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こんにちは、遠藤克樹です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれどもね。
はい。
どうですか、先生、最近は。
なんかね、また、あのー、気候がまたグーッと変わって。
もうだいぶね、寒く、寒くというかね、涼しく。
うん、今日なんか、肌寒く感じますね。
へー。
はい。ただまた、明日からまたね、気温が上がるとか言ってるけど。
ちょうどね、体調を崩しやすい時期ですからね。
そうですね。
お気をつけいただきながらという感じですね。
あとはもうね、採用が始まり始めたところもあるので。
採用、もうすか。
うん。だから27年卒。
おー、あ、そっかそっかそっか。そりゃそうですね、27年卒。
ん?27年卒ってことは2年後のこと?
2年後。1年半後って言ったらいいか。
そうですね、そういう期間ですよね。
でもなんか早くなってるところも多くなったみたいですね。
最近のね、若い人だって表現しちゃうようになりましたけど。
いろいろまた特性も変わってきてるでしょうし。
なんかね、この間なんかでちらっと見たけど、
データの元がどこだったのかもわかんなく、
なんかこう、ネットなんかで見てたらパラッと出てた。
なんかこう、いわゆるZ世代とかね、言われてるけど。
なんかこう、働くのが、お金の玉でーすみたいなお金の玉でーすっていう方向と、
やっぱりやりたいことをやるんだっていう方向で、
すごく二極化してますよみたいな記事を読んだみたいな。
あー、金かやる気かみたいな、二極化するってことですか。
だからその融合点っていうのも結構分かれてるよね。
なるほど。右左にバーンと。
まるで今の政治の状況のようですね。
そういった。
きっとそうなるためには、世代のその人たちのっていうよりも、
社会的な変化の背景があるんだろうなと思いながらちょっと読んでたんですけどね。
そういった話もね、ちょっとまたタイミングでまとめましたらやりたいですね。
はい。
リーダー育成の課題
というわけで、今日は早速また質問にいきたいと思いますが、いきましょう。
リーダー育成的な観点のご質問かなと思っております。
リーダー育成ね、はい。
はい、いきましょう。
中小企業で働いていますが、40代前後の社員にリーダーとしての自信や自覚が乏しく、
今後の育成に不満を感じています。
そして不安を感じています。
一方で、さらに若い世代の方が勢いがあり、リーダー候補として魅力的に見えることもあります。
限られたリソースを誰に注ぐべきかを考えるとき、一体どのような基準で判断すべきでしょうか。
はい。
これはまあありますよね。
うん、めっちゃくちゃあるでしょうね。
めっちゃくちゃありますか。
これは中小企業に限らず、ある程度の大企業だって同じようなことが起こっている可能性がある。
ただ大企業の場合って、40代ぐらいになってリーダーとか役職ついたりしてから、
さらに50代とかに上に行くのが正しいかどうかじゃなくて、
より評価をされるっていうところで、
自分の処遇態度もできるだけ上げたいと思っていれば、
40代でリーダーになったとかっていうときに、
さらに頑張らないといけない雰囲気ってあるんですよね。
大企業になればなるほどね。
いよいよ本格的な競争が始まったみたいな。
若干中小さんの場合って、40代ぐらいになってくると、ある種ベテランで、
それぞれの現場のトップクラスになってるよってことは事実なので、
その上っていうといきなり経営者、社長みたいなところになってしまうので、
今言ったような、さらに上に上がっていく階層ってそんな大きくないから、
頑張らなきゃっていうよりも、やっぱり現場のトップ感って言ったらいいのかな。
現場の一番上、ベテラン感みたいなのは、どうしても気分の中で先行しちゃう。
本人にとってね。
そのふうに解説していただくと、確かに40過ぎ、45前後ですか、
の大企業と中小企業の方と比べたら、
大企業のほうが恐ろしい競争をここからもう一回するみたいな世界ですもんね。
もしその中でも停滞しちゃう人がいるとしたら、
やっぱりその上に行けなかったり広がらなかったり、
自分の役割とか処遇とかも含めて広がりを感じなくなると、
こんなもんかなっていうのでちょっとつまらなくなっていくという人も増えてはくるんですけれども、
でもそれでも、やっぱり上には上がまだ自分の上にたくさんいるぞみたいな感覚にはなるので、
命令は受けなきゃいけなかったりする。
そういうこともあるので、ちょっと中小企業さんとは違うと思います。
今回は中小企業で働いていますという形でいただいてますからね。
なのでこの方が感じてらっしゃる40代のリーダーに、
世代間の価値観の違い
やっぱり今後の成長の感覚はあんまりないぞという若干の停滞感を感じるっていうのは、
あり得るだろうなというのが今話していたことです。
なるほど。共感的に見れるんですね。
そうなる可能性はあるよねと。
若い方にもっとリーダーの可能性がある人がいるよねと。
これもね、よくあると思います。
なので悪い意味ではなく、あんまり煽るという意味ではなくて、
やっぱりリーダーになるっていうことは、それらに認められることだよっていうことも、
もしリーダーとしてやらなきゃいけないことはしっかりあるぞっていうことは、
もうちょっと明確にしなきゃいけないかな、組織として。っていうのが一個あります。
リーダーとして求められることの明確化は組織として必要ですよってことですか。
リーダーとはこういうことをする人なんです。
本和化とした日常会話の中で語られるというよりは、
ある意味、ジョブディスクリプションじゃないけど、
若干明確にするって方向は一個あると思います。
言語化をしてしっかり定義するぐらいのイメージってことですね。
その一個一個について各リーダーと、ここはどうなんだっていう話をしていって、
ここは足りてない感じがする、ここまだ十分じゃない気がするけどどうなのっていうふうに、
具体的なやるべきこと、リストでもいいけど、
そういうものを元に話していくっていうのも大事かなと。
私の行っている会社さんのある会社は、課長さんになった時にミッションレターって書くんですよ。
ミッションレター。
発令書と発令とともに。
あなたがやるべきことはこういうことですってのが書かれてる。
おめでとうとかじゃないですね。ミッションレターが届くんですね。
っていうのがあって、若干その会社さんのミッションレターちょっと細かすぎないかなっていうふうになってはいるんだけど、
でも明確だし、逆に言うと一個一個変なのし、
さらに上の人とは一個一個どうだどうだどうだって言って潰していけるようなものでもあるんですよ、やろうと思えば。
ちゃんとリーダーたるものの定義と言語化がされてて、それをちゃんと継承して次の世代に渡していくような仕組みができてるんですね。
仕組みができたの。なぜかというと同じ問題を抱えたから。
リーダーの役割の明確化
リーダーがいまいちピシッとしない。
あー同じ問題というのは。これとね、今回と。
だから答えはまだ最中なので、最終的に答えが成功しましたとか、うまくいかなかったって答えはまだしっかり出てないんだけど、
そういう捉えをしてる例がありますよっていうことですね。
だから一つの方向は、若い人たちに着目するのは全然悪いことじゃないんだけど、
まず今のリーダーたちがそれぞれの中で、さらに自分たちがやるべき役割をより多くより深く果たせる人を作るということはやっぱり諦めちゃいけなくて、
そのために何ができるのかっていうと何をしなきゃいけないかは明確にもっとして、
で、一個一個について確認していく。一緒に。ここはどうだ今っていうふうに確認していくようなことは大事かなっていうふうに思いますね。
で、なんでこれを言ってるかというと、やはりさっき言った、なんとなくベテランで、この仕事は誰よりもこのチームの中では自分が一番よくわかってるよ、
何か問題があれば解決できるよっていう気分なんだろうけど、
40代になった人、あなたが20何年間かかけて作り上げたものを30歳の人ができるようにしなきゃダメですよっていう命題を与えてほしいってことなんですよ。
おお。そういう方向でしたか。なるほどなるほど。
つまり、ジョブディスクリプションの話も結局はそういうことが言いたくてね。
つまり、あなたが20何年間かけてできたものが大事だけど、それが全員ができるようになることのほうがもっと大事ですよ。
とするとどうやってやりますかっていう、人の能力を高めるということに、リーダーあんたはもっと頑張らなきゃダメだって。
教育というテーマがこの人にミッションとして与えられることになるわけですね。
そういうことです。
それに対してどれだけできるかっていうことを語っていけば、その後のリーダーの方の可能性っていうのがまた見えてくる。
なるほど。
つまり、仕事の問題解決力があるかないかとかっていうことで、指導力があるかどうかだけでリーダーという人を見るんじゃなくて、
いかに人を育てられるかっていう面で見ると、ちょっと違う課題も見えてきそうなんですよね。
ちょっとどころか、もう別次元の課題が見えてきてしまいますよね。
で、なんでこの教育に焦点を合わせたり見たらどうですかって言ってるのは、もう一個のこの人が投げかけてきている話なんです。
若手に可能性を感じる。
だったら、この可能性を感じる人を育てるのがこのリーダーの役割でしょう。
上から見てて、A君すごそうだ、32歳だけどすごい勢いあるぞって思ってるんだとしたら、
この32歳のA君が頑張ってるし伸び盛りですごくいいぞ、ポテンシャルあるぞっていうことを、
この方だけじゃなくて、その直続のリーダーと共有することなんですよ。
そっか。だから一見そう見たときにもう40代はいいやと。
だからその30代、5年後の活躍してる子をもうちょっと入れ替えするぐらいの感じでどうだって発想の方というよりも、
そういう若手をあなたの上が育てるんだよっていうテーマとして扱っていくっていう方向ってことですか。
で、同時にこの方が着目している若手のポテンシャルを感じてるという共有をしなきゃいけないんですよ。
なるほど。
で、なんで共有が必要かというと、
みんなをとにかくあなたが20年間かけてできたものを、
もう30ぐらいのときにはできるようにしたいねっていうことで言っていれば、
32歳のA君もできてますよって言うんなら、権限以上その人にさせなさいって言えるのよ。
それでリーダーと共通のテーマになれるんですよ。
A君、たぶん会社のために今後すごく期待できる人材だから、
どうだろうか、このリーダーとともにね。
君がやってる仕事の半分、彼に渡さないって言える。
そのときに起きる上司のほうは、やばい俺の立場大丈夫かの自己保診に走って、
それへの抵抗がありそうっていうのは起きそうな。
ここは会社としては、ある意味リーダーの頑張ってるよね、教育に頑張ってるよね意識も持ったよね。
権限以上についても、彼は今後の期待できる人材だからって、
こういうことが共通認識できてるんだったら、この人の処遇を下げる必要はない。
下げちゃ逆に言うといけない。
そうすると、この人はさらに育てて、自分の仕事を渡せて、楽にもなって、
じゃあ違うテーマあんたにはあげるよって言えばいい。
そして人を育てられたということの価値は、確かにそんなもんじゃないほどの価値があるはずですから。
そういうことなんですよ。
なんで、ある種教育というテーマを、人のヒエラル抜きの中にもっと落とし込むと、
若手を抜擢するという文化にもつながるし、
リーダーたちが何しなきゃいけないのかっていうことが、よりもうちょっと鮮明になり、
次世代の育成とポテンシャルの共有
それができ始めたら権限移情して、
このリーダーに空いた空間は、もっと高度なテーマ、
3年後のためにどうしたらいいと思うっていうテーマに入れればいいのよね。
なるほど。
教育の時代ですね。
教育ということを中心にすると、こうなれるんじゃないかというお話をしてるので。
なるほどですね。
どのような基準でというところに、
一つの人を育てるという基準を持つことで、見える景色がガラリと変わって、
組織の動かし方というか方向性が見えてくるという話でしたので、
たった一つの教育ってキーワードでしたけど、
一気に物事がガーッと動くような感じがしましたね。
というわけで、同じような環境にいらっしゃる中小企業の皆様多いと思いますので、
ぜひ行かせていただきまして、何かありましたら質問お待ちしております。
ということで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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