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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も早速ご質問いきたいと思います。
はい。
これは何系の質問なんですかね。
解放系。
解放系。
はい。
早速いきたいと思います。
男性の方です。
はい。
強い組織のためのヒエラルキーの解放の第一歩として、
社内でどんなことをしていけばよいでしょうか。
それをやると最初にどんな変化が現れてきますか。
よろしくお願いいたします。
突然ヒエラルキーの解放ですね。
そうですね。
何が言いたいかというと、
2回ぐらい前にもありましたっけ、
やっぱり集団の集団天才とかっていう話があったじゃないですか。
これはエフティブジニアスの話になりました。
要は、すごいカリスマ的な発想を持っている、
本当に一人の天才っていうのは、
いっちゃいけないんじゃなくて、いていいと思うし、
その人が作る世界の面白さにいろんな人が集まって、
共有して広げていくっていう世界チーム作りがあっても、
全然問題じゃない。
ただ、一般的にそんな人は多くいるわけではないので、
とは言いながら、
いろんなものがどんどん進化している世の中で言うと、
なんとなく今までの新規創造みたいなものの感覚、
今まであったものを改良していくとかっていうだけでは、
もう物が進まなくなっていたりとか、
よく言う非連続的なイノベーションが必要だとかって言うんだけど、
逆に言えば、とんでもないところからいろんなものが飛んでくるじゃない。
コンペティターは。
はい、そうですね。
私が言ったところ、音楽業界で言えば、
とにかくCDは売れなくなる。
売れてはいるけど、
全部ネットに持っていかれたとか、
スマホの存在があんなに脅威になるとは誰も思わなかった。
いろんなこともあると思うんだけど。
例えばだけど、
メルカリとかも出てきちゃって。
ヤフオクもやられてるのかなとかね。
そう、あとやっぱりミンパクティ系とかもね。
そうですね。
どこから誰が出てくるかわからないみたいな。
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確かにね、タクシーだって今始まりそうじゃないですか。
始まりそう。
いったんの人たちのね。
だからってなると慌てるわけですよ、いつも。
そうするとたった一人の天才が、
じゃあ次はこれだよっていうわけにはいかなく、
ミンパクのアイディアってそうかもしれないけど、
誰かが考えたかもしれないけど、
いろんな人が触っていったら生まれたアイディアっていうのは
すごく必要な時代だよね。
はいはい。
なので上から下へものの、
上が決め、下がやるという時代ではもうなくて、
何をやるべきか、
場合によってはどこに向かうべきかまで、
チーム組織の人たちで全員が感じていることを出し合った上で、
再構築するというか、
融合して新たなるアイディア、
知恵を生むみたいなことがやっぱり必要な時代。
だからそういうことを言われている。
で、強い組織のためにも、
冷やれる木の会話というのは、
下にあるアイディア、意見を埋もらわせるなっていう意味なんだね。
つまり上から押し付けて下ろしちゃダメよ。
だから上が決めるんですよ。
だから上が言ったことの方が絶対なんです。
課長より部長が言ったことの方が偉いです。
意見として強いんです。
っていうことがあると、
冷やれる木そのままなので、
場合によっては、
いや部長が言おうが課長が言っていることの方がいいですよねって、
みんなが思ったらやれる。
これも冷やれる木の会話の一個だと思う。
つまり意思決定がより下に行くっていうことだと思うね。
一つ。
一つ。
これ大前提あれですよね。
そのビジネスのモデルだったり、
そのビジネス自体が、
そういう現場の方に寄せた方が勝てるビジネスならっていうことではあるんですよね。
おそらく現場に埋もれているアイディアを表に出させることが、
すごく大事な時代になっているので、
よりどんな組織でもそうかもしれない。
何かというと、
確実にやらなきゃいけないことを確実にやる仕事は別。
やっぱり冷やられる木は大事だ。
安全性を保つ。
なので、軍隊なんかもそうだよね。
効率性重視とか。
効率、あと決められたことをしっかりと末端まで通してやらなきゃいけないとか、
統率が必要なところとかっていうのは、
冷やられる木なくして語れないんだけど、
やっぱりクリエイティブ、創造性とか変革とかっていうことが、
いろんな企業に居合お話に乗っかってきているので、
そのためには強くて、
いつでもしっかりと物事を同じように再現できる組織、
っていうことだけではなくて、
そういう360度どこか黒船来るわからない時代においては、
何かがあったらみんなでワーッと、
いい意味で騒げる。
そんな組織作りがあるためには、
冷やられる木が強すぎるとダメですよね。
なるほどね。
そういう市場に対する強い組織になるための、
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冷やられる木の解放ということ。
そういうこと。
というのが大事っていうのがそこまで分かってる。
連邦で喋るってすごい質問ですね。
多分私がその話をしたときの質問じゃないかな。
じゃあどうしたらいいんですかっていうことで言うと、
ヒントは決めるということだよね。
ヒントは誰が決めるか。
だから冷やられる木の解放だよ。
君らもっと意見言いなさい。
君らの意見が大事だよ。
みんなの意見を拾うんだよこれからは。
みんなが言ったときに、
いやそれはちょっとさ、前もやったけどうまくいかなかったよとか、
潰しちゃったら何にも。
ので結果、
例えばわかりやすく言えば、
じゃあこのことについてみんなで意見交換しようよと、
どんどん言ってくれと。
みんなが決めていいんだよとか言いながら、
課長がその会議を仕切って、
それじゃないだろうと。
結局決めるのが課長だったら、
これは絶対解放されない。
あるあるですねこれは。
ので最初は怖いかもしれないから、
何でもいいので何かを決めさせる。
何でもいいから決めさせる。
例えば、
上じゃない人が、
現場に。
現場って集合じゃないですか。
だからその現場の誰に決めさせるかも決めさせてもいい。
自分以外の誰かに決めさせる。
上司が決めちゃいけない。
例えばだけど、
文句言っちゃいけないので上は。
一応決めた理由は聞かなきゃいけない。
例えば、
コピー機がそろそろ新しいので、
いろんなところから新しくて便利なものを、
いろんな営業の方が来て紹介してくれてるんですけど、
そろそろ買いたいんですけど、
いいよと決めていいよと。
ただし予算はちゃんと言ってねと。
予算の枠で、
こちらがこの限度で考えてくれということはあるかもしれないけど、
決めていいからって言う。
で、これにしたいんですけど、
OKってやってあげるみたいな感じ。
第一歩。
そこになぜとかは?
それは決めるから。
自分が決めたっていう感覚があると言いやすくなる。
なぜそれにしたんだみたいなことは聞いてる?
一応理由は聞いてるの。
でもダメは出したらダメ。
任せたら。
だからこれ決めて。
で、条件は変な話。
じゃあ予算は悪いけど、
リース料で言えば月額いくらまでにはしといてねとか言っていいよ。
だけど決めさせる。
なるほど。
とか、車がそろそろ車用車買いたいんだけど決めていいよとか。
とか、今度社会人旅行行くんですけど決めていいよ。
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もっと平たく言うと忘年会を決めていいよ。
で、条件だけは言っといてね。
必要なものがあれば。
で、それは絶対。
だから、上司のやる役割は決めるにあたって
ちゃんとして考えて決めたなって思ったら
もうOKって言ってあげるだけ。
こうします。OK。
これを何回もやって。
とか、あと一人に決めさせるっていうこともそうなんだけど
みんなで話し合って決めてっていうこともあるので
それはその会議会に任せる。
だからいいよと。
どっかの会社さんがですね、班長会という会議で
新しい作業袋を決めさせたと。
でもたったのそれだけの行為から
だんだんだんだんその班長会でみんなが意見をちゃんと言えるようになり
場合によっては、その班長に下の人たちが
班長会でものが決められるらしいので
実はこういうことを言ってほしいんですけどって言われるんだと。
班長会が一つの機能として世の中に生まれちゃったんですか。
その機能に参加している自分という人たちが
どんどん活性化している。
結果的にこれ前回に通ずる関係性の質から。
成功循環にそこの範から生まれ出す成功循環ですね。
それは何かというと自分たちで決めていいんだ。
自分たちの意見が通るんだっていう盤面を作っている。
なのでこのご質問の回答としてはまず言えるのは
何か決めさせてあげてください。
あなたじゃないよと。
で文句言っちゃダメ。
条件は一定?
条件は一定。
それは後で出したら後出し条件になるので
こういうことだけは考えてね。
これちなみにそれで全然ダメだったねっていう結論もあるじゃないですか。
ここへのアプローチは。
全然ダメだったねってやってみてやらせてみて
結果彼らもやったなこれと。
ミスったなっていう事態が起きた時はどうアプローチですか。
だからそれは2つあって
何が起こったかなっていうやっぱりどうしていけなかったかな
に向かう方向と今度どうしようかっていうのと
つまりダメ出しで終えちゃダメだね。
ダメ出し自身を自分たちでしないと。
これ使えなかったっすねとか
失敗さがもっと言わさせてあげられる。
さっきのコピー機能あれではどう使い心地いったら
いや実はって言えたら最高。
そうなんだ。
じゃあちょっとすぐ変えるわけにいかないけど
次のための参考にしとこうとか。
その感じね。
そして最後に一つ質問来てますが
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それをひらがきの解剖のことですね。
それをやると最初にどんな変化が現れてきますかと。
結構今お話の中で聞いてありましたけど。
言ってもいいんだっていうような感じが出るので
少し発言が増える。
下の人たちの発言が少し増える。
だからちょっと前より発言するな
なんていう感覚が出たら
ここから加速度的に広げていけばいい。
そこはあれなんですね。
兆しの1個。
発言。
最初はさっきの会社さんだって
決める前で反調会が大事だからってやってたけど
やり始めたのよ実は1年半くらい前に。
その時はやっぱり審議としてたっていう。
それまでと同じで。
全ては社長が決めていた会社なので
結果はじっと答えを待ってたらしいんだけど
その作業服の件から変わっていった。
関係の質って別に全体から変えるんじゃなくて
ある1セクションからスタートする感じになるんですね。
できれば反調会じゃないけど
それらしい人たちのミーティングっていうのも
やり方設計を変えてあげる。
やっぱり言ってもいいんだっていう場所を
お互いに感じないと広がりが弱いので。
ミーティングの機能を変えてあげるって言ったらいいのかな。
その会はこれを決めるっていいんだよと。
こういうことを言えて言えるんだよっていう場所を作る。
なるほど。
つまり回答いただきました。
ぜひ取り組んでいただいて
大いに失敗していただき
質問お待ちしてますのでね。
というわけで本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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