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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今回は2回連続で井上健一郎に出てきた質問をピックアップさせてもらいましたが、
そろそろいただいている質問に戻らなきゃというのがあるので、
久々に質問の方に戻っていきたいなと思います。
ちょっと今日長いので、いきなり言っちゃっていいですかね。
いいでしょう。
ではでは、早速今日の質問に行きたいと思いますが、
今日の方はですね、36歳の薬剤師の男性の方ですね。
いきたいと思います。
テーマはですね、好循環を始めた組織で行うことはというふうにあります。
こんにちは。いつも井上先生の的確なアドバイスに驚かされています。
私は職員5人規模の商材薬局の管理職をしており、将来独立会局を目指す薬剤師で、
薬局薬剤師です。
今年になって経営の勉強をと思い、ポッドキャストを聞き始め、
大久保先生から始まり、青木先生、秋山先生、井上先生のお話を毎日1.5倍速で聞いており、
気づけば遠藤さんがラビゲーターを務めるポッドキャストをローラー作戦のように聞いています。
以前の私は、事務職員たちのことをなぜできない、
なぜ私の言っていることを理解できないのかという視点で見ていました。
そして私の考えを強く押し付けていました。
そんな時、ある職員から、ここにいるのがしんどいと言われショックを受けました。
そして仕事自体は何とか回っていたので、しばらくの間、職員たちに期待せず何も言わないという時間が続いていました。
そんな中、ポッドキャストを聞き始め、先生方の言葉の中にいくつかの共通点のキーワードが出てきました。
他人を変えることはできないが自分は変えられる。
人は自分がやりたいことをする。
相手の考えを聞くには、それ以前の関係性が重要。
相手に興味を持つ。
相手の言葉、行動の元になる考えを聞く。
それを自分が共感できる深さまで聞き切る。
相手の大切にしているものを理解する。
事実と考えを分ける。
否定しない。
並走する意識。
任せる覚悟を持ち、許容する。などです。
そしてこれらを意識し、職員と接し始めたところ、たまたま何も言わない時期があったおかげか、
積極的に早い段階で職員の考えが聞けるようになり、
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これまでは指示されたことのみを行い、注意をされたくないという雰囲気を老定し、
露骨にしたしていた事務職員が、積極的に自分の考え、意見を言い、
新たな挑戦をすることが増えてきました。
まだまだ発展途上ではありますが、これは会社にとって大きなプラスであり、
私にとってもすごく大きな成長でした。ありがとうございます。
そこで質問です。
世の中には非常に多くの会社があり、多くの上司がいます。
その中で組織マネジメントが上手いと言われる人は、どれくらいいるのか、
どれくらいの割合いるのでしょうか。
ポッドキャストを聞いていると悩んでいる人ばかりが集まるので、
組織マネジメントを行う人の中で、自分がどのレベルにいるのか実態が掴めません。
広い世界をご存知の井上先生、教えてください。
また、好循環をし始めた組織の中で、この循環が加速するために、
私が次に行うことは何でしょうか。
ということでございます。
でもね、素晴らしいですね。
ですね。素直ですよね。ちゃんと聞いて。
そうそう。悩んでいるっていう行動が素晴らしいですよね。
最初のね、どのくらい素晴らしい上司がいるんでしょうかっていうことですが、
これはこういう人が素晴らしいですよと言い切ってしまうのもちょっと危険なので、
素晴らしいかどうかを決めるのは、その人ではなくてその周辺の人なんで。
例えば部下。部下が、例えばだけど、課長の上の部長がこの課長素晴らしいぞと思うかもしれないけど、
部下は最低と思う可能性もある。
なるほどね。
そうするとこの人優秀なんですかっていうと判断が迷うんですね。
はいはい。
なので、割合としてどうかってのは厳密には言えないけれども、
やっぱり、あえて上司部下ということで、上司の上司から、
会社から見えているその管理職はどうかというのはちょっと置いといて、
部下が感じている素晴らしい上司、うちの上司は素晴らしいって感じられるのは、
これもまた二つあって、優秀な人間がそう思えるかどうかっていうポイントと、
もう一個は、そんなに高い理想があるとか、
自分に負荷をかけるとかっていうことを好まないタイプの人もいる。
そうすると、うちの上司がいい上司だの評価するポイントが違うので、
これもまた別れちゃうところです。
なるほど。
平たく言えば、楽にできるんでいいですよ、うちの上司っていう人もいれば、
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いいアドバイスくれるし、どこに向かってやったらいいか、
本当に素晴らしい指示をくれるんですよっていう人もいれば、
とにかくやらせてくれるんで、任せてくれるんで嬉しいんですよ。
いろいろあるので、そのすべてをバーッとやってバランスを取ることはできないなとは思います。
ただ今回で言うと、好循環モデルに入り始めている、
それでいいチーム運営として、
何だろうかな、とてもいいかどうかっていうことで言うと、
ゴールに向かえてますかっていうのは一つだよね。
組織か。
そのチームがね。
チームが。
そのチームが、その上司がいることによって関係性も良くなったし、
いろんなこともみんなと話し合っていけるようになった。
循環モデルで言うと思考の質も良くなったと。
ただ行動も良くなり、結果が伴い始めたってところまで来て始めて、
素晴らしい上司と言える。
チーム運営として素晴らしいチーム運営ですねっていうことが言えるので。
だからやっぱり一つは、
結果として望ましい結果が出せるようになってますかっていうのが一つのポイント。
なるほど。
だからそういう意味で言うと、
そんなに世の中の上司捨てたもんじゃないと思いつつ、
その人が好循環を作って作り出してるかどうかということで言うと、
そうでもないと思う。
そうでもないと思うっていうのは、
例えばメンバーがすごく質が高い場合もあるのでね。
割合としてはあんまり言いにくいけれども、
トータルとしても、
おそらく誰が何を言おうが優秀な上司として認定していいんじゃないですかっていうふうにまでいくとしたら、
やっぱり1割2割だよね。
でも1割2割もいるんですね。
まあいるということにしとこうかなっていう。
そんなもんだろうなとは思います。
今冒頭でおっしゃっていた、
いい上司かどうかの判断っていうのが、
要は相手方が何を求めてるかとか、
それこそ価値観が何だっていうところに、
結局依存してしまうので、
そこは変えれないですもんね。
そうすると何かとも言えないということですね。
だからこそ、相手のことを知りなさいっていうことなので、
相手のことを需要する、相手がどうしてそう言ってるかを理解するっていうのは、
まさに相手がこの人は分かってくれる人だと思うかどうかなので、
そこからすると分かってくれるなと思ったら、
まずは第一弾、いい上司の仲間入りです。
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もう一個はやっぱり素晴らしい思考とか概念作って、
皆さんのゴールを導く力と、
それからそれに対して具体的なアイデア、
打ち手が豊富でアドバイスも的確というような人であれば、
よりもっとパーフェクトになってくるんじゃないかな。
なんかその抽象的な概念としてっていうのは、
一旦この場でタイミングで手放したとして、
この方がおっしゃっている、まさに好循環を促しているような組織のリーダーとか、
経営者とか、上司とかですかね。
立場で、
これ名前とか言えないと思いますけど、
エピソードみたいなんてないですか?
こういうリーダーを見たとき、
普通に純粋にこれは理想だなとか、
井上先生から見て素晴らしいなと思った人。
僕の経験と、
自分が部下として感じたことと、
見てて感じることっていうので、
一つ、
相手がどう考えてるかをちゃんと聞き出そうねっていうふうに、
一方的な押し付けの発言しちゃダメよってことをよく言うんだけど、
素晴らしい上司に共通してることは、
私が感じるのはね、まず一個は、
価値観っていうベースをしっかりと持ってる。
例えば、うちのセクションは、
こういうことをしなきゃいけない、こういうことを背負ってるところだよねとか、
そのためにはこうしなきゃいけない。
例えば僕が一番最初に会社に入ったときに、
生産管理という仕事をして、窓口が、
僕は本社にいるけど、
相手のほとんどは工場のほうどう生産管理をしていくかっていう、
相手の生産計画家と一緒にリンクしていく。
やっぱり物がうまく予定通りに作れなくて、
品切れしちゃったとかっていうことが起きたときとかにね、
例えば僕が営業のほうから責められたりしたときに、
いや工場ができなかったんですよっていうことを言ったことがある。
そしたら上野上司が後ろから、
ちょっと電話終わった後に、
井上お前は勘違いするなと。
お前の背景にあるのは工場なんだから、
お前も工場の一人なんだぞ。
そういう立場とその価値観でやらなきゃだめだって、
言われたときにはって気づく。こういうこと。
価値観ベースでいい悪いをちゃんと線引きをするっていうのは大事で、
この線引きがちゃんとできてる上司は即決できるんだよね。
なるほど。
価値観というものに触れる問いかけに対しては即答できる。
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なるほど。
いいよとかね。それ違うよ。
この気持ちの良さっていうのはすごくいいのよね。
自分の上司だった人にもそういうのは何人かいて、
その瞬間瞬間に、瞬時にいいぞ、やっていいよ、
とかやってくれる上司っていうのは僕にとっては素晴らしかったし、
周り見てても、いろんな最近行ってる会社さんの上司でも、
その価値観ベースでバシッとちゃんと宣言できるっていうのは頼もしいし。
これがひとつですね。
その方のリーダーシップというか、
あれはまさに高循環組織を生んでるリーダーだったんですか。
なぜかというと、価値観をベースにして、
ちゃんと常に僕たちと対話をしてくれるので。
だからこそバシッと言われて怒られても、言うことを素直に聞ける。
なるほどなるほど。
ということですね。
もうひとつぐらいありそうな雰囲気でしたけど。
あとはこれはやり遂げようねってゴールをはっきり持ってる人。
今年はこれをやろうとか。
それは明確な数字的ゴールってことですか。
それとも方向性的なテーマの話ですか。
両方。
方向性もある。
こういうテーマについて取り組むぞと。
何に向かうかをはっきり示してくれる人っていうのは、
高循環であればあるほど、それについての会話がしやすいので。
課題設定がお互いにちゃんと語れるよね。
なるほど。
じゃあそのためにどうしましょうかみたいな話が普通にできるので、
すごい建設的なムードが出る。
ゴール目指すのでね。
でも明確な方向性と目標まで定まっていて、
バシッとした一貫した価値観で話を、
世の中の組織を回してたら、
それは確かに高循環回るわなって感じます。
逆にそこに漏れていく方もついていけない方もいるのも仕方がないのかなって思われてしまうような。
この場合は。
そこが曖昧にすると、単なる仲良しっていうことになる。
そういう意味で最後に、この方は高循環をし始めた組織の中で、
この循環が加速するために私が次に行うことは何でしょうかという意味で言うと。
大体組織の価値観を改めて確認して、
自分たちはこういうことを大切にしていこうということを、
みんなに浸透させていくことと、
それからそのためというよりも、どこに向かうかを、
日常の業務の中に毎日皆さんがいるので、
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もうちょっと課題をちゃんと設定して、
うちの薬局だったかな、
ここにこういう薬局になりたいんだけど、どうしようかっていう課題を見つけて、
じゃあこれやるぞって、
そこに対してしっかりと向かっていくことをするのがいいんじゃないか。
その価値観というのは、この方ご自身の価値観を明確にしていくというよりも、
チームとしてのということなんですか。
そうですね。
うちの町財薬局は他の町財薬局と違うぞと、
こういうことを大切にするんだから、
このことだけは皆さん徹底しようよと。
どうも売ってないと見る。
なるほど。
というわけで、ぜひこの方は相当勉強もされてますし、
実践もされる方ですので、
このPDCのサイクル早そうなんで、ぜひやってみて、
また何かつまづきがあれば、ぜひともお待ちしております。
というわけで井上先生、ありがとうございました。
ありがとうございました。
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