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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、質問にいきますね。
いいですか?
はい、いってみましょう。
では早速、質問に参りたいと思います。
はい。
ちょっとですね、タッチパークが分からないんですが、質問だけ聞いておきます。
創業社長が立ち上げから十数年で規模が拡大していき、組織化されていない状態を、
そういった場合、何から手をつければよいでしょうか。
新旧生活員グループで1員から始まり、現在13員、60名、その他、
デイサービス、飲食、保育、保育2員、デイサービス2店舗と広がっています。
すごいですね。
すごいですね。
部門長などはいない状態で、グループ内の1分委員長としてできることは何かありますか?
この方きっとそうなんですね。じゃあ生活員グループの分委員長なんでしょうね。
分委員長なんだ。
1店舗を任されている感じですかね。
なるほどね。
組織化がされていない場合。
どこの組織化のことを今気になっているんでしょうね。
60人の体制のグループトータルでも組織化の話をしているのかな。
かもしれませんけど、この方の立場、1分委員長だとしたら、そこの話ってどうなんですかね。
それはまさにグループトータルの組織化されていないなという問題を感じていて、
それに対して分委員長の立場から何かできますかという問いかけだったとしても、
分委員の中が組織化されていないんですっていう質問だとしても、
おそらく分委員長がやらなきゃいけないことは同じだと思う。
何ですと?
そうなんですね。
つまり、生骨院が13人もあればそれなりにエリアが遠かったりする、
常に日々の情報交換が密にできている状態ではない。
ただその一番上のトップの人が各分委員長と話しながら、
トータルとしての価値観をキープする方針をキープするということはしていても、
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13人の例えば13分委員長が横連携で何かをやるっていうのは、
そう簡単ではないし、そんな場がそう多くあるわけでもないとなると、
こういうお店でもそうなんだけど、チェーン的な、
店舗展開も。
店舗展開とかそういうチェーンだとか視点だとかいろいろあるけど、
大きな括りの方向性、価値観、ビジョンみたいなのは統一されていてもいいから、
されていた方がいいんだけど、
分委員長がやるべきことはやっぱり分委員をより強固にするっていうのかな。
自分のところの分委員を強固にするという方が一番良くて、
だから一刻を任された大名ぐらいのつもりで、
でもそういうことですよね、分委員長というのは。
だからしっかり自分のエリアのお客様の特質もあるだろうし、
他とは違うこともあるだろうから、
自分のエリア、自分の分委員の経営環境をしっかりと見て、
方針を決めるということと、
もう一個は一緒にやっている人たちがお互いに、
それぞれが自立してちゃんとしっかりしていると同時に、
お互いが連携できている状態が来るっていうの。
なるほどですね。
だから場作りをしてほしいのよね。
なんか久々に聞きましたね、場作りという単語。
最近出てなかったですね。
昔よくね、出てた気がしますが。
だからこういう人たちがやらなきゃいけないのは、
人作りと場作りなので、
人作りと場作り。
人をやっぱり優秀な人を作っていくというか、
優秀っていうのはスキルが高いだけが優秀とは言わないので、
佇まいとか仕事への取り組み方、姿勢とかそういうものを
トータルで優秀な人と言いたいんだけど、
そういう人を作っていくということと、
それぞれの人が融合した、
お互いが融合する場所というのを作っていくということが
すごく重要かなと。
なるほど。
じゃあ何をしなきゃいけないのかと。
そうですよね。
じゃあ何をしなきゃいけないのかと。
じゃあ何をしなきゃいけないのかというと、
場作りですごく重要なのは、
場を仕切ることじゃないんだよね。
仕切っちゃうっていう感覚よりは、
その場で何かをやることを楽しめる状態を作ってあげる。
その場でみんなが何かをするのを楽しむ場を作る。
だから残っちゃうって感じですね。
例えばミーティングを一つ捉えるとしたら、
ミーティングが嫌で嫌で、
こんなミーティングやってもしょうがないですよって言うのは
やめちゃった方が良くて、
そうじゃなくて、
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このミーティングで話したかったことがあるんですよねって言って、
気持ちがそこに前向きになれるような状態を作る。
みんなが。
という場を作るのが、
ここで言う文委員長の仕事です。
ちなみになんですけども、
場作り、この方、組織化されてない場合、
要は組織化していきたいんですよね。
場作りと組織化って遠いところにあるような気がしたりもしたんですけど。
場作りというのは、
要は何が必要かというと、
安心してみんなが参加できる場所であるということを作るということだよね。
そういう意味なんですね。
その場によって何かが生まれるは次のステップ。
場によって何かが生み出されるって、
これ最高のレベルだから。
その前に場を作るっていうのは、
そこに参加することは喜びであるまでになれば最高で、
安心して、そこに安心していられるっていう。
あのミーティングなんだ、いいなみたいな。
とか、このチームで働くことは結構楽しいなとか、
嫌な思いしないなとか。
そういう感じが必要かな。
別にこう、仲良し好良しで、
ぬるま湯の世界を作りたいっていうんじゃなくて、
むしろもっと厳しく、厳しくやっていることが楽しくなるような。
なれば最高。
ということはどういうことか。
じゃあ厳しいけど楽しいっていうのは何かっていうと、
自分がやるべき明確な、
このチームにこれで貢献するっていう明確なものがあって、
それを任されることなんだよね。
楽しい場つって。
つまりリレーの選手みたいな。
君の役割はアンカー。
君の役割トップとして、
少しでも先頭に立てとか、
ああいう感覚で。
その区間は、
自分がバトンを持っている間、
チームの他の人間は何もできない。
自分が走るしかない。
こけたらその分遅れる。
っていう、
自分がやらなきゃいけない部分が明確に分かっている状態。
それをやることが、
この組織、チームへの貢献だっていうのははっきり分かる。
それを一生懸命走ったら、
お前のおかげで助かったよって言われたら最高。
これを作ってあげることなんだね。
それは組織化ですか?場作り?
場作り。
だからそうなると、
同時に組織化になっている。
場作りで始め、
まずは全員が安心して参加できるような、
それはお互いが否定し合わない環境。
一応何をやっても、
お互いを認め合っている状態。
遠藤さんっていうのはこういう人だよね。
そりゃそれでいいんじゃないのかな。
でも遠藤さんと違って、
私はこれができるでしょ、そうだねって、
お互いに否定しないで、
こうやって仕上げている。
その中から今度は、
お前はこれが役割だよねっていうのは、
どうやって?
だからその人の得意なことを使って、
今回のプロジェクトは、
君にここの部分をどうしてもやってほしいって言われたら、
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頑張れるね。
すごい、一般的な用語で言えば、
それを文員長が、
プロジェクトの役割を与えるとか。
プロジェクトにならなくてもいいから、
要は君はこれができてるねっていう、
ちゃんとその個々の力量と、
特性と強みを理解してあげて、
だから君にはこれをやってほしいという、
役割までつなげてあげる。
任せたよっていうのができたらいいなと思う。
なるほど。
だから組織化っていうのは、
よく言う成功循環モデル、
関係の質から始まりますって言うけど、
関係の質って何かっていうと、
今久々に使う言葉で、
恥ずかしい言葉ですね。
場作りの。
だから雰囲気のある、
関係の質の高い場を作るという風に考えてもらえれば、
また別の角度で言えばそんな感じですね。
安心する場を作るまでは、
それすらもなかなかスキルは必要そうな感じもしますけど、
要は人事ですよね。
人の役割をちゃんと見出し、
その方の強み、質を見て、
これだと。
そこってなかなかのセンスというか。
だから部員長としてやることだから、
だったら一番手前で、
じゃあ何したらいいんですかって言ったら、
スタッフ一人一人の強みを述べなさい。
コンサル的に言うとまずそこから入ると。
じゃあAさんっていう人は、
何が強みなんですか、どこがいいんですかっていう、
それをとにかくちゃんと見て語って、
語れるの?まず。
っていうことは見てればわかるけど、
見てなきゃわかんないよねっていうことなので、
見なさいよってことなんだよね。
なるほど。
だから今日はじゃあわかったと。
もし僕の目の前には最初に現れたら、
部下の方たちそれぞれ全員5人いるんだから、
1人ずつの強みをここに全部述べて書いてみてください。
じゃあ次回の時にこれが正しかったかどうか、
とにかくよく見て、この中で強みが確かにこれだって言うなら、
さらにこの強みの中で、
1番、2番、3番、4番ってどれが強いかちょっと見て、
確定して、直しも含めて確定したものを持ってきてください。
それでどのくらいのレベル感なんですか?
責任感が強いとかっていう話なのか、
コミュニケーション力が高いとかいろいろあるじゃないですか。
もうね、最初はこれを見なさいっていうよりも、
その人の感覚でここが優れてるという言葉で、
具体的でもいいし抽象度が高くてもいい。
なるほど、まずは強みと思う感覚でいいから出してみて。
だからよくこれね、ワークなんかでもやるんですけど、
強みを書いてくださいっていうと、
いや明るいとか、言ったことはちゃんとやるとか、
そういうレベル結構多いよね。
でもちょっと理解力に乏しいとかっていうのは後ろについてしまうんだけど、
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でも前向きですよ基本的にとか、そういうことが多いよね。
なるほど。
で、それをやった上でだんだんやってほしいのは、
なぜ前向きに慣れているのか、
その強みが出る、その人の背景に何があるのか。
あーなるほど、経験だったり価値観だったり。
価値観だったり、その人の性格なのかもしれない。
考え方の特性なのかもしれない。
なぜその人は前向きになれるのか、積極的なのか。
でも失敗が多い、例えばね。
じゃあ失敗が多いことが気になるかもしれないけど、
なぜ失敗が多いにもかかわらず前向きに積極的に常になるのか。
ここにアプローチし始めると、
よりその一人の個性が見えてくるんで。
そうすると、あ、そうかと。
彼らを支えているのは、
要はミッションに対する忠実な意識なんだ、
っていうのが見えたりする。
やらなきゃっていうことに対して、
俺はそれは絶対やるって思うから積極的なんだ、
って思ったり、
とにかく何事でもやらないと気が済まないからだとか、
いろんなことが出ると思うの。
だからそれを紐づいてあげると、
何事に関しても取り組まない自分が嫌だから、
どうやってもやるんだ。
だったらそこを生かす。
君は前向きだよねって言うんじゃなくて、
君は何をやるにしても、
とにかくいい加減にやるの嫌いだよね。
そこいいとこだよねって。
そこにもう一個踏み込んだところで良さを見てあげると、
言われた方がすっごい嬉しいし。
なるほど。
これが安心・安全な場に繋がる。
あー、そっかそっか。
なるほど、そこに戻るんですね。
いいな、この文院長のいる委員では、
こんなに自分を認めてくれていると。
分かってくれているっていう感覚があるでしょ。
そして適材適所というか、配置してくれている。
だったら今度は僕にこれやらせてくださいって、
前向きになる可能性もあるし。
そうすると今度それが、
もう積極的な何かを生み出す場に変わっている。
なるほどですね。
せっかくですね、そこまで聞いてしまったので、
1点だけ追加で聞きたいんですけど、
そこまでいって適材適所というか、
能力質問を見てバチンとハマって、
本人もワーッとやり入れて、
いい感じになってきて、
そのままだとその方の成長は止まっていくじゃないですか。
止まっていくかなと思ったんですけど、
そこからどんどんとはいっても、
ストレッチにしたりとか、
ちょっと範囲を広げるとか、
そこのあるじゃないですか、
そこはどんな感じなのか。
それは今言ったように、
ストレッチをかけて伸びるっていうのは、
次の段階、
よくある修羅場体験とかね、
次の第二成長のためには、
それをストレッチがかけるとか必要なんだけど、
その前に自分っていうものが、
どういう仕事において、
自分ってどんなところが認めてもらえていたりとか、
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これって強みって言っていいんだとかっていう、
自分って何っていうのが分かっている状態じゃないと、
ストレッチかけたら危険なんだよね、逆に。
なるほど。
それこそ崖に突き落とすんだよね。
わけ分かんない状態で、
どうしたらいいの、どうしたらいいの、
これ俺苦手なんだけどなってなったら、
思い切った崖に突き落とす体験としてはいいけど、
やっぱりいやいや、
俺はこれとにかく走るのが得意なんで、
この脚力を使うしかないよなって、
分かった上で飛び込ませないと。
なるほど。
かわいそう。
だからまずはその段階としてあるわけですよ。
いきなりストレッチはストレッチじゃないと。
だから組織化のために大事なのは、
組織を作るというよりも、
組織の構成員一人一人に着目して、
その人の特質とかをちゃんと分かってあげる。
まずいますね。
そう。
で、自分がお前はこれやれ、あれやれって指示、命令ではなくて、
そういうみんなが集まって、
みんなで何をやっていくかが決められるような、
雰囲気に持っていってあげたら、
もうそれが場だからね。
組織化のための場だから。
どんなテーマが降りても、
みんなこんなテーマが今回降りてきたんだけどどう思う?とか、
この間の患者さんのことみんなどう思う?って、
俺ちょっと実は悩んじゃったんだよ。
なかなか良くならないし、
どう思う?っていうことが、
それぞれ確立し始める。
なるほど。
自分の特性というか個性とかをベースに、
そこに意見をすればいいわけですね。
自分が何者であるかが分かった人の参加が、
それを意見言える。
なるほど。
そんな部員長は分からないもん、
僕らは分からないですよっていうレベルで入れてあげても、
それはバリオンならない。
だからまず一人一人に着目する。
面白いですね。
若手世代の、
私とは何者か的な、
アイデンティティみたいなものって、
この中に晒しすぎようとしちゃうところもあったりする気がするんですけど、
組織運営の中で見つかるアイデンティティもあって、
そこから始まる自分らしさというのもあるんですね。
自分の目的のために構成員がそれぞれどういう、
何なのかっていうことから、
ひも解く個性っていうのがあるんで。
なるほど。
そっちがいいと思う。
それが役割として、
お前いいからこれやれ、ではなくて。
はあ。
なんかね、そんな気がする。
だから組織間の、
あんまり言ったことないけど、
組織間の一番手前は、
個人への着目なんだよね。
声の着目。
なるほどですね。
部員長としてやると。
むちゃくちゃ多くて、
目前してるんじゃないかなと思いましたが。
でもよく見てって。
まずそこからですね。
よく見てあげてください。
ぜひトライしていただいて、
また壁にぶつかったら、
ぜひぜひご意見ください。
はい。
本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
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