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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第31回
井上さん、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
31回、引き続けば30回超えていますね。
そうですね。30回、そうか。
意外と季節も急に涼しくなりまして、心地よく収録ができますが。
今日も質問いただいておりますので、早速私の方から読んでいきたいと思います。
井上さん、遠藤さん、初めまして。早速質問させていただきます。
住宅会社の社長さんですね。
社員にいくらほうれん草を求めても、社員から的確なほうれん草が上がってきません。
どうでもよいことばかりほうれん草が行われ、本当に大事な事柄については上がってきません。
どのようにほうれん草の体制を構築すればよいのでしょうか。
よろしくお願いいたします。
ほうれん草ですね。
ほうれん草ですね。
僕も社会に出て、当時ビジネス書とかそんなに売れている時代じゃないから、
学生時代にそういう世界を知らないので、上司から最初に言われたのが、
お前、知ってるか?サラリーマンの大事なことは何ですか?って。
ほうれん草だよって。
はぁ?なんすかそれって思った。
ちなみに失礼もないように、井上さんの新人時代にほうれん草って言葉も存在していたんですね。
でもね、たぶんね、結構これ面白いねって言って、トレンドになり始めた頃じゃない?
だから上司が面白がって、ほうれん草が大事なんだって。
なんすかこれ。
野菜じゃねえぞとか、報告連絡相談だって。
はぁ?なんだよそれみたいな。
ところからね、必ず新人をスタートするんでしょうが。
で、僕もそうだったんだけど、なぜそれを言われたかっていうと、ほうれん草をしなかったから。
指摘だったわけですね。
しなかったね。で、何をその当時の自分は思ってたかっていうと、
そんなことするべきではないって逆に思ってた。
どういうことですか?
ちゃんと言われたことはわかってます。だからちゃんとやってます。
仕上がったらちゃんと言いますっていう感じだったのかな?
逆にいちいち言うなって。
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格好悪いなと。要するにわかってないんじゃないかと思われたこともないし。
ありますよね、その時期ね。
だからわかってますからやりますよ。あれどうなったってやってます。
どの程度、いやこんな感じですって聞かれなくてもやってないかなって感じは。
大丈夫なのか、大丈夫ですってね。
そうそう。でもやっぱり僕の上司はたまたま、
僕にある時に、お前の話聞くのは俺の仕事なんで聞かせてくれよって言われたことがあって。
そうか、この人は僕の話を聞く人なんだというのが入ったんで、
高齢層っていう感覚じゃなくて、話をしなきゃ僕からっていうことは思ったことがある。
これはね、きっかけとしていろんな話ができるようになった。
でもそれだけだったら続かなかった。
続かなかったと。
じゃあ、そこからその人を僕、本当に尊敬する上司の一人なんだけど、
社会のスタートでこの人に出会ってよかったなと思うんだけど、
その人にそう言われた後に、この人には本当に相談したくなるんだよね。
したいのよね。
欲求になるんですか。
そう、しなきゃいけないなと思わない。相談したいな、あの人にと。
職場変わった後でも会ってた。
どうしてかっていうと、素敵なことを言ってくれるんだよね。
素敵なことって言う?
いいことを言ってくれるのよ。
あ、そうですよね。
気づかされる。
で、こうしろとかじゃね。
平たく言うと、いいアドバイスをもらえる。
で、役に立つことを言ってもらえる感じがする。
はいはい、いいアドバイザー。
だから、この人に聞くと何かいいヒントをもらえるんじゃないか。
だから、ほうれん草をしたいんだら、やっぱり素敵なヒントを与えなきゃダメだよね。
させたい側を。
むしろ相談したいっていう欲求を湧くような状態の関係性にまで持ってこなきゃいけない。
本当のほうれん草をもらいたいんだよね。
一歩間違えるとちょっと依存に向きそうな気もしますけど。
あ、でもヒントだから。
答えじゃないから。で、答えは言っちゃダメ。
そこの微妙な。
例えば、あるキャンペーンを組みましょうと。
それをキャンペーンを組み立てる役割を例えば自分がしている。
こういう施策を打とうと思うんだけど、何か今一つインパクトに欠けるなとか。
と思った時に、どうしようかなって。
あ、そうだ、この間ネットで見たあのグッズ使うと最新グッズだからウケるんじゃないかなと思った。
例えばこの時に、この人だったら何て言うんだろうって聞きたくなる人には言わない。
黙ってでも相談しちゃいますよ。
いいねいいね、そういえばさ、この間こんなのも出てたよって言ってくれたり。
とか、あ、それだったらお客さんこんな風にそれ見たら思うかもとプラスのことを言ってくれたりとか。
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いい気づき、いいヒント、いいアドバイス。
くれる。だからそれを気をつけていると相手は必ず言ってくれる。
もう一個大切なのは、じゃあすごい素敵なことを言わなきゃいけないなってプレッシャーに感じる必要はなくて。
報告を受けたら、報告は経過だったりするのである種事務的だけど、相談とかね。
こういうことに関しては、やっぱりポンと相手が言ってきたら必ず感想を述べてあげる。
相談が来たら感想を述べてあげる。
これどう思います?って言ったら、あ、面白いところ目につけたねとか。
あ、そこか。僕も多分悩むなとか。
何かね、その状況を理解し、自分はこう受け取ったよという。
あ、本気で受け取ってくれたっていう感覚を感想を言うことでね、プラスに思ってもらえる。
仮に上がってきたものが、おやおやこんなのも、20点みたいな状態でも、一旦はちゃんとそれを受け止めて感想を言ってあげる。
あ、そうか、そこか。そこのポイントか、早むのかって言って、あ、いいポイント悩んでるかもしれないねって言ってもいいし、
感想だけど、もっと他にもポイントがありそうだけどどう思う?とかでもいい。
とにかく感想を加えてどう思う?って付け加えてあげるとか。
そういう、なんかね、受け取った感じがね、すごくするのよね。
感想を述べてあげると。
下からすると受け取ってもらった感が出ると。
そう。だから例えばね、よく言う女性が髪の毛を切ってきて気づかない人は嫌だっていうのもあって。
迷いが痛いですね。
髪の毛切ったんだねって感想。
感想が聞きたいんだよね。
感想を聞くことによって受け取って理解してくれた、分かった、気づいたっていうのが向こうが分かるのよ。
それをやると話したくなるっていうのがベースね。
だと思うので。
つまんない、いろんな社長さんがつまんない報告してくるんですよねっていうことで言うと、
意外と社員にあるもう一個の側面で言うと、
うまくいかないときの理由を先に伝えておくってこともある。
うまくいかないときの理由を先に伝えておく。
その報告はちゃんとする。
だから言いましたよね。
よくあるやつですね。
言い訳は後で言うんじゃなくて、ちゃんとなんかヤバそうだっていうときに、
言いましたよねこの間っていう。
できないことの理由を先に言っておきたいときに逆にほうれん草が来て、
肝心でもうちょっと深めればいいのにっていうときに自分がこうやってると思うと言わなかったり。
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肝心なことは言わないっていうのはこのケースが結構多いよね。
そのケースが多いので、報告をしっかりと言いましたよねって言わせない、ちゃんとした報告をさせるためには何ができるんですかね。
言い訳としてできなさそうな理由を言うときは、
それってじゃあ難しいってことかいって聞いちゃえばいいんだよね。
なんかこうどうでもよいことばかりほうれん草が行われて大事なことが上がってきませんっていうと、
それすらも何も言われないんでリアクションすらできないみたいな感じに聞こえたんですけどこの方。
でもね多分どうでもいいことっていうのは多分そういうことだと思う。
肝心なことっていうのは非常に大切なポイントを軽く扱いながら仕事してるときに後で分かって、
なんでこのこと言わなかったんだって思う。
でもやってる側からするとそれは自分が理解できてたつもりなので相談するまでではないと思ってました。
これって前回の回でありました。
仕事の価値観とか目的っていうのをしっかりと伝えていろって話あったじゃないですか。
それをしっかりと上が事前にちゃんと伝えていれば、
何かこう必然的にこの報告はしたきゃいけないだろうなその価値観らしいっていうところに来そうだなと。
それも習慣化してると起こりやすいでしょうね。
それともう一個は、できればある案件をスタートするときに、
この仕事の最大ポイントはどことどこ。
一番気をつけないといけない。
相手がここだと思いますっていうふうに確認して、
これについては必ず言えよって進捗を教えてね。
もしくは自分から聞き、あのポイントどうなってる。
だからポイント整理しないと、受けてる側もつまんないことばっかり言うなこいつ、
そんなことは俺はどうでもいい。自分の考えでやればいいよと思ってしまう。
先に何を挙げて欲しいかっていうことはポイントをちゃんと伝えてほしい。
もう明確にして。
最後にですね、ほうれん草を上げてもらう。
その上の上司の方、内社長さんが下からこう挙げてもらうときに聞くときのポイント。
あったりするもんなんですかね。
ありますね。
上司は速決しなきゃいけないって思ってたりする場合もあるので、
特に相談を受けたり、それは向こうなんじゃないのって言ってしまうことはあるんだけども、
さっき言ったここが大いなるポイントだなと思ったら、
ここは申し訳ないけど時間をかけること。
そのことについて相手と話すこと。
相手にどう思うのかって、どうしたいのか、どうしたらいいと思うのかっていうことを全部ね、
相手が考えていることを引き出しながらやらなきゃいけない。
自分の中で回答が見えても、あえて我慢して相手から引き出すと、
一緒にやったかもというか、我慢するんですか、そこは。
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できたら答えじゃなくてヒントレベルで押さえてほしい。
答えは言わない。
中傷的な言い方だから具体例がないと分かりにくいかもしれないけど、
そこはちょっとイメージを持ってほしいですね。
答えじゃなくてヒントを与えてあげてほしい。
相談とかされた時に自分から回答、相談について答えを言いたくなるじゃないですか。
それを言えることがかっこいいリーダーみたいなね。
そこは言わない。
もしくは、相手も聞きたい場合があるからね、答えを。
上司、課長の考えを聞きたいですっていうのがあるとしたら、
俺の考え方を聞きたいって聞いちゃえばいいよね。
迷ってるとか聞けばいい。
たまにずるい部下とかで、
これどう思いますかって聞いてるくせに、
これの答えを教えてくださいを求めてるケースって結構多いと思うんですけど、
そういった場合は、
常に言ってあげなきゃいけないのは、
まず1個自分の答えを作ってから話そう。
君はどう思うの?
お前はどう思うの?
そして聞く。答えは一旦我慢。
言ってもポイントを言うだけ。
忍耐ですね、上野。
でもね、最初のうちには忍耐だけど、
これが、この人と話すっていうのはこういうことだっていうのが定着する。
すごくスムーズになる。
これが一つのウォーレンソーの体制を構築するポイントかもしれないですね。
最初は我慢する。
我慢しないと。
僕の経験もそうだった。
我慢する。
そんな時代があって、
10言わずに5で起こす。
上野さんなら5名と言えそうです。
喋りすぎて。
ぜひ一旦我慢をして答えを言わずに、
相手から引き出すを挑戦してみた上で、
何かまた相談とかありましたらぜひいただけたらいいなと思っております。
本日もありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上健一郎への質問をお待ちしております。
ウェブサイト、人事評価システム、明快にあるフォームからお申し込みください。
ホームページは、人事スペース明快で検索するか、
URL www.jinji-hiyouka.com、人事評価.comでご覧いただけます。
それではまた次回お会いしましょう。