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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ておりますので、いきたいと思います。
今日はですね、女性の管理職にリーダーになっていない方、
リーダー職ではない方、という風になっております。
組織が徐々に大きくなり、商店的にしていた企業が、
専門職を期待しての採用、組織図・縦割りがきっちりした体制になりました。
それに伴い、共通言語で話せない場面が増え、
会社がギスギスしています。
私は横断的に業務をしてきており、
各部署間の調整役になりたいのですが、リーダー職ではまだありません。
面談が近くあり、希望を伝えたいのですが、
調整役イコールリーダー希望なのでしょうか、ということですね。
なるほどね。横断的にやっているということは、
いろいろなセクションと関わる職種になっているということでいいのではないでしょうか。
そうですよね。組織が徐々に大きくなりでのタイミング、
総務とかそういった類なんですかね。
もしくは、仕事において一番先頭を立てる、
例えば営業で顧客に調整しているので、
背景にある、販売とかでもそうですけど、
背景にある人たち、物を作っていたりとか、
いろんなことをやっている人との調整を図らないといけないので、
ということかもしれないですね。
この話の中で、専門性が高まってきたので、
組織が縦割りになってきましたねということが、
今、体現されているというか、
体感されているのではないかと思うんですけども、
組織は大きくなればなるほど、
このエネルギーは強いんですよね。
専門性によって分化されていく。分かれていく。
というのはしょうがなくて、
例えば同じ人事部でも、大企業の人事部は、
非常に細分化された担当の人間が10人、20人いたりしますね。
でも中小企業の人事部はあれもこれもやっているよね。
どんどん大きくなれば細分化されていきます。
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専門分野に特化していくので、
専門性は高まるけれど、
専門の中の世界に入って、
会社自体の全体の方への意識が低くなる。
そんなようなことも起こり得ます。
だから僕がよく言っている、何しなきゃいけないかといったら、
混ぜるんですよってよく言うんですけど、
混ぜるっていうのは横とか縦も含めてだけど、
いろんな垣根を越えて混ざるっていうことがすごく重要なので、
この方が言うように調整していくことは大事なんです。
でもね、この方にもお願いしたいのは、
調整役として、
みんなの間を飛び回るという感覚があるとしたら、
それはちょっと違う。
例えばメーカーじゃないんだろうけど、
分かりやすいので製造と営業みたいなのにしましょうか。
製造に顔を出し、営業に顔を出し、
その調整をするっていう風なことを担おうとしているのであれば、
この方が感じている縦割りになってきたなということを
解消するエネルギーにはならない。
つまり調整役がいるから。
あくまでも製造は自分たちの世界にいればいいし、
そこから出る必要はないし、営業は出る必要はない。
その間取り持つ人がいるから、その人にさえ言えばいい。
みたいな形になるでしょう。
取り持つというのは組織上の役割があるっていう。
それが悪くはないんだけど、
でも混ざるためには、
営業と製造は直接対面しないといけない。
間に誰かを返すのではなくて、
それと同じ課題に対して、
違う立場でそこに向かう。
例えばある顧客からの非常に難題が来ましたと。
こんなものを作れないかと来た。
という時に製造の人間がそれに対する答えの出し方と考え方か、
営業の人間の考え方というのを間を調整して誰かがやっていたら、
営業は営業の考え方をずっと持つし、
製造は製造の考え方のままでい続ける。
そうじゃなくて、
違う立場で同じ投げられた課題に向かって、
同席する。
同席した場面で混ぜていかないと。
同席している場面で調整役はいい。
同席しないで、
間をいろんなところに出歩いて、
調整するという意味だったら違うよ。
同じ場においてのファシリテーターみたいな意味での調整役はいいけど、
組織の潤滑油みたいな感じで、
利害関係の調整役みたいなのが違う。
それは大きくなればなるほど、
いても機能がしなくなるし、
逆に言えば、何だよお前みたいな話になってくるから。
でもそこのそういう意味での、
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今言っている悪い意味での調整役で、
嬉しそうにやっている方っていますよね。
唯一できるとしたら、
この人が感じている通りそれなりの役職というか、
権限と責任を抱えている人じゃないとやれないよね。
そうですよね。両者の違う部署を取り持つというか、
その場を混ぜる役割だろうね。
でもこの人がやりたいことは、
縦割りだけではなくて、
みんなで調整しながら、
会社の課題に向かっていきたいなという思いがあるんだろうから、
それはそれでいいと思うので、
例えば会社の運営として、
もうちょっとこういうお互いが情報交換する場所とか、
やりたいですよねということを正々堂々と進言して、
その場を仕切ることを、
私は自分のセクションの代表としてやってもいいので、
やらせてくださいと。
ただやるにあたって皆さんから、
ちょっと権限をくださいというのを言っていいと思う。
よく上手くやろうよという表現があるじゃないですか。
特にこのでっかい組織だと。
あんなに揉めないで上手くやろうよと言って、
上手く調整役をかまして、
なんとなくそれっぽく上手く回すみたいな。
でもそこってそうじゃないってことですよね。
よくあるのは、僕らも経験したけど、
ある利害関係で揉めちゃったとするよね。
現場のみんなが。
そうすると最後に部長が来て、
井上なんか揉めてるらしいけど、しょうがねえだろうってね。
悟された時には、
分かりましたそうしますよって言うけど、
むしろ相手に対するちょっとした憎しみは増すからね。
誰がどうやって調整したんだよ。
確かにね。
2つ足して2で割ったような答えが
欲しかったわけじゃないんだけどって。
っていうようなことはあるので。
だから調整ってなかなか難しいから。
だったら逆に言えば、
さっきみたいな場面でも、
相手がなぜそれを言ってるのかを直接聞くような場面で
の方がいいよね。
その時に誰かが、誰かがよ、
たかたそうおっしゃいますけど、
お客さんが求めているのはあくまでもこれですよねと。
これに答えるのはどうなんですか両方、両者って言われている。
答えるべきでしょう。
だったらどう答えるべきかですよねって。
誰かがそういううまくファシリテイトしてくれたらいいと思うんだよね。
こういう今のご質問いただいた縦割りになってきて、
調整が必要だというような状況の
ファシリテイターとしてのリーダーは
ありなんじゃないですかってことです。
これなかなか原垣くんないとこの役割つらいですよね。
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でもなんかあれなんじゃないですか、得意なんじゃないですか多分この方。
これ井上先生が多くいろいろ見てきた中で、
その潤滑油っぽくうまくやろうよっていう調整役と、
ちゃんと本当に向き合う課題に向かって
ファシリテイションするような意味での調整役って、
これどうなんですか。
同じ、人種が違うような気もするんですけど。
人種は違うでしょうね。
うまくやろうよの調整役の方が、
実はもっとかなりのスキルが必要で、
両者の利害の不一致の部分と
一致する部分が見えてる人じゃないと調整できない。
だからやっぱり上の人じゃないと無理だと思う。
両方知ってる会社の代表できるような人が、
君たちは言うのはわかるけど、
来なさいって言って目の前に座らせて、
いいか、今回の件はこうだぞっていう風な調整だったらいいと思う。
でもね、いずれにしても、
両者同席させることは大事だと思う。
ぶつかるときに。
このぶつかった問題は何によって起きてるのかって、
何を解決してどこを回答を出さなきゃいけないのかっていう、
それこそよく言うゴール設定みたいなものも共有して、
同じものを見ながら、
同じ場面でじゃないと、
コンフリクトって違う風にやると、
セリフも変わるし、相手の受け止め方も違うから、
誤解が、自分勝手な誤解がどんどんエスカレートする。
あらゆる場面を見てきてますからね。
だったら同じことを言ったことを2人が誤解するかもしれないけど、
同じことを言ったということを
両者がちゃんと同じ場で聞いてない。
やっぱりこの組織みたいになってくると、
そういう各利害関係が起きるようなところが、
同じ時間、同じ空間みたいな感じですかね。
同じ共通の課題に向かってどうするかっていう場を、
持つことがとにかく大事ですか。
どんどんやらなくなりますけどね。
でもね、おそらく焦点的にやってきたものが、
専門性を高めて組織的になってきたというタイミングで言うと、
それこそ50人とか、
まだ100人に行かないような状態なんじゃないかなと思うので、
今がチャンス。
っていう文化を作ってしまうという意味ですか。
そう。
なるほどね。
これが100人100行った時にはもう手遅れですね。
じゃあもう腹食っていただきましょうかね。
なのでこの人がどういう立場かわからないけれども、
やっぱりそういう場が必要ですよねと。
さっき家庭の中に総務系の人なのかね、
いうようなこともあったけど、
間を取り持つような人だったら、
私が仕切りますから連絡会やらせてくださいと。
セクションを超えた連絡会をやらせてくださいとか、
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いうのはやっていいんじゃないかな。
これは組織的な役職というか、
側の設定でいうとどういう立場になるんですかね。
まさに調整役イコールリーダー希望なんでしょうかとおっしゃってますけど、
リーダーってことでいいんですか。
例えばだけど今言ったように、
連絡会じゃあ設けようかと、形としてね。
って言ったら連絡会の議長として立たせてもらえばいいし。
なるほどね。
そういう場における役割として。
役割に任命してもらうぐらいでいいと思うんですね。
組織内におけるよくある部長とか主任とかいうことじゃなくて。
もしくは、
いろんなものを統合する部署も必要だよねって言ったら、
この人ともう一人だけ、二人ぐらいで作ってもいいから、
なんとか部みたいな何とか係でもいいから作って、
そこがそういう連絡会を主催する。
大企業でいうと、
経営企画系のところですね。
スタッフ系の立場になってやる手ではあると思うんですよ。
なるほどですね。
僕の知ってる会社でもあるよ。
コミュニケーション推進部っていうのは
結構300人の規模の会社だけどあるの?
何人ぐらいでやってるんですか、その推進部は。
いろんなミッションが背負っちゃったので、
経営企画の横にあるんだけど、
いろんなミッションを背負ってるけども、
そういう名前がついてるっていうのが面白くて。
何をするんですか。
いろんなことが起こるっていうことに関して、
この情報はどう伝えたらいいかとかっていうことを、
戦略的なこと、経営企画のメンバーが戦略的に考えているものと、
組織が共通している、
経営企画のメンバーが戦略的に考えているものと、
経営企画のメンバーが戦略的に考えているものと、
組織が共通目的を持って動くためにどうしたらいいかみたいな、
組織が共通目的を持って動くためにどうしたらいいかみたいな、
それを常に考えるみたいな感じ。
まさにコミュニケーション、推進部ですね。
組織全体の。
だから、時には、
例えば大きな会長さんが、
例えば大きな会長さんが、
クリションもらいましたみたいな。
例えば会った時に、
それってどういうふうに会社としては、
このことについて振る舞ったらいいだろうか、
みたいなことも考えたりする。
どう発信した方がいいかとか、
どういうお祝い事をしたらいいかとか。
会社としてのゴールを達成するために、
このことをどういうふうに全体として共通しようかとか、
そういうことを考えていくんだ。
そこは、
いわゆる表彰制度もそこは考えつける。
なるほど。
というわけで、コミュニケーション、推進部。
作ってもらいましょうか。
そこのセンター長みたいなのやっていただいて。
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いいと思いますよ。
というわけで、今日のお話を聞いて、
もうちょっと具体的な質問したくなりましたら、
質問お待ちしております。
というわけで、井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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