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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第48回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日はですね。
ところで寒いですね。
ここですか?
最近寒いですよね。
雪降ったりもそうですし。
この間、私田舎の方に住んでるんで、電車がまさかの2時間半遅れるという。
優雅に本読んでましたよ。
ホットキャストを聞きました。
今年もまた大雪が降るのかな、どっかで。
いや、そうですね。
井上さんででも風邪ひかないという印象は?
そんなことないですか?
年末に1回やりましたね、喉やられて。
そうなんですか?
結構つらかった、喋る時。
そうですね、結構去年はいろんなときも、
IQOの方で研修講師ですか?
あれ不思議なんだけど、始まる前ゲホゲホやって終わるとゲホゲホ出るんだけど、
登壇している間は出ないんだよね。
やっぱりそういうもんだな。
やっぱり気が張るんだろうな。
てことは本来であれば、そこまで自分の状態を良くしちゃえば止められるはずってことですか?
だからエネルギッシュな経営者って風邪ひかない。
僕そういう風に思ったので、井上さん風邪ひかないですよねと言ったんですけど。
そんなにひかないです。
毎回エネルギッシュで。
ありがとうございます。
いろんな私、ポッドキャストをさせていただいている中で、
井上さんより年下の方々も先生と言われている方々でもいらっしゃる中で、
井上さんは素敵だという話をよく聞いて、
対談とかしたいですね。
ぜひぜひやりたいですね。
今日はそんな中で以前にもご紹介をしたことがあります、
明快カレッジという、井上さんの言ってしまえば、
組織、人にまつわる全てを学べる。
現段階で考えてきた、ここまでの中での組織ってこうなんだなと思う。
特にやっぱり大企業というよりは、中小企業が元気になるためにすごく重要。
別に大企業というよりは、中規模までの集団組織という意味です。
中規模ってイメージでどのくらいの規模ですか?
100人くらい。
100人くらいですか?
とは言っても、中見て実際には100名どころか、
大企業の結構役職の方とかもいらっしゃってはいるんですけどね。
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いますいます。
大企業の方でも何万人という自社の単位で考えないで聞いてほしい。
自分の周りとして捉えていただきたいという感じかな。
基本的には30人くらいの一つの組織体が元気かどうかというのがすごく重要なんで。
100人になるとそれがいくつか現れるので、
ちょっと30人規模の組織体、チーム対チームの争いみたいなのが起きたりするので、
そこが100人の段階では。
100人だとトップに立つ社長さんが、ある種の指導力で収まる。
300人くらいになると、やっぱり社長さんの優れた組織運営力でもあるんだけど、
もうちょっと組織立っていくので、世界観が違う。
100人くらいの単位でマネジメントというか、組織化していきたい。
ここが組織化されていく時の面白さというのは、経営者の方とか現場のリーダーはぜひ味わってほしい。
私もこの間、面会かねちゃんに見学させていただいて、ほとんど経営者の方が多いですよね、比較的。
その中で経営者の方が実際に自分たちのナンバー2とか部下とか社員さんを連れてこられて、
たぶん上手いことを一緒に勉強しに行こうよと言いながら、上手く井上さんのメソッドを落とし込もうとしている。
ああいう使い方は非常に上手いなと思う。
ぜひぜひですよね。一緒に考えるポイントがあれだよね、結局。
それだけ分かっていても、それを共通言語として持てると、
お前関係の質が最近さって話があって、共通言語でどれだけできるか重要になってね。
そんなことを月に1回やってますが、お勉強会というか勉強カレッジというのを開いて、
井上さんのところに出た質問を今回ご紹介したいなという形でございます。
ご紹介してもよろしいでしょうか。
大企業の子会社の中で人事制度、給与制度の運用に制限がある。
どのように立ち振る舞えばよろしいのでしょうか。
ありますね。中小企業の中でもかなりの数が大企業が生み出している中小企業、子会社というのが多いので。
今は夢とかも多いですし。
かつて私なんかも子会社経験して、それこそ10人くらいのプロジェクトから100人になるまで7年間やった経験もあるんだけど。
そうなんですか。
必ず大企業が生んだ子会社は大企業の制度をそのまま持っている。
だから10人のプロジェクトの時から評価制度はあるし、全ては整っているという状態でスタートします。
仕組みはあるという感じですね。
ただ、それは大企業が何回も言うけど、基本的には人があって人の招集団という関わりがすごく重要なものが真ん中にあって。
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それがたくさん複数、大きくなるので周りから束ねきなきゃいけないのは制度であり、ルール、仕組み、システムになるので。
それは大きな国の中では正しいんだけど、小さな集団に目を行った時に正しくない場合もある。
例えば目標管理制度という評価制度が決して適していないプロジェクトの段階で、
1人の目標でどうしたこうしたではなくて、俺たちは3年間で黒字転換するぞという大命題がある。
それと一致団結の方が大切なわけで。
そうするととはいえ、大企業はじゃあお前らだけ自由にやっていいよというわけにはいかないので、
ルールとか制度はやらざるを得ない。
でもこの集団のためになる約束ごとは作れると思う。みんなで。
会社の制度とは別で?
別で。俺たちはこれを守っていこうよ。僕らの大切なものはこれだよねっていうのは作っていけると思うので、
むしろ大企業が生んだ中小企業クラスであれば、さっき言った100人ぐらいまでであれば、
自分たちの独自の制度を作るという感覚より、自分たちの独自の方針、考え方を作るという方向論がいいと。
具体的には例えばどういうことを?
例えば僕らが評価制度をやっているので、親会社の評価制度がどうもうまく機能しないんですって困っている会社さんを何社も会いました。
僕らの評価制度はいいと思う。だけど親会社から許可が出ません。勝手なルールは作るなと言われていますという中で言うと、
逆に言えば私たちがやっている名会みたいなものは何をしようとしているか。
つまり組織化のために人を育成する。上司と部下が評価を通じて課題をどう設定していこうとか、
この先のために何をしていこうかということをコミュニケーションを良くしながら語り合うためのツールなので、
要するに制度が目的ではなくて、それが目的だから。
つまりやれることは制度としては使わなくても、上司と部下がより未来に向かって語り合うという場面のために必要なものであれば使えばいいじゃないですか。
それを誰も否定しないと思う。これを制度と言っちゃうからおかしくなるので、ツールだと思う。
そういうツールを用意することは大企業の子会社でも許されること。
言葉は難しいですよね。制度に引っ張られて、仕組みだからルールを守らないといけない。他のルールを作れないではなくて。
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結局、例えば評価制度のことを例にとると、どんな評価制度の内容であろうが、やっぱり中規模であれば、
大企業の子会社であれば、子会社の単位で最終的評価制度を調整して作ってるはずだよね。
カスタマイズを若干しますもんね。
だったら変な話ね。表情はこの制度上で作られたABCDですって言ったっていいけど、その実は大切にしたい考え方、
それを進めるためのツールを元に出てきたものを加味して作ればいい。
僕は前、前職の時に、プロジェクトから100人くらいまでになった時に、50人から70人くらいの時まで初代でいた社長がいるんだけど、
その人は本社と同じ評価制度をやってるんだけど、評価会議の時に明言したからね。
俺らは俺らで決めよう。
要するに最終的に、前者的に見てバランスの悪い評価の、バランスは偏ってはいけないけれども、
例えばAが何人、Bが何人、Cが何人という、そういう全体のバランスが取れていれば、俺が責任を持って通すから、
みんなで思うように、みんなの考えで決めていいってことなんだよね。
だからはっきり言って、評価制度の内容はある意味無視。
その代わりに長い評価会議がある。みんなで語り合うから。
仕組みはそのままあるものを一応使うけど、実際その運用の仕方はもう完全に独自。
それはだって、はっきりとした、親会社はあの当時、親会社はレコード会社というものだったけど、
僕らがやった新規事業っていうのは放送だったから。全然違う。
レコード会社から作られた放送。
あのCSの音楽チャンネルだったんだけど、その時はやっぱり独自なものがあるし、立ち上げて、
誰もやったことのないことを始めてるし、初めてのことだから、外部から経験者を入れて、
異文化がたくさんあるっていう状態だから、そんなに簡単に親会社の評価制度を持ってきて馴染まないのよ。
まあ、そりゃそうですよね。
そう。だったら、お前これでとにかくやるから、しのごの言うなっていうマネジメントをその時の社長はせずに、
僕ら、君らが大切にしていることから決めればいいから、大いに話し合えと。
できたと。
そうそう、素晴らしい。
素晴らしいと思う。
要は、100人から特に30人とか50人とかの単位で言えば、トップに立つ人のキャラクターで決まるのよ、組織。
ほうほう。
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だから、そっちのほうが大切なので、親会社の制度が云々ってあるけども、それよりはこのチームとしては何を大切にするかってことを真ん中に置くことのほうが大切かな。
もしその、方が子会社のトップのほうに立つ方であれば、一旦親会社は当然ルールとか仕組みは使うって大事にするけども、
自分たちは何を大切にするか。
そこの議論をすると。
そこにいる葛藤を持った社員とかってどうなんですかね。
それはある意味では、さっき僕らが社長に言ってもらったように、何とかそれは分かってもらうから、分かってもらう努力をするから、
大きな国の中の決まり事はやらなきゃいけないけど、でも我々が大切にしたいものはちゃんと本社にも伝え、認めてもらうつもりなので、一緒にやってくれっていうしかない。
なるほど。
逆に言うとその仕組みが先にニワトリと卵でたまたまあるだけなんで、それをそのまま運用として使うかどうかは別ですよね。
実態としてはそれを基づいてオリジナルの組織をちゃんと作っていけばいいと。
やっぱり人事制度で、細かい制度で評価とかは別にして、給与制度とかがこの給与の決め方がこの仕事に合わないよねなんてこともあると思うんで。
そういう時は真剣に親会社に掛け合わなきゃいけないけど、だからやっぱり決まっていなきゃいけないのは、この会社はこっちに向かいます。
子会社としてここに向かおうと思います。まずいいですね。それはグループの中としてその存在感でいいよってあるよね。
それはお前らの発想で言うとそこまで拡大したいのはわかるけど、それはすでにCという子会社がやってることだからそこまではやっちゃダメよっていう制約を受けたりするんだよ。
大企業の子会社が。そういう方針行く先を経営としての行く先がOKならば、ならばこういうところに運営上、組織マネジメント上こういうテーマが起こってます。
これについて我々に判断させてくださいと。その代わり前者的に調整を取らなきゃいけないことは取りますからっていう話しかできないね。
なるほど。面白いですね。
意外と言わないで苦しんでる人多いね。
上にだったり。
本社に駆け合ってないままでちょっと言ってねとか、よくあるのは来た経営者が3年間ぐらいの仮の宿みたいな。
言葉は言え。それぐらいにしといて。
そんな感じの感覚でとにかくいいからお前本社に名前のようなことするなみたいなことがあると問題は。
いっぱい見てきたような世界ではあるんですが。
思い切って自分たちが大切にするものは何だろうか。それはグループ方針として、親会社の方針としてもずれてないよねっていうことさえあれば正々堂々とやればいい。
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まずは単体の子としての会社として見て、その上でもそれでもやっぱり上に巻き込まなきゃいけない、本社に巻き込まなきゃいけないというのであれば、そこはもう腹食って。
トップリーダーで頑張る。
親分頑張らないと組織は生まれないと。
分かりました。本日もありがとうございました。
遠藤和樹です。本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト人事評価システム名会にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは人事スペース名会で検索するか、URL www.jinji-hiyouka.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。