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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
はい、いきたいと思いますが。
大変ですね、最近ね。
そうですよね。私、ポッドキャストを今、7個、8個ぐらいやってるんですけど。
毎度スタート、最近ね。
何回目だろうな、みたいな。
最近気になるのは、経済状況。
今後の方が、やっぱりより気になってきてるかな。
そうですね。
別にいいと思ってリモートだとか言われてた時期が過ぎて、
ちょっと経済ヤバくね、感が。
物が動いてない感じがね。
お金動いてない、物動いてない感、体感としてちょっとありますよね。
この間タクシー乗ったんですよ。
大体、朝8時からスタートして、8時ぐらいまでで、
ざっくり3万とか稼ぐらしいんですね。
その方が。
今俺、もう今6時じゃんと言われて、18時だったんですよ。
1万いってないんですよ、と言われて。
もうマジで客取れないって言ってましたね。
本当に今全体感は3分の1って言ってましたよ。
今収録時点、3月中旬ですけどね。
なるほど、そういうことか。
いろんな動画にインパクト出てきてる。
こういう時何をすべきか考えなきゃいけないですね。
ですね。
ちょっとそういった観点も、ちょっと持ちながら、
今日はできたらなと思うんですけども、
もうこういう時に来るんですよ、ピンポイントの人は。
これだけの質問来てますので、ご紹介したいと思います。
コロナの影響を踏まえて在宅ワークが検討されています。
個人的には推奨してほしいと思うものの、
顔を合わせないで仕事をするというのは、
組織やメンバーの目的意識が統一されていないと、
質が落ちてしまうのではと心配しています。
部下を持つ立場として、
どのようにテレワークというものを捉え、
行動していけばよいでしょうか。
遠隔での組織運営について教えてください。
はい。めっちゃいい質問。
そうですね。
めちゃくちゃ聞きたい、これ。
私の娘なんかもね、
ほぼ2週間家でやってますね。
在宅ですか。
会社からね、もう在宅でやりなさいみたいな話が出て、
もしかすると来週もみたいになりそうな感じもあるらしいですよ。
大きいところほぼそんな感じですね、今。
私が行っている会社さんでもある会社さんで、
思い切って、
この会社は20人くらいの会社ですが、
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思い切って、
出社をまず止めたと。
それぞれがね、
それぞれが独立してやっているような仕事でもあるので、
とは言いながら、
世の中に出て、
在宅というか世の中に出社はしないけど、
よくどこかに出て、
やったりとかしているような会社ではあるんだけど、
本当の質問の意味としては、
多分、
具体的に、
いよいよ在宅という、
いよいよ在宅ということについて、
どういうやり方をしたらいいのか、
ということを知りたいんだと思うんですけども、
ちょっとこの時期なので、
前半少し話しておきたいのは、
チャンスだと思って捉えた方がいいと思う。
というのは、
在宅とかテレワークとか、
リモートとかと言われる世界が、
当たり前のように言われ始めて、
検討を始めている会社も増えてはいるでしょ。
そうすると、
どうやったらいいんだろうねっていうのは、
水面下という表現がちょっと違うのかな、
地味ではあったけど、
ずっと語られ始めていたのよね。
在宅ってどうコントロールするんだろうかとか、
時間ってどうするんだろうとか、
っていうのがあったんだけど、
みんな手を出しやぐねていたような、
決定しやぐねていたようなところがあるんだけど、
今回、
試しにやってみるという感覚で、
トライするのはとてもいいことだと思う。
見たら出てくる問題点っていうのがあるので、
それを改善するっていうのは、
それぞれの会社の実態に合わせた、
一番実のあるやり方なので、
勢いルールとして、
うちはテレワーク、在宅を取り入れます、
っていうことではなくて、
こういう機会なので、
いろいろ問題を洗い出す意味も含めて、
みんなで在宅やってみよう、
みたいな感覚で始めるのが、
とてもいい時期であると。
むしろ。
そうすると、
さっき娘の話にしましたけど、
娘なんかもよく言ってる、
同僚の中で、
一人暮らししてると、
話し相手がいなくてつらいとか、
私は家族がいるからいいんだけど、
とか言ってたけど、
そうなんだよね。
つまり、やってみて起こる問題、課題っていうのが、
リアルなので、
そこから対策を練ればいい。
ある会社なんかでは、
やってみようと思ったけど、
人材派遣から来てる人がいて、
その人たちは、
会社のシステム、
PCに向かって、
システムを使って、
そのシステムに決められたルールの中で、
入力していくという作業だった。
はい。
これを在宅で持ち出させるわけにはいかない、
派遣の人に。
なので、在宅は無理だと。
そうすると、
他の社員はPC持ってるから、
他の社員はPC持ってるから、
家でもできるから来ないけど、
派遣だけ来ちゃうってどうなの?
っていうような問題が起きるわ。
はいはいはい。
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これでも、
じゃあどういうルールにしようかね、ではなくて、
やっちゃえと。
まずそういう状況なんで、
派遣元からとも話して、
こういうことなので、
来てもらうけれど、
こういうことに気をつけるから、
どうだろうかと相談して、
派遣元が困るって言ったら、
ちょっと別だけど。
じゃあそういうことでやりましょうと、
ちょっと何かいろいろあるかもしれないけど、
この際だからやってみて、
出てきた問題をお互いシェアしましょう、
みたいな風にやると、
出てくるのよね。
懸念していた、
派遣だけ会社にいるってどうなの?
っていうことが、
実はそんなに問題じゃなかったとか、
いうことも起こる、
みたいなこと。
それとあとは、
対人の人は在宅という仕事はできないので、
どうしたらいいか。
採用なんかでも面接を、
リモートでやったりするような、
ことも起こっている。
これも、
弊害が分かるのよね。
今の質問の中で、
直接顔合わせないと、
性が下がるって何て言ったんだっけ?
組織やメンバーの目的意識が統一されない。
統一されない。
質が落ちちゃうんじゃないかと。
質が落ちる。
本当に質が落ちるのかどうか、
面と向かわないことによって、
なんで質が落ちるのかを考える。
どういう質の低下を示すのか。
例えばだけど、
あれ?それって分かってなかったの?
なんていう、
ちょっとした解釈のミスで、
判断ミスがあったんで起きて、
そこが起きて、
っていうことが一番ずれると怖いことでしょ?
そしたら、
目的の確認っていうのはどうしてやるか、
っていうことだし、
むしろ、
顔を合わせてるから伝わってる気になっていたものが、
詳細なお互いの報告というコミュニケーションを取ることで、
むしろ浸透するってこともある。
判断基準。
こうやろうと思います。
ちょっと違うんじゃない?みたいな、
密な連携も取ることもできるので、
まずはこの時期予想を捉えて、
やってみて、
リアルに起こるテーマ・課題・問題、
っていうのを抽出しましょう、
っていうのが一つテーマとしては言いたい。
とは言いながら、
その在宅を例にとると、
在宅が適さない、
在宅ではできないという仕事もあるので、
それはどうしますか?って言ったら、
これはもう在宅という方法から、
もうやめるしかない。
で、
例えば、
大臣、
サービス部門もそうだけど、
これが在宅じゃなくて、
出てきて、
ちゃんとその場にいて、
やらないと無理ですね、
っていうことであれば、
それは種別もできるし、
明確に種別ができるので、
これは在宅じゃないと。
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在宅できそうだねって言った時は、
おそらく多くの場合、
経営者が悩むのは、
時間管理。
つまり、
家にいて、
朝9時から6時までやってます。
本当にやってるのかよ。
昼寝してないとか、
あれっていうこともあるんだけど、
ここはね、
言い方としては、
余地とは言わないけど、
甘い言い方かもしれないけど、
ある意味、
生前説でいかないと無理なんでね。
だから、
むしろ、
そういう生前説に立った運用ルールで、
望んで、
時間管理は限らないが、
そういうふうに、
従業員・社員を信頼したスタンスで、
時間管理を、
自らに委ねる、
っていうふうな姿勢を取ることのほうが、
従業員・社員側からしても、
信頼してくれてるかな、
っていうところにつながるので、
いいんじゃないかなと思います。
なるほど。
新しい自立分散型とか、
たくさん言われてる組織形態が、
言われ始めていて、
自宅だとかね、
ことも言われているし、
会社に就職することだけじゃないよね、
って新しいライフスタイル、
なんていうののためにも言われているので、
そのすべてがね、
基本はやっぱり、
生前説なんですよ。
生前説に立たないと、
自立分散を推進することができない。
生前説に立つからこそ、
社員たちが自立できるって、
この中に相互作用がある。
はいはい。
思い切ってそこのスタンスを、
自宅人が、
まずやってみると。
取れるかどうか。
これが一番の問題かな。
これってもう論点ありすぎて、
なんですけど、
なんとなく、
じゃあ本当に在宅が、
リモートワークと言われるのが定着しだすと、
見れないじゃないですか。
仕事している、
見れない。
そこの言葉通りのマネジメントできないじゃないですか。
となると、見るものって、
一旦アウトプットとかの、
性能を評価するしかない。
ってなってくると、
本当に分かりやすく、
ペイフォーパフォーマンスの世界に、
仕方なく入っちゃった場合、
時間管理しなくていいじゃん。
逆に言うとパフォーマンス見ろよってなってくると、
日本的な、
もともとの労働市場における雇用という概念自体が、
制度上合わなくない。
ってなると、
そのまま、
個人事業主でよくねっていう。
で、パフォーマンスに対して個人事業主で、
正当に評価するところに、
置いて。
そしたら多分副業も普通になってきますよね。
っていう感じに、
流れてっちゃうかなー、
みたいなニュアンスだと思ったりもするんですけど。
流れるんじゃないかな。
僕も思う。
で、
ある世界からそれは始まるんだろうな、
どの世界かを想定してるっていうんじゃなくて、
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やっぱり、
成果とか、
成果っていうのは結果だけじゃないと思うんでね。
僕は、
結果っていうのはプロセスに対する責任の、
がどれだけ取れてるかによって、
結果が変わると思うので、
結果はプロセスの重要度なんで、
そういうものが、
どういうスキルと、
スタンスを持ってる人が、
成功に、
いい高い結果を出せるかというのが、
分かっている仕事ほど、
結果で語れる。
変な言い方だけど。
はいはいはい。
プロセスがしっかりしてないと、
結果が生まれない仕事こそ、
生まれることがあるので、
そういう仕事では、
今言ってることが起こると思う。
で、個人事業の主化する。
で、なんか一方で、
それってこう、
個別で切り分けて、
ここからここのあなたの責任ね、
っていうような仕事に関しては、
いける気もするんですけど、
それこそ井上先生の得意な、
クリエイティビティ的な要素だったりっていうのって、
分けるというよりも、
人と人の重なりでの中に、
目的を共有してくるから、
っていう感じであるじゃないですか。
そこ、なんか、
ここ難しくないかみたいな。
この方も同じようなこと言ってる気がする。
逆にね、
クリエイター集団で、
才能と才能が会うことによって、
二乗、
一たつ一じゃなくて、
二乗とか三乗のものが生まれるっていう世界こそ、
いろんな才能とコラボレーションする、
融合する場所が多い方は楽しいわけ。
つまり、
っていうか、
組織という一つの枠の中でやるよりは、
そこからそび出して、
世の中でいろんなコラボレーションが、
ネットワークが起きる方が、
チャンスが、
結果も大きなものになりやすいので、
生まれるものもっとたくさん出るかもしれないね。
そうすると、逆に言うと、
そういうフリーに、
有機的にいろんなところで、
出来上がる、
出来上がるプロジェクト的な組織、
プロジェクト的な組織、
を束ねる人が必要になってくる。
僕らが知っている概念は、
プロジェクトマネージャー的な、
プロデューサー的な。
要するに、目的と価値と意味を語り、
才能を融合する、
ディレクションを出来るみたいな。
そういう人の存在が必要で、
逆に言うと、
そういう集団がもしかしたら生まれたら、
それぞれの会社がそこに、
ある意味依頼して、
プロジェクト管理を委ねる。
面白いですね。
そこに自社の社員を投入する。
いわゆる管理職と言われるような、
マネジメントしている、
管理っていうことじゃなくて、
才能を、
プロデューサー的な管理できる人間が、
本当の管理者になってくる、
みたいな。
になるんじゃないかな、と。
確かに。
あるかも。
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そういうのが実現したら、
とても楽しい。
確かにね。
才能があればあるほど楽しくなる。
確かに。
そうしないと、
AIに持っていかれちゃう部分が増えるので。
ここまで話してみて、
質問に戻りますが、
どうなんですかね、
物価を持つ立場としては、
テレワークというものを、
どのように捉えて行動していけばいいか。
僕が言いたいのは、
テレワークという働き方を、
今気になってるんだったらば、
やってみる価値はあると思うのね。
はいはい。
テレワークとしてやるべき部分と、
テレワークとしてやってはいけない部分というのは、
今、推測でしかないので、
何回も言うように、
いいチャンスだからやってみましょうと。
やってみたらダメだったら、
ここの部分はテレワークでやるのやめようね、
でもいいし、
そういうふうに、
テレワーク自体を、
部下に対して、
やりなさいとか、
こういう方針決めを、
ビシッと示して、
こういうやり方でやりなさいって、
具体まで示すことはできないと思うので、
一緒に実験しましょうのスタンスが。
出てきた課題を、
その都度考え、
対応し。
その中で、
一つあるのは、
必ず時間管理の問題が起こるので、
基本、
お互いまだ様子が分からないから、
何時から何時まではやったと、
お互い見なそうと。
それ以上になるときは、
よっぽどの事情があったら、
ちゃんと言ってね、
というふうにしておく。
何もかもが曖昧で、
不明なものの中に入るということを、
部下と共有するということ。
このタイミングで、
この方もおっしゃっている通り、
目的意識が、
もともとしっかりと、
会社としての旗が立ち、
みんなが認識できているようなところは、
意外とそのままリモートとかでも、
いけそうですけれども、
そうじゃないと、
結構組織の問題が露呈しそうですよね。
今回のタイミングが。
なるほどですね。
こういった話もぜひ、
今後増えるでしょうから。
明確な答えが言えないけれども、
全てのことを、
いいチャンスに捉えるというのが、
大事だと思うので。
という感じですので、
ぜひこういった話、
動きながらありましたら、
お待ちしております。
聞きたいですね。
というわけで、井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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