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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、今日も質問が来ております。
この方ですね、井上先生がやっている明海カレッジのご参加者からの質問なので、
結構ですね、勉強された前提での質問になります。
バッドサイクルに陥ってしまった場合、どこを止めて改善し、
グッドサイクルに入っていけば良いのでしょうか。
ということですので、ちょっとバッドサイクル、グッドサイクルの説明を軽くした上で、
成功循環モデルの話を一回おさらいしている方のための質問は復習として、
過去にも何回も放送していますから。
ダニエル・キムという中世国家大学の教授が説いた説ですけれども、
組織が良い成果を出し続ける結果の質として高い質を出すためには、
行動の質が良くなきゃいけません。
行動の質って実は物の考え方、捉え方とかっていう思考の質が影響するので、
思考の質がやっぱり高くなければいけませんね。
で、思考の質が高ければ行動の質が高まって、
そうすると結果の質が高まりやすいということなんですが、
実は組織の中では思考の質を高めるためには、
組織というものは人との関わりでできているので、
関係の質が良くないと思考の質が高まりませんという説です。
で、関係の質が良く思考の質も高まり、
行動の質が良くなって結果が出る。
そうすると結果が出たチームというのはさらに関係が良くなるので、
これがグッドサイクルになります。
というのがグッドサイクルです。
逆に、バッドサイクルというのはどこに着目し続けるとなりやすいかというと、
結果にだけ注目してこだわると、
なぜできないんだ、なぜやらないんだ、誰だ、みたいなことが起こって、
一つには関係の質を悪化させます。
なるほど。
これね、バッドサイクルって実はね、今言ったように、
で、関係の質を悪くするので、
だったらいいですよって思考の質も弱まっていって、
受け身でどうせやればいいんでしょって言われたことをやっとけばいいんでしょ、
っていう消極的な行動で、
いい結果に出ないねってさらに悪くなるっていうのと、
これグルングルングルンってそういう回り方と、
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もう一個は結果の質が悪くてそういう誰だとかってなって、
ある意味の暴君じゃないけど、
すごい上からのプレッシャーが強くなりすぎると、
関係の質も悪いんだけど、
同時にすぐ行動の質低下させますよっていうサイクルもあるんだよね。
行動の質自体をもう下げちゃいますよ。
行動の質が下がると実は、
考え方自体が逆行して悪くなりますよ。
逆に回っていくみたいな。
逆に回っていくっていう考え方も実はあるの。
でも要は結果の質だけと。
結果の質だけっていうか、
結果にだけ着目したら起こるんですよっていうことが、
短絡的に言えなくて、
要は結果だけに着目したときに起こる、
強要、命令、
強制強要とか犯人探しとか、
その原因を何かに求めようと、
結果が悪かった原因探しっていう行為から始まるんだよね。
それがとても悪かったので、
なぜできなかったんだ、何がいけなかったんだ、
誰がやらなかったのってなるから、
関係の質が悪くなるとか、
質が低下するので、
原因探しを一回やめる。
この方の質問から言えば、
何を止めたらいいですかって言ったら、
結果がバッドサイクルになってるってことは、
結果が出てないから、
より悪くなってるってことなので、
結果が悪かった原因探しを一回やめる。
そうなんですか。
ダメな結果からは、
ちゃんと反省をし、課題を見つけ、
なぜダメだったかというのが基本なんじゃないかと。
一般的にはそう思いますけど。
それはお互いに、これがダメだったよな、
そうだよなって言える間柄でしか成立しなくて、
いや、俺はやったぜみたいな関係だったら、
より悪くなるよね。
なるほど。
そういう意味で原因探しをしないってことですか。
原因探しをすると、
そこに自ずとやらなかったねに入っていくわけよね。
できなかったね、やらなかったねって言って、
悪いものに着目していくと、
やっぱり気持ちが消極的になることも事実だし、
決して建設的な方向には行かない。
なぜっていう問いかけって、
非常に否定が含むのよね。
なぜできなかったかだったら、
それは否定入っちゃいますね。
こんな質問でもそうですね。
なぜやったのそれって言われたら、
聞いてる方は、
なぜやったのかなって普通に聞いたとしても、
聞かれた方は、
なぜやったっていうことは、
いけなかったの?っていうのが先に入るでしょ。
なぜって言葉は、
すごく人の心理に対しては否定と捉えさせる、
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すごく危ない言葉になる。
鋭いんですね。
鋭利な。
だったらよく言う、
何があったの?っていう方が良くて、
つまり原因をなぜ?と問うのではなくて、
何があったっけ?って言うんだったらまだ良いのと、
でももっと良いのは、
どうしたらできるんだろう?なんだよ。
問いかけに変えなきゃいけないんだよね。
なぜできなかった?っていうことじゃなくて、
どうしたらできるかな?っていう問いかけに変えて。
そのポイントは要は何なんですか?
向かっていく方向ですか?
つまり否定がないでしょ。
どうしたらできるだろう?の世界には否定はないの。
人に対する否定がない。
でもなぜできなかった?は、
人に対して否定が入っている。
そうすると関係の人が悪くなる。
だからバットサイクルの大元にあるのは、
この否定なんだよ。
人の否定と。
人に対する否定なの。
課題に対する否定は当然良いんですよ。
それは課題だからね。
そこが今の問い方をすると、
人の否定に入っていっちゃう可能性が。
恐ろしさがあるってことですね。
例えば、これをやったけど、
この施策をやったけど、できなかった。
この施策はどうだったんだろう?
って言うんだったら、
これは人じゃないから、みんな語り合っている。
なるほど。
テクニカルだけど、
なんかハマりそうなワーナーですね。
だったらいいの。
じゃあどうしたらできるんだろう?
っていうのは、施策に言ってるじゃん。
どうしたらできるだろう?に言ってるでしょ。
できなかったんだけど、反省を受けなきゃいけなそうですよね。
お前がやらなかったのは、いけないんだってないの。
なるほど。
だから、そうやっていかないと、
まず否定から入ると、
お互いの関係の中で、
絶対否定している人との関係を
良くしようとは思わないんだ。
これを意識して。
なるほど。
だから、絶対やっちゃいけないのは否定だね。
次にやった方がいいのは肯定なんだけど、
肯定の材料が
そう多くない場合もあるので、
段階として。
それはやっぱり否定しない。
これはなぜできなかったんだ?
なぜ売上がいかなかったんだ?
って言っちゃうと、
みんなすごく
攻めが受ける感覚があるので、
どうしたら
できたんだろうかね。
どこに問題があったんだろう?
とか、
客観的な位置で同じことに関して
触れられる距離感を作ってあげないと。
人の否定っぽいところは
非常に避けなきゃいけない
ところですね。
なるほどですね。
このご質問の
バットサイクルに落ちてしまった場合、
どこを止めて改善し
グッドサイクルに入っていけばよいか?
今言ったような、
人の否定をしないことなんですが、
が一番言いたいことなんだけど、
さっき江野さんが
テクニカルな部分を感じるとその通りで、
物の言い方が悪かったら、
何が起きたんだろうね?
とかって言っても、
否定に聞こえなくもない。
だから、
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わかりやすく言うと、
原因究明をやめなさい。
それよりも、
どうやったらできるだろうの
対策編に早く入っちゃない。
どうやればできるんだろう。
なんでできなかったのか。
どうやればできるんだろう。
いう方に入った方が、
みんなが
そこに参加しやすい。
結果的に関係の質が高まる
サイクルが動き出す。
つまり、
どうしたらできるんだろう?
実はいいですか?
この間あれやったことって、
やりながらここの辺がまずい気がしたんですよね。
あれじゃなくて、
こうしたらどうでしょうか?
いい意見だね。
この瞬間にその意見を言った人は、
ある意味、
気持ちよくなる。
間違うと今の肌に痛くなるのは、
なんでお前その時言わなかったんだ?
それが原因究明。
言っちゃいそうですね。
それは良いところに気づいたね。
なんでお前その時言わなかったんだよ。
その後で、
その言い方としては、
いや、それすごく良い意見だから、
途中でも良いから言って、今度から。
気づいたら良いよ。
これでだから、
関係の質の一番良い状態の、
良い状態になるための入り口は、
お互いに違和感を
言い合えるってよく言う。
だからそれは、
良い状態だと思ったんですよね。
言える状態を、
そこから作る入り口に立った。
なるほど。
ここにまた、
共通と差異の話が現れてくるんですね。
ちなみに、
共通と差異の、
違和感、
差異を言い合う。
関係の質が微妙。
バットサイクルっぽい感じの時に、
違和感を言い合うと、
ドカーンみたいな。
バットサイクルの時にやらなきゃいけないのは、
差異と共通で言えば、
共通を作ることから始めなきゃいけない。
まず。
だからさっき言った、
どうしたらできるんだろうね、が共通。
そこからスタートなんですね。
いきなり違和感言い合おうとか言ったら、
噴出し終わりそうですよね。
どうしたらできるんだろうが、
共通目的なの。会話の。
行く方向はここ。
一緒の共通を取った上で、
そこで道の選び方がみんな違うのを、
そりゃそうだね、それもいいかもねって言ったら、
これは非常に良い場になる。
そこは安心を持ちながら、
差異を言っても大丈夫だって。
それを拾ってあげなきゃいけないんだよ。
中心にいる人は。
なるほどですね。リーダーって大変だ。
自分で全部決めなきゃいいんだからさ。
みんなで決めてっていう立場にいればいい。
案外楽よ。
そこのポジションの感覚さえ取れれば、
そういう楽そうですよね。
だからよくこの例で言うのが、
アメフトじゃなくてラグビーだよってやるのは。
なぜかっていうと、
ラグビーにも司令塔はいるけれども、
でもアメフトって完璧に
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コーターバックが司令塔になって、
機能的な動きをどうするかっていうのになるじゃない。
バックスだってね、そういうフォーメーションみたいなのが
すごく重要で、
一人一人が決められた役割をしっかりこなすっていう、
すごく徹底した、
ある意味の軍隊的な、
だと思うのね。やったことないから、
やってる人に怒られるかもしれないけど、
そんな浅いもんじゃない。
イメージ。
ラグビーっていうのは、
とにかくその流れの中で、
流れの中で、
みんながフォローしながら、
回っていくわけだから、
こう決めた、
ワンプレイワンフォーメーションじゃない。
確かに。
なんとも言えない流れ。
よく見てて分かんないくらい流れてますね。
その流れを流してあげる、
ポイントになるとこで、
その流れに、
舵を取るっていうのかな。
これがリーダーの役。
自分が流れを決める、作戦を立てるっていうところになると、
リーダーは辛い仕事になるよね。
なおかつ人を見なさいって言うと、
より辛く感じるけど、
作戦は基本的に立てるかもしれないけど、
そんなもんやりだしてから変えていいんだから、
流れを止めない流れを作ってあげるっていう方がいい。
組織の流れって何?って言ったら、
一人一人がゴールに向かって、
考え動くことだから。
組織の流れとは?
考え動く。
人がゴールに向かって。
なので、決められた動きを徹底しろっていう組織は、
考えなくなる。
アメフト化しちゃうってことですね。
さっきのくだり肉だね。
だから、
考え動くっていうのが重要なので、
動け動けだけの組織だと、
思考停止する。
考えながら。
だから、どうしたらできると思う?
って問いかけから始めましょう。
変な声出ちゃいましたね。
そうするとやっぱり、行く先は、
ちゃんと決めなきゃいけない。
それはやっぱり上に立つものの、
やっぱりここだんじゃないかなと。
みんなどう思う?
は聞いてもいいけど、
ここだ。ここに行きたい。
っていう思いは作る。
どうしようみんな?っていうのは、
みんなとやらなきゃいけないし、
みんなに現場に決めさせてもいいので。
っていうことかな。
だから、バットサイクルの
止める方法は、
そういうことなんですよ。
どこに向かうかというと、
それぞれが、
それぞれの立場で考え動くという、
動きというか、
そういうふうにさせるために、
否定につながる
原因究明を
一回思い切ってやめ。
このためにゴールを
もう一回確認し、
そのためにどうしたらいい?
という問いかけで、
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考え始めるっていう。
なるほど。
前回、確か前回だと思うんですけど、
リーダーはその方の能力とか
適性を見て役割を与える
仕事ってあったじゃないですか。
そことの絡みはどうなっている?
役割を与えたら、
君はこういうところをやってくれる。
分からないけど、
君は非常にプレゼンテーション能力が高いので、
プレゼンテーションに関しては、
君がやっぱりまとめて、
このチームまとめてほしいんだよ。
っていう役割があるとしたら、
プレゼンテーションをまとめる立場として、
今回のゴールに向かって、
どうしたらいいと思う?
立場から語れって言ってほしい。
なるほど。
立場を与えられた人ほど、
そこがリレーの話と同じで、
ここからここは
お前の担当だから
お前しか考えない奴いないんだよってなれば、
考えざるを得ないし、
考えることが楽しくなる。
確かに。
確かに。
そういうことなんですね。
なるほど。
だからやっぱり、
いい質問ですよ、これ。
いや、やっぱり抽象度の高い質問ってのは、
回答も深いです。
なるほど。
もうあれですね、私、
話が濃すぎてまとめきれません。
もう一度ぜひ皆さん、
何度か聞いていただいてください。
でもまあ、要は、
インメってね、
なんでできなかったんだろうね、
っていうことに、
そこを止めるっていうことが大事ですよ。
じゃあどうしたらいいんですか、
どうしたらできるかっていう思考に、
ぐるっと変えたときに見えるものを、
ちょっとやっぱりやってみてもらってもいいですか。
行く先の共通を決め、
違和感を言い合う。
そこをいきねり言っても無理だから。
なるほどですね。
いやいや、深い話でした。
あ、そうね。
私も後でもう一度聞き直してみようかなと思います。
本日もありがとうございました。
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