな組織化をしていないけど、まだまだこれからも事業がアイデアを生み出したいと思っているけど、
何か生まれた時に、これは一人ではできないなと思うと集める。
その時の集め方が、バックヤードを集めるよね。
まずそうですね。
自分が主となって事業を展開するための部分をやると。
例えば営業をやるとか、私なんかで言って問題解決のためのお手伝いをすると。
それをするのは僕ですということだと思います。
でもずっとすると連絡とか全然できないじゃんとか、細かい事前の打ち合わせができないとか、
というところをだんだん人にやってもらう。
つまりサブ的な仕事をしてもらいたいが故に人を集めるということが、初期に起こりやすいエネルギー。
10人から20人くらいまでその雰囲気がずっとあって、だんだん広がれば広がるほど。
ちょっと主役の2番手くらいの人も生まれ、20人くらいになる。
そうすると前面に出るプレーヤーが2,3人になりつつある。
でも他の人たちはそのまま他のサポート業務をやるということになっている。
2,3人がトップでポンポンポンポン走りまくっているから、いろんなものは中に入っている。
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下を支えてくれる人が強くなっている分、
その2,3人はどんどん走れるのでどんどん走っちゃう。
でもそれは支えてくれていると思うけど、業務として回っているにしかすぎないということに気づかなければいけない。
ここが大事。
ポイントはここですか。
じゃあ多くの場合、先頭を走る2,3人のプレーヤーになりました。
最初は社長1人です。
2番目が生まれました。
それも外から持ってくる場合もあるけど、下から育ってきたなという場合もあって。
今日ちょっと関心持ってほしいのは、
なんか下から出てきたぞ、あいついいじゃん、やらせてみようよと思った時に、なぜなのか。
なぜその人を使おうと思ったか。
前面に出すプレーヤー側にさせようとしたかどうか。
なんだよね。なぜか。
なぜその人に着目したか。
それはその競争トップの人たちが。
なんですか。
いろいろありそうですよね。
でも多くの場合、何かのサポート業務をやっていたわけだよ。
もともとは。
でもその中で光るわけじゃん。
なんで光るかだよね。
なんですかね。
これは共通のなぜの答えがある系なんですか。
共通で語るとしたら、抽象度の高い括りの言葉になるんだけど。
それは僕がよく言う向き合う力なんだよ。
そこ?
向き合う力なんだけど、もう一個。
やっぱり概念力という思考力がある人なんだよ。
つまり何かを言ったら、一つの情報を単純に、「はい、わかりました。」と言ってやるだけじゃなくて、
その情報から推測したり、仮説立てたり、こういうことかしらっていう、
その周辺に気が向かい、何か違うものをちゃんと整えることができる。
なるほど。
人をだいたい相次いよって言うんだよ。
だいたい相次いよと言われる人は今の要素をもとにつける。
向き合うと。
向き合うというのは単純に言えば、ちゃんと誠意を持って真剣に責任感を持ってやってくれてるなというのがベースという意味ね。
それとでも何かを渡した時に、「はい、わかりました。やっておきます。」というのじゃなくて、
あれ?っていうことに何かあるんだろう。
だから出てきた時に、こうだったのでこれ付けときましたとか、
ん?ってこう言って加わってる感じ。
はいはいはい。
そういうのありますね。
あるんだよ。
何か言うと捉え方が違う。
あ、そこな?
うん。
すげえなみたいなやつですね。
そうそう。
なんでわかるの?みたいな。
だから相手に起こってるのは一つの情報からちょっとその周辺にある背景とか側面にあるその他のところまで気を向かう意識がいって、
もしかしたらこれってこういうことかなと。
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何かに書いてあったな。何かの本に書いてあったな。
これちょっと手間使うんですけど、
上司からドローンについて調べてくれと。
うん。
言われたらどうしますかって言って、
この間ある研修でやってみたんだけどさ、
いや面白いよねやっぱね。
ドローンについて調べてくれと。
こういうサイズでどんなこと調べる?って言ってみんなこうこうね、値段がどのくらいでとかこうでこうだっていろんなこと調べるよね。
はいはいはい。
調べるよね。
でね、えっと、でそれは何がその、これ本の中で僕引用して使ったんだけど、
あ、ドローンって面白いなテーマとして。
これ何でもいいのよ。
うん。
ドローンについて調べる時に用途は何ですか?っていうのにアプローチする。
ほー。
これは何のためにドローンについて調べるんですか?ということに
Why?にアプローチできる人っていうのはやっぱりいいんだよ。
目的的な話ですね。
目的。
これは上位概念っていう。
ここに意識が行く人。
これができる人が大体さっき言ったようなことをしてくれる。
はー。
あーでもそれイメージはきますね。
でね、Why?っていうことになぜなんだろう?とかっていうことに
行こうとする人はあるんだよ、何か必ず。
好意として。
仕事をお願いして、これやっといてって言って、はーいって言っちゃう人見ると心配ですもんね。
え、分かったから。
いやいや、何でって聞いてほしいんだけど、みたいな。
で、だから、それはできる人はそれにたどり着こうとする。
で、できない人はそのまま行っちゃうので、
さっきの指導方法、オーダーを出した場合には、これはこういう目的のためだからねって言うと、
言わなきゃダメよと。
で、もし目的を添えてやったら、仕事ができる人は、
なのでこういうことをしましたっていうのがついてくる。
おっしゃってたので。
例えばさっきのドローンで言うと、空殺がしたいっていうことのために言った。
人間が入り込めないような、ああいう複雑なところに行きたいって言ったら、操作性とかね。
なんかそんなことにアプローチしたりとかするじゃん。
そういうこと。
そこにぷんと本来的なところ、核の部分っていうのかな、にたどり着こうとする力がある人。
そういう力がある人を共通はっていうと、向き合うと概念化がある。
概念化がある。
はい。
っていう思考がある人に。
へー。
それをプレイヤーとして前面に出て走り出すっていうことのときに使ったりするでしょ。
そうするとまたこう。
そうすると。
はーいって分かりました、やっときますって人ばっかりが増える。
はいはいはい。
そうすると、はーい終わっときましたって人がバーンって集まるので、
例えばなんか外からある人が面白い仕事を持ってきて、これみんなでやってって、
プロジェクトとして渡したとしてもそこにまで行かないので、
わさわさとみんなでやって、なんでこんなことやってんのかなっていうことを書くんじゃん。
だから、要は何が言いたいかっていうと、
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で、このさっき言った現場でこいつ光るなと思った人っていうのは、
光ってると同時にキキとして仕事できる人なのね。喜んでできる。
つまり、そういうふうに思考が回るとかテーマが回る、目的が分かるとかっていうのは実は、
楽しく仕事をするっていう意味では大事なこと。
で、テーマに向かってどうしたらいいかっていうのを考えて工夫したら、
それが認められて褒められたったら最高に嬉しい。
だから今みたいにちょっと遠回りしたけど、今みたいな話で言うと、
サポート業務を淡々とこなすことが主の役割であるっていうふうなところに、
その人たちを置いておくとずっとこの状態は変わらない。
ほう。逆に言うとこの質問のやれることとしては、
今回この中にいるさっき言った要素を持っている光る人を抜擢するみたいになっちゃうんですか?
光る人がなぜ光るかというと、仕事に意欲を持ってちゃんと向き合える。
そのベースになるのはやっぱり考えてやったらそれが褒められたとかっていうことなのよね。
だからやっぱり褒められることって大事。認められること。
ということは認めてあげられる、上のほうが認めるっていうのは、
やっぱりそういう光るぐらいのことをするときに認める。
こういうことの場面を作ってあげるということ。
つまり全員にモチベーション高く意欲高くやってほしいというのは難しいけれども、
中にはテーマを与えて、このことについてちゃんと工夫してほしい、
考えてほしいんだよって渡すっていう。
本人が考えてやるべきことを渡してあげるっていうことがすごく重要。
今回のケースは社長常識の2,3名、3,4名なんですかね。
ほぼ外に出てワーワーやってて仕事が降ってきて社内が一応回ってはいるけど、
不平不安がたまって不安もあってぐちゃぐちゃしてると。
その中の一人の今回のこの方が、この人までやれることじゃなくて、
例えばそこに10人いたら、この業務この事業のこのテーマについてこういう課題があるので、
例えばAさんBさんCさんでこの課題の対策を考えてっていうグループを作る。
Aさん一応リーダーやってる。
今度Bという他の業務で出てきました。
これうち今度からやることになったけど、この部分が大事。
まだどうやっていいかわからないっていうか答えが僕らも見つかってないので、
ちょっと考えてほしいんだよ。
今回はBさんCさんDさんでやってほしい。
Dさんリーダーやってみたい。
ちょっと混ぜながらテーマ。
僕答えがこうやるのでこうやってくださいっていう内訳じゃなくて、
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どうしたらいいか考えてほしいっていうことを渡してあげるのまず。
それによって褒めるポイントをある種作ってあげてそこを褒める。
ために上がそういう動きをしろと。
そういうこと?
なるほどね。
すごいですね。
だからその中には何をやっても動かないCさんっていうのがいたりする。
ここはもうこれは組織の中にはいるっていうのは必要っていう意味じゃなくて、
そういう人の存在はあると認めた方が良くて。
ABCのAさんリーダー、BCDのDさんリーダーの名口。
DさんいいよねってなったらDさんにやっぱりそういう役割を少し増やしてあげて、
Dさんが元気になるっていうことを中心に周りが引っ張られてくるような感じ。
じゃあここはあれですね。
この方がそのアプローチはできないかもしれないですけど、
ここの会社の上の人間たちが今おっしゃってくださったような仕組みとまでは言わないですけど、
機械創出みたいなことをして。
それでもなかなかメンバーの構成によっては進みの悪いテーマもあると思うけど、
でも一歩でも進んだものについてはちゃんとプラスのフィードバックをして。
なるほど。
足りなかったらこのままだと時間が足りないから頼むねって。
とにかくこぼしなさい、あーしなさいっていう指示、命令するんではなくて、
この課題は申し訳ないけど我々にも今答えがないんだよって。
だから考えてほしいんだよ。君らの方が分かるからって言って渡す。
でも出てきた光るものはしっかりと消化していくと。
それによってこの方がおっしゃっているこの不安みたいなものとか不満みたいなものは解決、解消の方に向かっていくってことですか?
解消はしないだろうけど、不満を言ってた中で言わなくなっている人も出てくる。
なるほどね。でもそれはありますね、確かに。
だからそこはちゃんと誰がポイントにするか考えなきゃいけないけど、全員が元気になるってことよりも、
そこは年齢交戦のバランスとかも一応は見なきゃダメだよね、細かいこと言うと。
なんか雰囲気としてはテーマを与える、こういうことについて考えてほしいんだよ。
で、条件は、その時に何か上は答えを持っているのに私たちに投げたじゃダメで、
ごめん、分かんねえんだよ、ここの部分は。
なんかいろいろあると思うんだけど、ちょっと僕にもたどり着いてないんで、頼むなって言って渡しちゃう。いつまでに。
で、プロジェクトとかやる、場合によってはみんなで飯でも食ってくるんだったら、
少し援助するからやっておいてとか、そんなのもいいからさ、いつかまでに何かちょっと考えてって。
なるほど。素晴らしいですね。
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そうやって、上と現場というんですかね、帰りが出たところを埋めていく感じになるんですね。
いや、これは、神外ですね。
神外。
そんなやり方も一つでしょう。
中小企業における神外ですね。
いやいや、非常に勉強になりました。
私も勉強になりました。
そうですか、ありがとうございます。
さあ、というわけでね、今日はこの辺りで終わりたいと思います。
ぜひ皆さんも活かしていただきたいと思いますので、頑張ってみてください。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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