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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、ナビゲーターの遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第15回
井上さん、本日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
早速入りたいと思います。
今回は前回からの引き続きの人材育成をテーマとなりますが、
今回は考えさせると。
人材育成における考えさせるというですね、
もう私何言っているのか全然わからない状態で終わっているんですが、
ここをテーマにお話を伺いたいなと思っております。
考えさせる、これは一般的にもよく言われることだし、
コーチングの世界なんかでもよく言われていますけどね、考えさせる。
これは文字通り考えるという機会をたくさん与えるというのが一つ重要なこと。
自分で考えるということを習慣化しないと、
依存体質の人間になってしまう。
常に答えがどこかから出る。
依存体質になるので、どうしたらいいですかってすぐ聞くようになる。
これが世の中で言われている、言われたことしかやらないというふうに、
たくさんの不満を述べる上司がいるんだけど、
その現象を作っているのは考えさせていないから。
ちなみにね、お前ら考えろって考えると、
それは違うだろうってすぐ否定する人がいるんで。
ありますね。
これだから、よくある。
これ考えさせてないんだけど。
もう一個考えさせるっていう裏っかにあるのは、
将来すごく重要な、決める。
とりあえず決める。
2つあったら、AとBのうちどっちあなたはBですっていうことを決めるっていう。
決めるっていうのは、これだというふうに落とし込むっていうのかな。
決断。
そう、決断。
結論づけるっていうか、そのことを決めるって言ってるんだけど、
自分なりに結論をつける、決めるっていう作業をすることってすごく重要で、
実はこの結論をつけないまま進んでる人が多いのよ。
例えばどんなイメージですか。
そういえば、レベルの低い話でもいいんですけど。
例えばリーダークラスになるとこういうことが起こっていて、
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チームミーティングなんか見てるとよく起こるのは、
例えばじゃあ営業にしましょう。
部下の案件がありますと。
うまくいってないんだよねって。
じゃあどうしようかってチームリーダーが中心となって、
じゃあみんなで考えようってやってるうちに、
みんないろんな意見もあるんだけど、どうなってるかよく分からなくて。
で、リーダーはそうだよね、それも分かる分かる。
それじゃしょうがないかもねって言って、
誰かが、先輩が、いやでもリーダー、
僕もそういう経験あるんだけど、
ちょっと違うアプローチしたらよかった場合もあるんですよ。
そういうアプローチもあるかもね。
どうしようか、じゃあとりあえず下行ってみてってこれ。
つまり何の結論も出てない。
なるほどなるほど。
要するに、この方法もある、この方法もある、
この状況もあり得る、この状況になるかもしれない。
全部を想定した中で、
じゃあやってみようか、とりあえず。
問題を出すだけ出して、解決策も出すだけ出してみて、
それは考えてるでしょ?
でもこれは考えてると言うけども、
考えてるものが生産性を生んでない。
気持ちいいですからね、それやってるときって。
いやー、やった感、考えた感ありますしね。
でも、どっちかの道を選ぼうって決めることなんでね。
分かった、失敗してもいいからB案でいこう。
これをね、作っていく。
人材育成っていうところで言うと、
その決断する、決めるっていうことをさせる?
させる。
だから今の例で言うと、リーダーまで迷って、
結果チームとしても結論出ないまま、
じゃあとりあえず明日こうやって言ってみたら?
とかって言って終わらせる。
そうじゃなくて、どう思う?
2つの道があって、こっちのリスクがこっちのリスクがある。
で、どっちがいいと思う?
こっちだと思います。
じゃあそれでやってみよう。
これ。
確かにその会話って意外とされてないですよね。
それかもう上のほうは完全に決めちゃってて、
その中でやるしかないとか。
これで決めて、後ほど覆しても構わない。
よくよく考えたら違うんです。
全然問題ない。
重要な対応を。
というかね、今のはすごく重要なのは、
こうだと思います。よしそれにしよう。
じゃあそこでいこう。はいって決まった。
でもよくよく考えてみたら違うと思ったっていう、
これまた一つ過程が増えてるでしょ。
それ結論付けないで入っていると、
もやもやしたまま、
行ったり来たりしてるだけで終わってる。
一回結論付けたから、
違うと思うっていう意見形成が次にできてる。
で、戻ることもできる。
できる。
じゃあ次に違うところにいこう。
つまり必ず軸ができるっていうのかな。
例えばすごくメールを打とう、電話しようだけでもいいや。
メールにしようって言った瞬間に、
メールだとこんなことも起こるかなっていう結論があるから、
そこから発想が生まれる。
そうか。
何をやらないかを決める分、
その制限されちゃうんで、
その制限の中で逆に何をするかを考えられるから、
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何を逆に考えられちゃうっていう。
逆説的ですけど。
で、逆に言うと、
あ、そうかメールだとこれができないんだっていうのにも気づいちゃったんですよ。
やっぱり電話のほうがいいかも。
で、それを堂々巡りしてた段階を初期で、
そのまんまいかせると、
結論出ないまま、
フヤーンとしたままいく。
要するに小さなことだけど、
決めるというのはリスクも取るという。
なのでそういう決めるっていう、
これは将来上に立てば立つほど決めるということが重要になるので、
会社の中に決める力がたくさんあるっていうのはすごく重要。
それは末端の新入社員でも、
よしこれだって決めるっていう、
こんなエネルギーってすごく重要。
なかなか下の人たちに決めさせるっていうこと自体が怖そうですけどね。
ただ、その決め方が甘いんならば、
もっと考えろって言えばよくて、
でもとにかく自分で決めるっていう状態を作るまで考えさせる。
決めるためにはいろんな条件設定で前提を考えなきゃいけないので、
これを考える。
こんなこと言ったら、
そうじゃない会社もいっぱいあると思うんですけど、
入った若い社員さん。
もっと言えば社員全体の中の実際に決断できたり決められるような人って、
ほんと1割ぐらいしかいないんじゃないかなという気がします。
と思っているんですけど、
その9割、これはあくまで私の感覚ですけど、
9割の人たちにも決めさせるっていう機会は与えさせるんですか?
それは与えさせなきゃいけない。
そうですか。
1割が決めたことを9割が実行してくれればいいみたいな感覚ではない。
実行するということと考えるというのは、
実はマネジメント上今、2大テーマになっているよね。
何と何ですか?
考えることと行動する、実行するというのは、
リーダーシップの取り方も違ってきてるよね。
どういうことでしょう?
実行するというのは徹底することだから、
あやふやのものはいけない。
明確にこうだって決めて、そこにみんなで進む。
今の話でいうと、1割の人が決めたものを9割の人もやるっていうのはこっち。
これはいい。
ただし考えさせるっていうのは、1割が正解とは限らない時代になっているので、
結論としてそこのボスが1割の意見に対してこれで行こうと決めるならそれでいいんだけど、
これは実行のレベルに入っているから。
でも考えるという部分では、どんなにつまらない意見であっても出てくるという環境を作らないと、
組織として考えてなくなっちゃうのよ。
だって10人もいるのに1人の意見で9人が仕上がっていたら、
9人のある人があれ?って思ったことが浮かび上がってくる。
たまに私も経験ありますけど、
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散々パラ2年、3年その授業に携わっていた人じゃない。
ポロッと入ってきた3ヶ月くらいのバイトのポロッといったコメントが、
あれ?それ答えじゃない?みたいな。
そういうこと。
聖典の霹靂なようなヒントが出されたりっていうのはありますけど、
あれは今私は偶然あったなっていう記憶があるんですが。
だから採用するしないはどうでもいいのよ。
考えさせるということに関しては、
その結論、考えた結果を採用するかしないかではなくて、
考えさせる、自分の意見形成を作り上げる。
意見を作り上げる。
これはだから一応決めるということと同じだと思っていて、
私はこう思うというところまでまず言わさせる。
これもあるけどこれもあるんですよね。
それは傍観者、観察者。
私はこう思う。こうしたほうがいいと思う。
それをやらない。
その環境とかそういう雰囲気を作らないで、
考えない人たちが大量にいると、
依存体質。
自立されない。
依存体質な組織だと何か、
要するに決めるための材料が不足してくるよね。
例えばある人が全部、
これはもう社長が全部決めるんだってなったら、
社長の情報量でしか決められなくなるでしょ。
かつてはそれでよかった。
でも今はもっと複雑だし、もっと変化が激しいので、
せっかく100人、10人でも100人でもいいんだけど、
そのだけの人数がいるんだったら、
全員の受信アンテナに引っかかったものを利用しないといけないよね。
今もかつて、当時よく言われる右肩上がりの
バブルの時代っていうことを起こして、
これだけ変化が激しい、過度競争の中、
どうなるか分からない、市場状態だからこそ、
この競争の中で勝つためには、
そこを考えさせるっていうことを真ん中に置かないと厳しいぞ、
というような示唆をされている。
要するに、検討する幅、面積の量、量と。
これをまず広げないと。
その中からこれなんじゃないかという、
今度決定をしないといけない。
両方大切。
だから広げるためには、
どんな人の意見も取り入れる。
というか、聞く。
お鍋の中に全員の意見を入れる感じかな。
闇鍋みたいな。
わーってやって、何を引っ張り出して、
これを決めるのは決定なんで。
あえてね、ちょっと聞きたいんですけど、
特に住所の社長さん、
いやいや、変な話、あんな奴ら考えらんねんって、
俺が決めるしかないんだって、
今の話聞いたら思う人も、
結構いいんじゃないかなと思ったんですけど、
それは、
そう思っている時点で、
会社はどんどん思考停止するよと。
たぶん、実際してるんでしょうけどね。
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ただ依存体質がいい形で生まれてて、
たぶん社長にとって気持ちいいと思うんですよ。
自分のある所、依存した社員たちがわーっと言って、
なんであいつらって言いながら、
俺がこう言えば動くみたいな。
それを楽しんでたりもするのかなとか。
その組織運営が面白ければそれでしょうがないね。
だけど今回で言うとやっぱり、
中心にあるのは人をどう育成するかというと、
育成の方向としては、
やっぱり考えられる、物事を決められる、
何のために目的を持っているとか、
そういう人じゃないといけないので、
それは全員にチャンスを与えないといけない。
考えさせる機会は全員に与えるんですね。
怖いっすね。
だけど全員がバラバラな動きをするわけじゃない。
だから単純に言うと、
Aさんは私の結論はこれです。
Bさんは私の結論はこれです。
Cさんはこれです。
で最後に社長が分かった、Dで行こう。
って決める。
今まではDで行こう、以上でしたっけ?
そのプロセスがそう。
それよりもだいぶプロセスが少し長くなっちゃう。
長いという表現が。
短くする方法はいくらでもあるんです。
そのやっぱりミーティング会議のやり方を変えればいいので。
もっとそういう風にするんだということが徹底すれば、
もっと活発に出るようになるし。
それは全然心配ないと思う。
時間が長くかかるということはないと思う。
手間はかかったのとしても、
時間はその分別にかかるわけではない。
今回人材育成における考えさせるが重要なんで、
何をすることなのかという話の中で、
一つは考えさせる機会を与える。
もう一つはまずとりあえず決めるという。
結論付ける。
結論付けるということをやらせるという話でしたけど、
そういった組織を作る上で、
じゃあ明日からできることじゃないですけど、
何かありますかね?
やっぱりよくある。
すごく単純だけど、
君はどう思うの?というのを徹底しないといけない。
その質問。
君はどう思うの?
逆質問ってやつですか。
この間言われた、
それやってるんですけど、
やったら部下から、
いや僕が聞いてるんですけどって言われました。
言われそうですね。
だからその時には、
その時には、
何で聞いてるか。
君も自分の意見を作るって大切だと思ってるので、
人から答えを聞く前に、
自分なりの答えを出してみよう。
そういう意味だよって言えば、
分かりました。
でもちょっと分かんないんです。
そうですね。
っていうのを繰り返していきながら、
必ず社長に言ったら、
君はどう思うの?って帰ってくるっていうのを文化にする。
なるほど。
分かりますよ。
言ってることは非常に分かりますね。
でもね、意外と頑張ると、
これ頑張って徹底してると、
ちゃんと前に進んでる事例は結構あるので。
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なるほど。
じゃあまずは、
君はどう思うの?という質問を
投げかけ続けるってことですね。
分かりました。
ちょっと今日長くなってしまいましたけど、
最後に人材育成の考えさせるで、
井上さんの方から。
何かありましたら最後。
考えさせるためには、
さっきね、
手間はかかるってのがあったけど、
手間は惜しまないのと、
本当にイライラしてもまず言わない。
教える側の訓練ですね。
分かりました。
ついちゃうってことになったら、
今回の15回を何回か聞いていただいて、
擦り込んでいただいて、
擦り込んでいただいて。
育成していただけたらと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
遠藤和樹です。
本日の番組はいかがでしたか?
番組では井上賢一郎への質問をお待ちしております。
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それではまた次回お会いしましょう。