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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、質問が来ております。
はい。
早速ご紹介していきたいと思います。
質問だけでして、ちょっと希望感がわからないのですが、中場企業であることはわかります。
中場企業なので、仕事に垣根を作らず協力しながら組織づくりを行っていますが、
最近入った社員が意識的に組織に馴染もうとしない傾向があります。
それはそれで、うまく活用していきたいと思いつつも、
このままだと雇用の維持が難しいという考えも生まれてしまいます。
このような状況において、何を軸に意思決定をしていけばよいのでしょうか。
はい、というわけですね。
なるほどね。
まあ、年齢はわからないですけどね。
最近の、若い人なんかでも増えてますもんね。
なんていうのかな、線を引くっていうの?
垣根。
そうそう、境界線を引くというか、
自分と会社とか仕事とプライベートというのに線引きをしたがる人がいると思うんですけど、
そういうきっちりと線を引いて、
犯されたくない領域があるよっていう感覚は、
この人にも犯されたくない領域という意味では同じことがあるのかもしれない。
それと、犯されたくない領域っていう時に、
一個考えなきゃいけないのは、
犯されることが怖いっていう人と、
いや、もちろん犯されることというよりも、
それは私の世界なので関係ないでしょっていう、
本当に極めてクールに線を引こうとする人と、
守ろうというか、自分が怖いと。
その壁自体があくまでも合理的な線引きなのか、
バリアみたいな感じになっているのかっていうのはちょっと違いがあるので、
そこは見た方がいいかなと思います。
ただね、両者共通しているのは、
どんな軸で考えたらいいかって悩んでいるっていうことは、
冒頭にあったように、みんなで垣根なくやりたいんだよというのが、
たぶんこの経営者の本音だと思うので、
これちょっと抽象度上がるんだけど、
なんでそうしたいのかな。
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垣根なくみんなでワイワイガヤガヤやりたいのは、
何をそこから得たいかっていうのがすごくあるので、
そこがそこのために、
ワイワイガヤガヤというか、
みんなでその垣根をやることが、
やっぱりとても大事ならば、
いいんじゃないのっていう。
ごめんなさい、うちそういう会社じゃないんでって。
契約だからね。
やっぱり働くための契約なので、
お互い両者イーブンで、
ちょっと働き方違うねっていうことは言っちゃっていいんじゃないかと。
こういうことを働き方として求めているので、
それができないならごめんねっていうのは言ってもいいんだけど、
ただね、それは価値観の違いなので、
突然それを言っても本人わかんないと思うんだよね。
今までの環境でその価値観は当たり前の環境だったかもしれませんしね。
だから、つまり今組織作りにおけるテーマとして、
こんな組織にしたいんだよ。
多分それはフードとか文化とか、
そういうものにつながる考え方だと思うね。
みんなで垣根なくやろうという文化の会社にしたい。
それは何のためにしたいかっていうのはもちろんもう一回考えてほしい。
それから何かを生み出したいなと。
アイデアを豊富に生み出したいとかっていう会社なら絶対大切なので、
それはそれでみんなで垣根なくやろうというのも非常に大事な文化作りかなと。
組織のフード作りかなと思いますね。
で、片方で本人にそうなんだよねっていう、
フードとか文化っていうちょっと目に見えない世界の空気みたいな話で、
君会わないねうちにって言っても本人納得しないね。
だから、とすると本人とちゃんとやらなきゃいけないのは、
今言ったことで大事なのは、
みんなで垣根なくやるというのは何のためかが上に上位概念がある。
で、共通と差異なので、
この上位概念は共通でいてくれなきゃ困る。
つまり、新しい価値を世の中に提供するのは私たちの、
例えばね、使命なので、
みんなで意見が出し合って自分の役割に閉じ込まらずに、
みんなが何か気づいたことをお互いにやり、
気づいた人が自ら動くみたいなことをやれる会社にしたいと。
で、新しい価値を世の中に提供したいんだけど、
そのためにあなたは何しますかを一回ヒントを。
こっちに紛らわない、
みんなで垣根なくやるというフード文化に馴染みたくないならば、
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じゃあその上の上位概念に対してあなたはどう機能しますか。
機能としてこの人がその上位概念に機能するかどうかで判断するしかないように。
これちなみに会社としては垣根を作らないということで、
例えば今井上さんのケースで言うと、
想定リスクね、シミュレーション上新しい価値を生み出すためみたいな。
事例としてね。
事例として。
一方で社員さんとこの方、垣根を作ることによって、
よくあるのはこういう方って、
自分の安心できる環境が欲しいとか、
そういう結構守る傾向。
マリアの方でいうとそういうのあると思うんですけど、
例えばじゃあ、
自分の安心する職場をちゃんと維持したいから。
決して悪いことじゃないじゃないですか。
一方で新しい価値を生み出すのが会社としての垣根を作らない意味。
垣根を作る意味は安心する職場だと。
この2つどうしようみたいな。
だから要は垣根を作っても構わないという前提を入れてあげて、
でも新しい価値を生み出すためにあなたは何やりますか。
私はこの仕事をしっかりやりますと。
どのレベルで。
自主性と主体性ってこと分かるでしょ。
はい。
これ2つ違うんですよね意味が。
自主性と主体性は違うんですか。
違うん。
自主性っていうのはやるべきことが決まっていることを自らやるってこと。
主体性っていうのはやるべきことが決まってないことに対して自ら取り組むこと。
作業的なものとクリエイティブな仕事の違い。
もあるし、自主性っていうのは別にクリエイティブな仕事でも、
例えば新しい新規商品を開発しなきゃいけないというのをやるべきことだとしたら、
そのために自分で動いているのは自主性。
そうかそうか。
新規の商品そろそろ開発した方がいいんじゃないですかみたいなものまで考えようとするのが主体性。
この自主性と主体性が違うのは分かりましたけど。
これは何を言いたかったかというと、
おそらく主体性を求めているんだと思うんでこの経営者。
会社全体の雰囲気の中に。
何かみんなでこんなことやったらいいんじゃないっていうアイデアが生まれる。
それはもちろんビジネスのビジネスモデルはできているので、
こういう事業展開をするっていうのはやるべきこととして決まっているんだろうけど、
それに付随するいろいろなアイデア発想っていうのは、
どんどんどんどんみんなで考えて自ら考えてやってほしいなと思っているから、
だからやっぱり自主性よりもちょっと上の段階を求めているような気がするんだよね。
この組織が。
そうすると、この人は垣根を使った瞬間に、
作ろうとするこの方は主体性っていうものを期待できない。
期待できるとしたらやるべきことが決まっていることをしっかり自分で計画立てて、
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自ら自分をコントロールしながらやってもらう。
自主性の方だ。
マストな仕事をしっかりとこなす。
それも言われなくてもね。
それが自主性。
だからそれができないならば、
やっぱり主体性まで欲しいような、
みんなでいろんなことをちゃんと考えていきたいな、
自ら考えて行動する組織を作りたいなと思っているならば、
ポツンと自分のやる仕事はこれでいいんです。
できました。
じゃあ今日はこれでここで私のことは終わりですっていう線引きをするタイプの人っていうのは、
いても構わないかもしれないけど、
本来の本筋の仕事には加えることはできないよね。
そうですね。
だからサポートのスタッフとかルーチンお願いみたいなところが非常に活躍はしそうですけどね。
それだけでいいんだったらそれだけに徹すればいいし、
付随の業務でやっといてねという、
みんなが主軸となるような、
みんなで垣根を越えてやるといったときに生まれる、
その風土から生まれるものっていうものを生み出す中心にはこの人はたぶんなれないので。
これ究極どっちでもいい気がするんですけど、
例えばですよ、でもこの方、最悪雇用の維持が難しいという考えも生まれてしまいますということは、
井上先生の主体自主性の話をベースに捉えるんだとすると、
自主性まではないかもしれない。
そうですよね。
だから自主性って結構大切なことなんだけど、そんな簡単ではないんだけど、
自主的に動くことをせずに決められたことをパンパンパンとやってるけど、
その精度が上がってないっていうことだと思うんだよね。
精度が上がらないっていうのは自主的に動いてないからだよね。
考えてないから。
作業としてやってるだけで、
仕事、自分がある意味でこれをもうちょっと良くするためにどうしようかとかっていう意思とかでやってないから、
抜けるんだと思うんだよね。
そうするとさっき言った主軸の業務じゃなくて付随業もしっかりやってくれればいいなって思ったとしても、
それにも不満が出るんだ。
出始めてるんだと思う。
で、それがなおかつみんなと垣根なくやろうということに対してもなんとなく馴染もうとしない。
書いてありましたよね。
馴染もうとしてないっていう姿が一番今目に見えてるので、
それが理由になってんだけど、この人の存在に対する不満な意味の理由になってんだけど、
本当はそんなことよりもその人に任せたら、
すごいなこの人出来いいなって言うんだったらしょうがないかこの人って思えると思う。
思えないレベルだと思うよ。
そこに葛藤しちゃってるんですかね。
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だと思う。
あとはそこの任せてすごいなぐらい出来てもそれでも足りない。
主体的にやってほしいが欲しいんであれば、
それはもう業の維持を踊りという判断もしょうがないということですかね。
それはもうよくやるビジュナリーカンパニーでも言われている同じバスに乗らないといけないっていう人になってしまうので。
全員が主体的で動いてほしいと願うような組織作りってなかなか難しいし、難易度高いんだけど、
本当にそれを少数制で目指すんであればイチャイチャな人かもしれない。
究極の意思決定の軸としては。
これちなみになんですけど井上先生的にですよ。
主体的な人間って誰でもなれるのかとか、
自主性のある人間は誰でもなれるのかっていう観点で言うとどうなんですか。
慣れない人も結構いると思う。
そうですか。
だから主体的に動ける人を軸として中心にして真ん中に置きながら、
それをその人が生み出したものに対してじゃあやるよっていうのが次の自主的な人でしょ。
自主的なこの主体自主性のある人たちが動き出した時にそれについていくフォロワーっていうのがいると思う。
フォロワーはフォロワーで自分大事だと思う。
ただフォロワーが求めることは主体的な動きとか自主的な動きに対して妨げるなと。
ある種主体はリーダーとか自主性はフォロワーみたいな感じでも言い換えられる。
その時にフォロワーとして求められる意味での自主性っていうのが基準として至らないのであればもうそれこそちょっと組織にいるのは難しい。
どういう雇用条件、雇用契約なのかわからないけれども、正社員であればやっぱりみんなで少なくても自主的に動いてくれる人が我々スタッフだと思っているということは言っていいし。
時間制限がちゃんとあるスタッフとして契約しているのであれば、それはその範囲の中で一生懸命質問を上げてくれる。
いわゆる派遣とかパートナーの方とか契約社員みたいな方。
だったらそこまで求めるものではないので、ある枠組みの中で期待する機能をしっかり果たしてほしい。
会社としてとにかく目指す方向に対してその方が機能しているのかどうかというチェックがまず大事で。
その時に求める基準のバーが主体性、自主性、それ以下なのかというところのチェックがまた上がって、その方はどこのポジションとして求めてていいわけですよね。
自主性として機能してもOKかもしれないし、それ以下でもある種ただ単に言われたことを回してくれればOKで機能できるのであればそれでいいですよね。
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ただそのさっき言った馴染まないことが悪いオーラの雰囲気を出しちゃうんだったらやばい。
組織の風土を目指すとか。
風土を目指すのはダメなんで。
でもね、おそらく風土を目指すような馴染まない行動であったとしたらいい仕事になっているはずがないよね。
そうですね。
これはね多分間違ってないと思う。
なので風土、うちの社風としてこういう風にやっていきたいんで難しいよねっていう言葉の最終的な声掛けの仕方はもちろんあると思うんだけど、やっぱり理由としてはやっぱりこういう機能を果たしてほしいっていうのを言ったときに何ができてっていうのを明確にそれ一個一個評価しないと。
機能を評価していく。
機能を評価しないと。
というわけでかなりクリアによくも相変わらずこの抽象的なご質問を噛み砕いてそこまで落とせるなと感動しましたが、ぜひ皆さんも同じような状況に組織にいれば整理する上で非常にわかりやすいフレームがご提示いただけましたらぜひチェックしてみてください。
というわけで井上先生、本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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