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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、円道一樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで今日も、前回はプレイングマネージャーのお話をいただきまして、
マネジメント業務とプレイング業務。
プレイング業務が3割を超えるとチーム全体の生産性が下がるという恐ろしい話。
でも忙しいから仕方がないんだよという言い訳は通用しませんという厳しいお話で終わったんですけれども。
聞いてない方はぜひ聞いていただきたいですが。
そのことに関して、井上先生もう少し実は終わった後にもうちょっと話したいことがあるということだったんですけど。
たまたまその研修なんかでも質問として出てきたりもしたのでね。
館長だったので、現場の管理監督者というふうに置いておくんですけども、
これはでも部長とか経営者とかになっても同じかなと思うんですが、
その場で質問が来たのが、じゃあ一番大事なことって何なんでしょうねっていうのが、
いろんな話をして、問答の中で出てきて。
ちょうどその研修のときに、これから言うことがまさにそれだったんですよという話をしたことだったので、
これはもしかしたらこのリスナーの方たちにもね、
4月に新しくなったりしたり、
プレイングマネージャーで、とはいえなく僕も作業で追われてるなと思ってる人たちも含めてね、
いろんなことをやらなきゃいけないんですけど、
何が一番大事なんでしょうかねっていう気持ちがあると思うので。
管理業務の中において、あえて一番大事としたらってことですか。
そう。最も大事だと思ってる、私が思ってることはこれですよっていうのをお話しようかなと思ってるんですけどね。
この間の話だと、指導とか教育とか評価とか調整とか意思決定とかいろいろキーワードが出てましたよね。
その中においてってことですよね。全然わかんない。
普通の一般のプレイヤーの方とマネジメントの立場で何が景色が違うかっていうと、
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自分の仕事っていう単位と、そのチーム全体っていう単位がやっぱり違うよね。
ということで言うと、会社がどっちに向かって何をしようとしてるかということに対して参加していながら、
自分のチームっていうものをコントロールしていくっていう両方のことをやってるわけで、
会社全体がどこに向かい何をしようとしてるかっていうことを、ちゃんとわかってなきゃいけないよねと。
現場のマネージャーがね。でないと現場のプレイヤーは誰もそれがわかんない状態になるので。
上が全体見えてなかったら、そりゃそうですね。
ということは何かと言うと、常にこのチームはどこに向かってるかっていうことが明確にすることで、
それは例えば営業であれば売り上げを上げることだよってあるかもしれないけど、
それは果たすべき機能のひとつなんだが、
そのためにこのうちの会社は大切にしている価値観とか対象顧客に対して、
どんなことをするのが私たちが大事なのっていうことが次にあったりするでしょ。
これがね、要はそのセクションがこの会社の戦略とか方向性に従って何をすべきかっていう方向性なわけよね。
これがね、やっぱり置き換えると課題だと思うので、
私たちはどういう課題に向き合って何をしていかなきゃいけないかという課題を設定していくっていうのが、
僕はマネージャーの一番の仕事だと思ってるんですね。
課題の設定ですか。
その理想に対しての理想というか方向性か、さっきの話ですと。
に対して、だから私たちは今これをやろう。
例えばこの間の話じゃないけど、一般業務、人手が足りないことがこなしきれないから、
俺もやってるけど、私もやってるけど、でもこれからももっと業務が、
この会社の方向性から言うと増えるよね、みたいなときに。
じゃあ例えばだけどね、積極的にAIを活用しようみたいになって課題になるわけじゃない。
っていうように、その都度その都度、私たちはどこに向かっているチームなので、
そのためには何をすべきかっていう課題を、時と場合によって違うと思うんだけど、
課題を設定していくってことがすごく大事で。
あー、わかったぞ。
これはこの番組の今までの流れからすると、例の考えを前提とするやつですね。
ギャップの話ですね。
だから理想に向かってっていう理想をまず理解することね、マネージャーはね。
会社が求めているそのチームの方向性、機能をちゃんと理解する。
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じゃあそのために、今我々は何をすべきかっていう課題に落とし込む。
現状があって、さっきの話で言うと業務に追われてて、
3割以下じゃなきゃいけないのに、私自身がそもそも6割もやっているという現状。
これ理想とは言えないぞというギャップの課題か。
じゃあそいつを解決しなきゃと。
現状のもう一個としては、とはいいながら募集かけても応募がこないとかね。
じゃあどうするのよ。
そっちもね。
でなったら、いやいややっぱりAIでしょみたいな話とかもあるし。
なるほど。そこは需要無尽ですよね。
まったく今一つの例にしすぎなくて、
そのセクションとその求められてることによっては課題は絶対いろいろあるわけで。
同じことをやり続けてるってことはね、いろんなところで言われてる。
それは逆に停滞なんだよって言われたりするぐらいなんで、
やっぱり変えていく。
新しいことを試みる。
より良いやり方を工夫するっていうことがどうしても大事なので。
その意識が持てるのは、やっぱりマネージャーの立場にいる人だけだとは思うのね。
現状維持は逮捕なりと。
維持の言葉です。
それを課題設定をちゃんとして、チームメンバーにそっちに向かってもらうということがすごく大事な一つのテーマだと思うんですよね。
あえて抜くとすると、この課題設定というのが大事な管理職の仕事ということですね。
プレイングマネージャーとか。
で、なんだけど、設定しただけじゃいけないので、
それに対してみんなが分かりましたってやったほうがいいけど、
実際どう進んでるのっていうことが次に来るので、
やっぱりこの進捗。
そこに向かって、今の状態でどういうふうに進んでいくのかってことがすごく大事になるよね。
ということだと思います。
プロセス管理的な、どうですか。
だから、よくある目標管理制度なんかは、
そういうふうにチームの課題をブレイクダウンして、
じゃあ私はこれをやりますって目標設定を機能始めにしたとしても、
12ヶ月おったらかされて、最後にどうだったっけねなんていうふうに評価するようなことって往々にしてあるんですけど、
でもそれでは意味がない。
できれば集団員が一番望ましいんですけど、
進捗がどう管理されているか、困っていることはないのかっていうことで、
進捗の伴奏をしていくということがすごく大事。
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進捗管理って言ってるときにはこの伴奏というキーワードが出ましたけど、
進捗管理って言うと、お前らやってんのかっていうガチガチの管理するっていう感じがいまいちでしたけど、
そういうことだけじゃなくて。
そうですね。どっちかというと伴奏ですね。
いうことなんですね。
どうなってるとか、そうなんだうまくいってる、来週どんなとこまで進むのみたいな感じとか、
いやちょっとうまくいってないですよ、あれどうした何があったとかって。
伴奏型の進捗管理をしていただけたら嬉しいですね。
進捗管理されるとちょっと本当にこの野郎って思ってしまったりね。
マイクロマネジメントになりそうになるから。
そういうニュアンスのことですね。
なのでそういう意味では、さっき言われるワンワンみたいなのは非常に有効な場だと思うんですよね。
ここに来てワンワンですか。
ワンワンって引いた位置でやるときに、これは別途で話さなきゃいけない話だと思うんですけど、
いろんな目的があるんですけどね。
やっぱり育成のためにやるとかいうことはあるんだけど、
やっぱりなかなかそんなふうに簡単にコーチングスキルの高い方たちがたくさんいるわけでもないので、
よく理想とされているワンワンの完璧に部下のためにやる時間でという通りには
行かない人が多いとは思うんですよ。
だとしたら、チームとしてのやるべきことでもあるし、
上司としてもちゃんと見ておかなきゃいけないことでもあるし、
部下としては見てもらえてる感っていうのも大事だし。
っていうと、ワンワンという場を使って進捗の伴奏をやっていくといいんじゃないの?
確かに、進捗のプロセス管理って言うと、
ちょっと固いよね。
こっちから報告してチェックされるという認識ですけど、
ワンワンもこの文脈においてはプロセス管理のひとつってことですか。
そういうことです。
でもそのときのキーワード、イメージとしては伴奏ですよっていうのと、
逆に言うと支援するべきことなんかないの?とかね。
そういうことをやっていくと、実はこれね、
ためていくとお互いが進捗によって何ができて何ができなかったかっていうのがあるので、
実はもうちょっと進んじゃうと評価っていうのにつながってくるよね。
あー納得性。
腹落ち感。
そう。
うちの上司はいつもずっと見てくれているから、
まあこの評価も納得できるなっていうところにいけるかどうか。
確かにさっきから何かやったら私が勝手にこだわってるのかもしれませんけど、
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プロセスを管理してチェックされると、
そっちは評価のときに全然見てもらった感じしないんですけど、
伴奏型の対話型のワンオンワンみたいな形でのプロセス管理していただければ、
確かに評価のときに見てくれてる感、感じるかもしれないですね。
そうなんです。
いい意味でのアドバイスもしやすいしね。
これは前回ですかね、共感の話しましたけど。
そこにもつながりそうですよね。
めっちゃつながるんですよ。
そうか、共感なきプロセス管理なんかすると人間は納得感が生まれないんで。
つながってますね。
そうなんですね。
なので、そんなようなことをね。
相手によっても、部下の一人一人いろんな特徴もあると思うけども、
いわゆる伴奏なんだよってことを強く意識していただいて、
やってなかったりやればいいと思うし、ワンオンワンとかやってみたらいいかなと思いますね。
一つの解決策というか、やっていく具体的な行動に落とし込むときにはワンオンワンの有効性が高いということですね。
ただその前段にあるキーワードとしては課題設定があって、
課題設定をするためにはやっぱり上司とトップとしてというか、そこのリーダーとしての向かう方向性をわかってるからこそ現状があるんで、
ギャップで課題設定がやっとできて、これをちゃんとプロセス管理するために人間なんですから、
ちゃんとワンオンワンという納得感のある、共感のある形で管理していくと。
そういうことですね。
管理という言葉が嫌だったら伴奏ですよね。
そうですね。確かにここのニュアンスが。でも伴奏型の管理というか、仕組みですね。
この間ちょっとこれに附属した、ああそういうこともあるのかなって思ったことで、
ワンオンミーティングって会議室に二人一対一で、例えば喫茶店行ってやるとかカフェ行ってやるとかっていうようなイメージもあると思うんですけど、
この間言ってた人が、この間私やったんですけどって部下とね、自分の席のとこでちょっとやってたんだって。
そしたら隣のセクションの方がずっと見てるんだって。
それもね、羨ましそうに見てるんだって。
実はその隣のセクションが、その会社ではワンオンワンを進めるぞってやってるんだけど、
まだ始められてないんだって。
ああそうか、やっぱりちゃんとやってる姿を見ると自分もやってほしくなるんだなって。
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ああそういうもんですか。
でもその方もすごいちゃんとされてたんでしょうね。
うん、ちゃんとやってたんだと思う。
横で見て羨ましがられるようなワンオンワンで見てみたいですね。
でもね、そこの会社もまずは進捗の伴奏しかないよねっていうので、それから始めてるのよ。
それぞれが自分の目標とか作って、で今どう?っていうようなことで、
まずはコードのワンオンワンなんかまだできないから、まずはそこから始めようってやってるから。
それでも十分そんな話が出てくるんですね。
まあというところで、プレイングマネージャーとしての管理職業務で重要なのは課題設定であるというところからのワンオンワンの重要性ですね。
はい。ちょっとなんかいろんなことを話しすぎちゃったかもしれないけど。
いやいや、人全部ね、人とつなぎでつながっておりますからね。
はい。
ということで今日のところ終わりたいと思いますが、何かねまたこういった質問ありましたらぜひぜひお寄せいただけたらと思っております。
ということで井上先生終わりましょう。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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