組織マネジメントの背景
こんにちは、遠藤和樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いしまーす。
さあ、ということで、まあ寒くなりましたね。
寒くなりました、本当に。
あ、先週あれね、あのー、
はい。
ジョーさんの番組にちょっとゲストに出させていただきまして。
あ、そうなんですよね、久々に。
ありがとうございます。
たまたま私が両方話してたら、あれ?二人なんか似たような話してるぞと思ったんで。
久々に対談しませんかと思った。
だいぶ楽しかったですよね。
楽しかったです、楽しかったです。さすがです、ジョーさん。
テーマは、ま、伝えることの難しさ的な感じですか?
そうです、そうそうそう。
あと、面白かったのね、結局盛り上がって二回撮りましたけど。
はい。
感情という、このね、組織において扱いにくい、大事だけどややこしいこれをどのように扱っていけばいいのかっていうのがね、すごく勉強になりましたんで。
今回、そうだ、井上先生の方で流さないので、
秋山城賢治の経営者のマインドサプリという番組の方で井上先生二回お話しくださってますので。
そちらも。
今日もやる方はぜひそちら聞いてみてください。
もう配信されてると思います。
あ、早いですね。
はい。
見てみてください。
さあ、ということで。
はい。
いきましょうか。
はい。
今日も質問いっぱいありまして、今日はですね、30代の方ですね。
532回で取り上げさせていただいた方から、ちょっと再度、お礼も含めて来てますんで、ちょっと行きたいと思います。
はい。
532回で取り上げていただいた、50人規模の会社の拡大の悩みについて相談させていただいたもので。
課題設定の重要性
そういうことで行きたいと思います。
取り上げていただき大変感激しております。
質問させていただいた時期は、ミドルマネジメントの在り方について悩んでおりました。
井上先生がおっしゃる話の中でも、メンバーの話を聞きすぎずに社長の通訳者、翻訳者にならなければいけないということが1つ目。
2つ目に賛同型人材に加え、機能型人材が増える件について強い納得感がありました。
今振り返ると、どちらもなんとなく感じていたが、確信は持てていなかった事項でしたが、
井上先生のお話のおかげで、より現状の理解とやるべきことが見えてきました。
その後統括する部署が変わり、新体制になったこともあり、役員として社長の思いや考えをまずはマネージャーへ展開するようにしております。
次の課題としては、マネージャー経由でいかにメンバーレベルへ考えを浸透させていくことのために試行錯誤しております。
速やかにお礼を差し上げなければいけなかったところ、その後の無料セミナーに申し込みもさせていただいたのですが、急遽参加ができなくなり申し訳ありませんでした。
ということで、今度11月のリアルセミナーにはいらっしゃってくれますということのようです。
ありがたいですね。
ということですけれども、覚えてらっしゃいますか井上先生。
覚えてます覚えてます。
一時80人ぐらいまで行ったけど、若干うまくいかないこともあって50人に戻りましたよと。
社長がかなり営業力もあって、いわゆるカリスマ社長みたいな感じでグイグイ伸ばしてたんですけども、
マネージャー経験がないんで、なかなか精神的なケアとか組織マネジメントとか聞かずに、一旦今は50名にちょっと落ち着いていますと。
そうですね。
そんな話だったんですが、今日は質問というよりもお礼も含めて進捗ご報告いただきましたけれども、
井上先生改めてこの話を受けてどうですかね。
役員として、前回よりも、前回もそうだったのかもしれないけど、
マネージャークラスに経営側が考えてることを翻訳して浸透させようとしてるということを、
今一生懸命やってらっしゃいますよということだったと思いますね。
それはもうその通り素晴らしいことだと思うので、
そういう際に、どんなことを意識したらいいかとか、
じゃあその次のステップって何だろうな、みたいなことを考えていきたいかなと思いますよね。
まず、賛同者を増やしていくっていうことが一つ大きなミッションだとは思うので、
マネージャークラスに落とし込んでいるときに、
各マネージャーそれぞれの反応をしっかりと正しく把握するって言ったらいいのかな。
若干否定的に考えてるよ、なんていうこともそのとおり取ればいいし、
いいとか悪いではないのでね。
やっぱり社長がそう思ってらっしゃるかもしれないけど、
現実はそこは無理じゃないですかって思ってる人もいるから。
やっぱり今度、マネージャークラスだからこそその下に落とすことをどうしたらいいでしょうかっていうことが、
次のテーマだということなので。
実際マネージャーとしてそれはどう思うかっていうことを、
まず素直に聞いてあげるって言ったらいいのかな。
まず聞くというか問いかけてあげるっていうのかな。
この話でどう思う。
あなたのとこだったらそのときに何が大事だと思うとかいうことですよね。
なので賛同の度合いを一つ測るということと、押し測るっていうことと、
それと同時に、とはいえやっぱり会社の方針なので、
そっちへ向かうことは事実だとしたら、
あなたのセクションでは何が課題になるのっていうふうに。
その次のマネージャーが束ねている組織ごとの、チームごとの、
課題って何なのっていうことを語り合うというか、考えてもらう。
っていうのがまず次のフェーズかなと思いますね。
それはこの方とマネージャーがってことですか。
この方がマネージャーに振ってもいいし、
マネージャーの受け取り方に、今現段階で温度差があるかもしれない。
そうですよね、それよくわかりますよっていう、
賛同の度合いが強い人にはむしろ、
いやだとしたらさ、あなたのセクションのチームでね、
そこに向かうための課題って何?とか聞いていくといいと思うんですね。
でね、そのとき、これはちょっと後にしようかな。
もうちょっと賛同の色がちょっと薄い人とは、
若干伴奏しながら一緒に考えてあげるっていうのがいいのかもしれない。
その賛同強化が強い方に関しては投げかけて、
自らの主体的な思考行動としてどうするかっていう投げかけをちょっとしてみる。
賛同が弱い人にそれをやると、逆に斜めっちゃう可能性があるので、
一緒に対話の中で考えていく。
ちょっと一緒に考えようよって。
で、なぜそれを一緒にやったほうがいいかっていうと、
一緒に具体的な課題とかに落とし込んでいくときに、
対話を活かす方法
そこが発覚するっていうのかな。
認識のずれという意味でのそこです。
そうそうそうそう。
ということが出て、
いや、でもやっぱり現実それは無理ですもんねみたいな話が出てくることがあって、
本人一人にそれを考えさせていると、
でも現実それは難しいよなってなった瞬間に止まって、先に進まなくなるから。
まあ確かにね、無理前提ですからね。
なので、でもさ、こういうこともあるじゃない。
それが現実一番今課題だったら、まずそのクリアーだねみたいなことを、
やっぱり一緒に考えていく形としていたほうがいいだろうなということです。
この際に、さっき後で話しますって言ったことは何かっていうと、
例えば社長がすごく全国展開をやりたいとかでもいいし、
この事業のここの部分を世の中に浸透させる価値があるんだ、でもいい。
この意義を伝えたいんだとか、なんでもいいんだけど、
そういうことに対して、
じゃああなたのところの課題って何ですかっていうことを問いかけるんだけど、
その際に、一旦その前に、経営が向かっている方向に対して、
あなたのセクションからやれること、それを成し遂げるために、
どういう要件を揃えれば成り立つのか、
その必要要件をまず洗い出そうよっていうのを先にやってほしいんですよ。
いくつかあると思うんですよ。
例えば、単純にもうちょっと人材を育成しないといけないですねみたいなこともあれば、
戦略的な動きをするために、もうちょっと戦略部分を強くしなきゃいけないなとか、
インフラとしてこういうのが整わないとちょっと難しいですねとか、
課題設定の重要性
まあいろんなことは細かいことまで含めてあると思うんですよ。
なぜこれを言うかというと、課題を設定しなさいって言ったときに、
自分がいつも感じている課題設定のほうに直接ボーンとすぐ行っちゃう人っていうのは多いよね。
なるほど。
なんだけど、よく考えたら、そのテーマを成し遂げるためにはいろんな要件があるわけですよ。
ああ、その全体を見て俯瞰して優先順位をつけてみたいなことなく、
これだと思ったらそっちにビュンって行っちゃうってことですね。
行っちゃう。だからなぜその課題なのっていうところが曖昧というか弱いときがあるのね。
じゃなくて課題設定っていうのはやっぱり優先課題なので、
そのテーマを成し遂げるためには私たちはこれを整えなきゃいけないよねっていう必要要件をまず目の前に出した上で、
じゃあどこから取り掻かろうかっていうことが大事。
問題の構成している課題の全体把握をきちんとした上で優先順位をつけて、
そうだねという腹打ちの中で、じゃあここから行こうってなるのかっていう。
すっきりハードル高いっちゃ高いですね。
いやでも逆に言うとね、マネージャーの本人に考えてもらったら課題設定としてはこれですっていうのが出てきたとしても、
確かにそれは大事だなと思うんだけど、
そのチームセクションの状態から言うと、ちょっとそこまで重要度は感じないかもしれないけどもう一歩手前の、
みんなの温度を上げるみたいな課題があったりするわけですよ。
そこを無視していっちゃってもいかないわけよね、また。
だからやっぱり必要条件って整えたときに、
ねえねえこれってさ、5つあるけどこの4つ目って今のセクションじゃできないよねっていうことだったりも分かったりするわけよ。
うーん、なるほどね。
今の状態じゃここは一番難しいよね。
なのにこれって言ってたらできないんじゃないの?みたいな。
まあ確かに。
っていうことなんですよ。
そしてそれができないんで、マネージャーはね、また結果も出ないんで、つまづいてしまって自信も失いというスパイラルに入っていくという。
で、なぜここまで言ってるかというと、課題設定がすっごく重要だから。
それは何のためかというと、この人の一番今後知りたいことね、マネージャーに伝えてることを一生懸命この人やってます。
今度マネージャーからそのチームに伝えてもらうときに、
具体的な方向性、課題設定みたいなのがされていないと、言葉が踊っちゃうのよね。
ここに向かうんだよ、なぜならばこうだからっていうふうなセットで伝えないと、理解しにくいのよね。
その共通の向かうべき星が見えない状態で。
そう。
で、そのために、じゃあ変な話、どこどこに行くのに何で行くか。
よし、今回は自転車で行くぞぐらいなのか、走っていくぞぐらいなのかわかんないけど、急に走るぞーって言われても、
え、いつまでですか?みたいな。
どうしたんですか?みたいな。
っていうことになってしまうので、いろいろな課題、ここに向かうためにはいろいろ我々が整えるべきことはまだあるんだよねと。
その中でまずここをやりたいんだよ。
これができたら次これをやりたいんだけど、っていうふうにこの上位概念をちゃんと意識させて、
自分たちがやるべき課題ってのは何なのかっていうことを、それやらないとね単純なね、ボコンと降りてきた目標にしか過ぎなくなっちゃったりするんだよね。
上とつなぐものが共通の課題でもある、みたいな捉え方でもいいんですかね。
そうですそうです。
だからかなり一番上にあるのはやっぱり経営課題なわけですよ。
その経営課題に向かうときに、我々のセクションの課題は何かっていうときに、
さっき言った一旦、その経営課題を達成するために私たちがやれることは何かなっていくつか出した中で、
まずここからやろうよとか、逆に言うとこれが最も大事だから時間かけてでもやるよ、いろんな選択肢があるけど。
そうやって課題を設定しましたよっていうことをマネージャー経由でチームに浸透させてほしい。
なるほどですね。これは散々番組でも伝えてくださってますけど、やっぱりリーダーとして問われるのは課題設定力が重要というところにもあるんですかね。
なのでこのマネージャーの方々の課題設定力をどう育成するかという観点でもちょっと見ていただくといいのかということですかね。
というわけでして、今まさに実践中だと思いますので、まだこの話が過ぎたらあまり焦らずというところで先の話を先手打ってお伝えしたということで、
また何かありましたらぜひお寄せいただけたらと思います。
リーダーシップと対話
ということで井上先生、次回はキャリア相談っぽい話がありますので、こんなところでいきたいなと思っております。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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