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こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。 さあ、ということで、
はい。 聞きたいと思いますが。
なんかね、今日は東京もすごい寒い、寒くてですね、朝から。 どんなもんなんですか。
まあでも、あの、まあ東京ですからね、そんなマイナスになっていることはないんですけども。
でも今収録中ですけども、井上先生、ダウン着込んで。 そうそうそう、ダウン。
首立ててるじゃないですか。 あ、これはね、立ってるやつはもともと。
いやでも、そのぐらいの寒さなんですね。 そう、今日はね、冷えてますね。
いやいや、ほんとね、インフルエンザ激しい。 ですね。
年末年始、なんか相当かかったって話を聞いてますけど。 そう、私も慣れましたからね。
年末、早めにね、先取りされてましたからね。 早めに言いましたけどね。
いやでもね、あの、
なんか、新型が、新型のやつもあったとかって言ってましたけど、でも病院行ったらやっぱすごい量の人たちでしたね。
たくさんいましたね。 はい。 もう行くだけで映りそうな高下がりですけどね。 ねえ、ほんとですよ。
まあそんなこんなでね、もうすでに1月の終わりを迎えようとするこのタイミングで。
はい。 行きたいと思いますが、今日はですね、質問だけのようですので、早速行きたいと思います。
管理職の葛藤
管理職がプレイヤーに追われる組織での葛藤というタイトルでいただいております。
ベンチャー企業の管理職をしています。市場環境が激しくなり、経営人からはスピード、AI活用といった号令が飛んでくる中、
管理職である私もプレイヤー業務を優先せざるを得ません。 その結果、部下とじっくり向き合う時間がなくなり、離職者が相次いでいます。
管理職として成果を出すプレイヤーと人を育てるリーダーの両立が大変難しい流れ、何から手を打つべきものでしょうか。
なるほどね。 難しいテーマですね。
難しいっていうか、誰もがプレイングマネージャーは、
それこそ課長ってレベルで見ても80%くらいの人がプレイヤーをやってるっていうことなんでね。
だからプレイングマネージャーの方多いでしょうから、同じような悩みを抱えてらっしゃるんじゃないかなと思いますね。
プレイヤー中心になっている人のマネジメントの中で育成とかね、
そういうのにどういうところに注意しなきゃいけないかねっていう話なんですけれども、
いただいた文章から背景を推測していきたいと思っていることが一個あって。
何ですかね。
ベンチャー企業ですと、市場競争が激しくなっていて、
平人のテーマがスピードとAI活用ってなってますと。
それでこの方もじっくり部下と話せなくてないよってことなんだけど、
離職者が相次いでると。
っていうことで言うと、この方が部下としっかりと向き合っていないだけが離職者が出る理由になってない気がするんですよ。
なるほどなるほど。問題の本質はどこなのかというと、この方が。
そう。やっぱりこの方とも大変なんだけど、
今この会社自体がどんな状況にあるのか、それと経営している人たちのある種の危機感なんかもあるでしょう。
スピードが大事だよ、AIとかも活用して置いてかれないようにしようねっていうことで言うと、
若干、言葉は悪いかもしれないけどイメージとして取り合いやすいのは、
若干この市場の中で、ベンチャーと言いながらちょっと後手に回ってないかっていう。この会社のビジネス自体が。
なるほど。そもそもビジネスの競争力の中で、ちょっと怒っている可能性がない。
ちょっと優位性が少なくなってるんではないか。
全然別の話ですね。
そうそう。スピードが大事だ、AI活用しようって、とにかく戦闘を走り切ろう、走り抜こうっていうイメージがあんまりないんですよ。
だから若干雰囲気が良くなくなってないかっていうね。
なるほど。
会社自体のね、ある種のるま達成的なところがすごく注目されているんじゃないかななんていうのは、ちょっと推測する懸念材料。
なるほど。よく人事制度を見直さなきゃいけないってきたときに、
それって人事制度の問題なんですかねとかっていう話ってよくあるじゃないですか。
ちょっとそれと似たような。
似てます。
本来ではそこじゃない可能性はないのかということですね。
と言いながらこれ本質的なんだけど、
この質問者の方が一人でなんとかなる世界の話ではないねっていうことも事実ですね。
普通だけど、ある種リスク要因がすごく大きくて、
救急としてるという企業じゃない場合にプレイングマネージャーをやっていて、
人材育成のためにどうしたらいいでしょうかっていう質問と、
若干会社自体が危機感があって、
とにかく走んなきゃだめだっていうような感じになってるとしたときの管理職のマネージメントっていうのは、
関係性構築の重要性
若干テーマが変わってくるのかなって思うのでそんな話をしました。
なるほどなるほど。
こういう背景を推察した上でどの辺に触れていきますかね。
この方がプレイヤーやってるっていうことは、
そういう状況の中で言うと、
管理職のプレイヤーの部分がかなり主戦情報を扱ってる気がするんですよ。
つまり、変な話、例えばクリーンアップのバッターボックスに入ってるみたいな。
AS級の動きをしなきゃいけない。
っていうような、例えばその売上っていうことじゃないかもしれないけど、
まあ売上という話で言うと、
このセクションの売上の半分近くをこの人がやってるとかね。
例えばね、この人が手を抜くとガタガタってしやぶよみたいな。
性感にね、プレイヤーみたいな役割を担ってる可能性はあるなと思うんです。
でも本来プレイングマネージャーが、前にも言ったことあるけど、
プレイングマネージャーのプレイヤーの部分として何が適切かって言うと、
そういう、この人じゃなきゃできないよねっていうところを一手に引き受けちゃうことではなくて、
やっぱりマネージメントの立場にいる、例えば会社の事情が分かるとか、
他のセクションとの連携が取りやすいとか、
そういうことを利用した、活用した仕事をプレイヤーとしてやる分にはいいけど、
既存のプレイヤーがやってるいろんな仕事の4番バッターになっちゃいけないよなって、やっぱり私は思うんですね。
ああ、やっぱりダメ。
うん。で、やっぱりそれはプレイヤーとして頑張ってる中の、
やっぱりこう、一線級の人、ベテランでもいいし、若くてもやる気とエネルギーと、
能力に長けてるような人とか、なんでもいいから、そういう人をやっぱり寄与していかなきゃいけないよね。
で、応援に回るのは応援に結構です。
だから応援者で主たる機能を発揮をしているプレイヤーの後に押してあげるっていうのはすごく大事。
でね、これ合わせて言うと、じっくりと向き合ってあげなきゃいけないって思うと、
例えば、じゃあワン・オン・ワンかいって話になったりするんですけど、そうではなくて、
やっぱりこういう風な雰囲気、ちょっともうとにかくみんなで頑張らーっていう、
なんかこう、会社からのプレッシャーも来てるような。
アストを発砲かけられる感じがね。
中で言うと、やっぱりプレイング自体を通じて、業務進行を通じて関係性を作っていく方が早いと思うんですよね。
適切だともも言うし。
だからやるべきことは、できるだけ部下たちがやっているプレイヤー領域を、
もう何度なのか範囲なのかわかんないけど、少し上げていく。
自分のやっているプレイヤーの部分の中心となっている、
そのセクションとして中心の仕事になっているようなものを、とにかく少しずつでも部下のほうに移情していく。
この人はそれのサポート役に回っていく。
そのサポートを通じて関係性を構築していく。
徹底的に優秀なプレイヤーとして育て上げる。
そのプロセスで関係性を構築を。
管理職の役割と組織の課題
置かれている環境からすると、そうしない限り自分がやるか、会社がダメになっちゃうかっていう話ですね。
この人がやらなきゃ会社がダメだったら、この会社はダメなんですよ。
でも多くの場合、ベンチャーだからきっとみんな若いとは思うんです。
若くて優秀だから管理職にもらわれた。
だからそのプレイヤーとして優秀だからなっている部分のプレイヤーの部分を引きずりすぎちゃうのよね。
でもやっぱり離職者が出てるっていうことは危機感なので、
やっぱりこの仕事を通じて自分が成長しているという実感を持つとか、
貢献できてるとか、
またまたできて嬉しい楽しいみたいなことを実感として味合わせないと離職が止まらないと思うんですよ。
向き合ってね、いや大変だね仕事ね。
会社からのプレッシャーも強いしね、なんてこと分かり合っているレベルの段階じゃないけどね。
とすると、やっぱりプレイヤーとして立派にみんな部下を育ててあげるっていうテーマをこの人自身が置いて、
それはどうするかというと、
やっぱりちょっと難易度の高さとか範囲の広さとかっていうものを拡充拡大させてあげて、
そこを苦労するであろうから全面的に支援側に入る。
なるほど。
で自分のプレイヤーの部分は変な話、主戦場を預かるんではなくて、
みんながちょっとこれないと楽かもねみたいなものを全部かき集めてやってあげればいい。
なるほど。
変え、むしろね。
なんていう概念形態なんですかね、その役割ってね。
いわゆる監督兼選手みたいなことをやるときあるじゃない。
野球なんかでもね、時玉かつてもありました。
でもやっぱり、4番とか打ってちゃダメなのよね。
ダイラなんだよね。
だから要は何が言いたいかというと、
チームがどうあるべきかが中心で考えなきゃやっぱりダメなんですよ。
自分のプレイヤーの部分が重いからそれ頑張らないといけないので、
多くの時間それに費やされてそっち向けられないんですっていうのはやっぱりダメなんですね。
エースとして部長になった人間が、部長でありながらもエースの部分を譲り渡していって共に戦いはする、みたいなそんなとこなんですかね。
そうなんだよね。だからやっぱりプレイヤーとしての役割の部分も若干誤解を与えちゃうかもしれないけど、
やっぱり一戦級、二戦級で全面的に頑張らなきゃいけない場所ではなくて、
ちょっとフォロワーでできるような場の。
例えば営業なんかでクライアントがいたりすると、
クライアントとしてはずっといるし、安定的にはなってきてるから、
若手をまず担当させて勉強させるのはいいんだけど、その手間もかかるわけで。
だったらそういうものは全部引き受けるよと。
その代わりにあなたが成長するための次の段階としてこのクライアントに向かいなさいとか、
いうふうに向かわせてあげるやつって言ったらいいのかな。
私もね、かつての仕事の中で営業だった時代があって、
やっぱりそのときの営業部の、ルールではないんだけど、
各営業所にやっぱり所長さんがいて課長さんがいるわけですよ。
所長さんはもちろんプレイヤーじゃないんだけど、
課長さんってプレイングマネージャーなんですよね。
そうすると課長さんって、とにかく攻めていくターゲット、
主戦となるターゲットには担当しないんですよ。
結構老舗だとかね。組合の人でちょっとうるさいとか。
なるほど、めんどくさいというかちょっと厄介な。
売上げの鷹じゃなくて、そういう手間の部分で担当してあげる。
なので後ろから基本的には広報支援に回りながら、
明確に分けて管理職とプレイヤーではなくて、
プレイヤーをやりつつもプレイヤーをしっかり育てる側に回るということを通しながら、
関係も構築していくという非常に難しいテーマになりましたが、
でも置かれている環境的にそうなんでしょうね。
そうなんです。だからやっぱりこの方に言いたいのは、
やっぱり育成していく、育てるということを中心にマネジメントをされたらどうですかということですかね。
というところで、今日のところ終わりたいと思います。
部下の育成に向けた提案
また状況がありましたら、ぜひいただきまして一緒に考えさせてください。
そうですね。そんなことじゃないんですよってのがあったら、ぜひいただきたいと思います。
というわけでありがとうございました。
ありがとうございました。
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