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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第24回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
暑い日が続いて…。
本当ですよね。
この収録中、エアコンをつけれないので。
そうですよね、暑くなりますよね。
暑くなりますよね。
これだけが辛いという。
質問でよろしいですか?
そうですね。
はい。
じゃあ、早速入りたいと思います。
今日も長いので読みます。
ある業界に特化してフリーマガジンを展開している企業です。
私は人事責任者として転職をして3年目になります。
業界ではほぼ独占的に勝っており、10年で急成長し、現在では年少10億を超えるまで発展しました。
勢いよく成長しすぎたため、成長痛のような感じで、組織内のマネジメント体制はぐちゃぐちゃな状態です。
この3年間で就業規則など、基本的な労働環境やルールを整備してきました。
今後、人事評価制度の導入、ボードメンバーへのコーチング、社内研修など取り組みを考えておりますが、何から手を付けてよいかわからない状態です。
アドバイスいただけたらと思っております。よろしくお願いいたします。
と、質問です。
人事担当者なんですね。
ですね、責任者みたいですね。
多分人事、総務とか全部統括しているんじゃないかなという。
で、ここのところまでは、ある種法的なものっていうのかな。
労務管理とかの法的な制度は作ってきたぞ、就業規則とかね。
で、この後どうするかなんだけど。
今、もう1回繰り返すと、社内の状況は今どうなっているんでしょうか。
勢いよく成長、ここにある内容としては、勢いよく成長しすぎたため、成長痛のように、組織内のマネジメント体制はぐちゃぐちゃですね。
マネジメント体制ね。
多分リーダー不在だったり、社内の役割とかもかなりそれぞれが担当して、スペシャリスト集まったりしているような感じなんじゃないかなって気がしますよね。
10億までいってますね。
だから、少なく見積もっても20人はいる、最低でもいいでしょうね。
社員数書いてないんですが。
でも最低いるでしょうね。
いよいよ組織立っていくっていうところなので、やっぱり組織全体を束ねるものが必要になってきて。
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よく私も言うんですけど、人が集まって5人ぐらいの小集団的な会社から、5人ぐらいの小集団がいくつかできるようになって10人超えて、20人ぐらい超えてくると、やっぱり全体をね。
例えば営業担当してる人と制作してる人とのセクションが別個の動きをして始めるというのがそのぐらいの時期だから、ある意味よく言う社内コンフリクトみたいなのが起こり始まりやすい時期。
特に10億ぐらいになってくると起こると思うんですよね。急成長してればより専門特化して分かれていくそれぞれのセクションが。
で、そのそれぞれのトップがそれぞれの分野で、例えば中途で他から来た人たちが集まっちゃったりすると、セクションごとに異文化になる。非常に多いと思うんです。
同じ会社の中に文化が複数。
で、それをそのまんまの状態で人事制度の法的だっていうんじゃなくて、人の価値なんかを測る評価制度なんかにそのままいくと、意外と制度から入ると危険かもなという気がちょっとするんだよな。
それはどういう思考プロセスというか、何を想定してそういう感じに至ったんですか?
例えばフリーマガジンがガンガン伸びていて、フリーマガジンって結局は営業広告も含めたら、そこのポリシーとか考え方と、作ってるという人たちとは絶対相入れないものがあるので、
違うよとか言いながら、評価制度を入れた瞬間に、政策は政策で大切にしているもの、営業は営業で大切にしているものが違うとすると、何を評価するんですかって話が出てくるでしょ。
よくそこで目標管理制度なんか言って、それぞれの目標の達成度だよって言うんだけど、その目標自体が何のためにあるのかっていう。その上の目的とか意味とかね。
やっぱりちょっと抽象的なものだけど、そこの、よく私が言う言葉で言うと、会社の哲学みたいな思想みたいなものが定まらないでやると、さっき言った異文化の人たちが、自分の考えに合わないものを会社から押し付けられてるっていうのは、そこかしこと起きる。
逆にそこが明確になってない会社の方向とか何を大事にしてるみたいなのが、明確になってないものが評価制度によって露呈しちゃいそうな感じですよね。
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だから評価制度の前に大切なのは、この会社は何を大切にするのかっていうことが語られなきゃいけないかなと思っていて、それぞれのセクションのトップの人たちが集まった、やっぱりね、幹部のブレストから始める方がいいね。
それは何のブレストをするイメージですか?
3年後、5年後、我々はどうなるかを考える。理想の姿って何なんだろうかっていうことを考えるのと、それに対して今現状は何が起きてるかっていうのを徹底して。
一旦立ち止まることが何かね、重要そうな。
私がよく言う会議のやり方のポストヒットとかよく言うけど、とにかく幹部こそやったほうがいいのは、今気になることを明らかに全部書き出すこと。ポストヒット全員が。
それは問題点とか?
問題点、気になること、嫌なこと。例えば部門間の衝突なんかでも、ちゃんと書き出す。
オープンにする?
オープンにする。
っていうのを各セクションのトップが集めてやる。
集まってやる。それがそういう部です。
社長もマジ?
全員、全員。
ここに浮かび上がるこの会社は何だっていうのをみんなで見つける。
みんなで一つの白い白紙に絵を描くようなやつ。
みんなでポストヒットをやって書いて、共通的な似ているものをまとめていったものを全員で眺めると、この会社で何が起こっているんだっていうのがちょっと共有できる。
共有できる。
これは今年2回くらいかな、ある種経営陣のブレストのファシリテーションに参加したことがあるんですけど、やっぱりこれをやるかやらないかでずいぶん違う。
やると何が違うんですか?
やっぱり、そう思ってるんだとか、セクションごとに違うよねとか、若手が育たないよねとか、いろんな共通的な議題が出る、気になる点が出るんだけど、
これってほっといていいんですかっていう問いかけに対して、ほっといちゃまずいよねって答えが導き出される。
しかも全員共通、理解として。
じゃあ何しましょうかっていう具体的な話になりやすい。
その時に必要なのが、3年後5年後ってどうなっていたいかっていうことがあると、そこのためにはどうすればいいかっていうのがある。
そこのストーリーの中に評価制度をやってやろうよとかいう話は全然OKですよね。
全然OKですよね。
そこなくして。
だから総務、人事の人だけど、多分おそらく総務的な管理業務みたいなの全般を任されている立場だとしたら、
役員ブレストを仕掛けるっていうことから始める。
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なるほど。
これでちょっと面白いなと思ったのは、この方、人事評価制度の導入とボードメンバーへのコーチングっていう経営者向けの話と、
社員研修などといって社員向けの話と、バラバラのことを見てるべきですから相当いろいろ見てるんですけど、
多分どこの人たちに手をつけていくかわかんない状態になってるなと思ったんですけど、
今のお話がその一つの答えですよね。
上?
上。
ここって下からどう持っていくんですかね。
意外と簡単で、経営者って意外とその問題しか持ってるので、これだけ大きくなってきたし、
多分そろそろ経営幹部からのメッセージみたいなのを具体的に作ってあげたいんですよっていうところで。
それは何かいわゆるって言葉で言うと会社の何て言うんですか、ビジョンになったりみたいな。
ビジョンとかどこへ向かうのかを社員に知らせて、それに基づいたルールを作っていきたい。
だから皆さんやりませんかっていうのをまずトップに進言してみる。
なるほど。
よくビジョンとか作るっていう意識というかそういうのは必要だっていうのは知識として知ってて、
上手く提言とか上書き先に気づいてやるとか言うんだけど、結果的にその方向があくまで形外化したような、
言葉だけ並べましたみたいになっちゃって、機能しないことってよくあるなって気がするんですけど、
それをする上でこの方が意識した方がいいこととかって何かありますかね。
そういう意味では、何でって言ってね、経営幹部の人たちのあり方にもよるんだけど、やっぱりやりにくいと、
進言しにくい人たちが多かった場合は、これから人事制度、諸制度、管理制度、ルールを整備していかなきゃいけないことは確かだし、
私のミッションなんですが、皆さんのどう考えてるかの方針を聞かないと、間違った施策を打ってもしょうがないので、
経営幹部の方たちと一緒にそれを聞きたいんです。
だから、さっき言った社員にメッセージとして伝えたいということが言うと、経営者たちに対して突きつけてるような感じがあるようであれば、
そこは避けて、私の立場としてやらなきゃいけないことのために、一度ぜひ確認したいし、皆さんも経営幹部の方が集まって、
僕は一泊二日がいいと思ってるんだけど、
泊まり込んだほうがいいと思って、懇親の意味も含めて、私が幹事をやるので、セッティングするのでやりませんか?
この方、幹事兼ファシリテーター、きっとするんですかね。
振興だけ、私の方で話していただきたくて、
今日やりたいことは、3年後ぐらいって皆さんどう考えてらっしゃるのかをみんなで話し合うことと、
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現状でやっぱり気になってること、言えないで困ってるとか、隠しちゃってる問題とか、せっかくだから共有しましょうよ。
この2大テーマでやりたいんです。
もう1個のテーマだ。みんなで懇親すること。
っていうふうにセットにして提案するのがいいんじゃないかな。
3年後、5年後の方向性をみんなで見るってことと、
今、なかなか普段言えないような、抱えてる問題をちゃんと見える化するっていうのと、
懇親っていうのを1つの大きなイベントとしてやると。
それで私が漢字やるので、皆さんとにかく来ていただければいいですからっていうような、
ちょっとサービス精神を見せる。
ちなみにこの方の最終的なこのイベント、というかこの合宿的なものね、
社内を整える上でそれをまず一手を打つ、そのイベントがうまくいったかどうかっていうのは、
この方は何を判断すればいいんですかね。
やっぱり終わった時に幹部たちが、
要するにこの問題は解決しなきゃねっていう課題が見つかってるかどうかと、
それはどこに向かって、何のためにっていうこのセットが決まってる。
その方向性と、じゃあ何をしなきゃいけないか。
何から手をつけなきゃいけないか。
共通認識として生まれてること。
その手をつけなきゃいけないことに関して、
おそらく組織運営的なことが多くなるので、
それについて私がやります。
誰々さんについてはいつまでに、
例えばA部長さんはいつまでにこういうことについて結論を出してください。
誰が何をやるかを決めて。
なので社員研修大切ですよねって言っておる。
そうすると経営幹部が分かってるから、
研修をやる意味が作るでしょ。
その中で評価制度でも。
その時に経営者陣にコーチングっていうのはどうですか?
出ればいいわけですよ。
トップの方たちにやっぱり社員との向き合いっていうのは
すごく重要だと思うんですけど、
コーチングとかのスキルとか興味ありますか?
あった方がいいかもね。
じゃあ受けてみます?っていうそういう誘いがあります。
この方の悩み出ましたね。
結局人事の予定じゃないですけど、
経営と現場をどう繋げるかっていうところを思った時に、
この方は制度とか仕組みとかね、
そういう取り組みだけでやろうとするんじゃなく、
そろそろ覚悟として本気で経営者向き合って、
現場繋げるところを腹がくる時期なのかなと。
もし一堂に返すのに抵抗があったとしたら、
もうだとしたらしょうがないけど手間かかるけど、
一人一人と思いを語っていく。
この方が?
制度をこれから整えるにあたって、
みなさんがどう考えていらっしゃるのかぜひ聞かせてください。
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それは上に?
社長から幹部にいるそれぞれのセクションの長男たちと話していって、
最後に社長これ一度全員でやっぱり話しましょうよっていけばいくはずなんでね。
確かに確かに。
いずれにしろやることは見えましたね。
絶対そうだと思う。
ぜひやってもらいたいですね。
そうするとかなり見えてくる。
もう言うことないかもしれませんが、
何かこの方に最後に後はありますでしょうか。
多分経営と現場っていかにちゃんと向き合えてるかっていうことが重要なので、
その場をセッティングするっていうのがまず管理部門の中小企業の管理の役割だよね。
なるほど、場をセッティング。
場作り。
制度作りではなくて場作りかな。
制度作りではなくて場作りであるといただきました。
本日もありがとうございました。
遠藤和樹です。本日の番組はいかがでしたか。
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト人事評価システム名会にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは人事スペース名会で検索するか、
URL www.jinji-hyouka.com、人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。