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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
行きますか?
ですね。
もうそろそろ年末ですね。もう幸せですね。
本当ですよ。
早いですね。
早いですね。
今年はいかがでしたか?
今年はね、なんか自分の中でいろんなものが頭の中をぐるぐるぐるぐるいろんなものが回り、
でもなんかね、最近いろんな本なんかもそうなんだけど、ガチガチガチガチってある方向性に
いろんな情報が集まっているのは自分のアンテナだと思うんですけど、やっぱりね、論理と情緒というか、
違う言い方で言うとアートとサイエンスとか言いますけど、
これのバランスの今後の未来像みたいなのがすごく気になっているテーマですか、最近。
変な話、自分のね、いわゆる経験してきた仕事とかっていうのも、もしかするとこういうことを考えるためにやってきたのかなって思うような感じで、
ちょっとモワーッとしてて成立ついてないんだけど、なんか、よし、出番なんじゃないかみたいな気にはちょっとなったりするんだよね。
まさにね、エンタメの世界と言いますか、芸能の世界のある種アートっぽいところに身を置いてましたし。
うん、やっぱりこう、自分が思っていることを表現するとか、表現するということが、やっぱり人間の最大の力の魅力だ、魅力的力だから、誰でもがね。
はいはいはい。
やっぱりその表現力を磨くっていうことが大事だし、なんかこう思考を磨くっていうのも、なんかすごい大事な気がしてきたなぁと。
いろんなところに行って、いろんな若い人とかいろんな経営者とかいろんな方と会ってると、ますますそう思ってきて。
そういう人が増えてきてるというニュアンスなのか、そういう人が大事だなっていう。
そっちじゃないですか。
大事だなと思うのは、そういう人がいい組織運営し始めてるなって感じです。
ちょっとそのあたりは身につめていただきながら、タイミングでね、ちょっと発信していただきたいですね。
というわけでね、ここで質問の方に入りたいと思います。
いきます。
隣の副部長と折り合いが合わないです。すぐに感情的になります。
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人の感情がわからず、ホスピタリティもなく、外部との条件交渉の際も感情的になってしまい、うまくいってないと耳にしています。
その矢先、外部の方からも同じような相談を受けました。
私としては外部まで影響していることが会社として問題だと思っているのですが、どのように対応すればよいでしょうか。
というわけですね。
この方の立場からできることが何かっていう話になってしまうと、
もしこの副部長さんとの関係性を良くしたいなと、自分の業務のためにも、いろんな意味のためにも、という方向なのか、
それとも組織としてこれは対応しなきゃいけない問題点ですねと捉えているのかによっては若干違うかなと。
問題点ですねっていうことの場合なんだけど、
この人がではなくて、
昨今、人手不足で定着率が下がっちゃって困っているとか、人が来ないんです、採用できないんですとか言いながら、
会社のこれからを発展させなきゃいけないとかって考えている人が多い中で、
全然ちょっと違う側面だけど、定着率を上げるっていうことも、
実はせっかく育った人がいなくなっちゃうというマイナス面なんかも考えると、
いる人ができるだけ長くいてくれて、その人たちの力を上げて会社を発展させるっていう風な考え方の順番なんだけど、
いけないねっていうのは結構言われてるなと思うんですよ。
だからそういう意味で定着率なんかを考えなきゃいけないねっていうので、
先日もそういうテーマでセミナーなんかもやってきたんだけど、
僕が思っているのは、その側面から考えた時に定着率が上がるって、
社員からしたらどういうことかっていうと、2つあって大きく言うと、
問題があったら問題が解決、除去される、取り除かれるっていうことがないと、会社に対して不信感が募る。
問題っていうのは会社としての?
何か職場でもいいから問題が起きてるのに会社が放っておくって結構あるでしょ。
ありますね。
これ放っておく会社ってやっぱり定着率悪いなと思う。
言われてそれはそうだなって感じですね。
問題を取り除くってすごく大事なテーマなんだよね。
それともう1個は、いわゆる意欲、モチベーションと言われるものだけどが、
この会社で仕事をすることの意味を感じて頑張るっていう気持ちになることっていうのがこの2つなので、
今の話で言うと、もしこの副部長さんがこの組織全体で感じる問題だとしたら、取り除く作業って必要ない。
とにかくやめさせるって意味ではなくてですね。
この問題を取り除くということは、施策の1個の対策案としては考えなきゃいけないかもしれない。
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この方のご質問者の方の個人的なちょっとした話なのか、
会社としての問題としておくべきようなことなのかのジャッジをまず。
外部の方が持っているのが出てきているので、かなりの部分でこの方が問題的になっているんじゃないかなと。
もしかしたらこの人の上司にも相談してみて、その人もそうだよね、困ってるんだよねとか、言えないよね、あの人にはとか。
変な話、パワハラまがいだったらそれこそ問題でしょ。
取り除くためにどうしたらいいかっていうのも考えなきゃいけない1個も。
もし取り除かなきゃいけないとしたら、この人が感じていることは、
やっぱりどこかちゃんとそういうものが反映できる人、もしくはセクションにちゃんと丁寧に状況について説明しなきゃいけない。
これは1つ。
だから、多いんですよこういうのね。
なんか偉そうにしてて、
またあのおやつさんみたいなのがいるっていうのは結構多いので、
でも昔はね、これもしゃーないよ、どういうわけでもやれよって言って放ってたのよね。
昔は。それでも成り立ったからですか。
で、避けてた。
そこを避けてなんとかやるっていう手段をみんなでやってて。
僕なんかもそうだったもん。
空気を呼ぶていいなやつですね。
まあまあいいじゃないですか。
逆に言うと聞いとけ、聞いとけだけでいいよ。
ありますね。
あっちとこうやってやっとけば大丈夫だからみたいな対策を練ってたんだけど、
今や、さっきのね、なぜ言ったかっていうと、
会社全体が人材を確保して発展させるっていうことを考えると、
それをやってる会社に対しては、
本当に問題点を強く感じる人が増えてるんだよね。
この会社ダメなんじゃないの。
あれ放っといてるよとか。
いうことで会社に対する帰属意識とか、
すごく薄らせる可能性があるから、
かつてのように、まあまあしょうがない、
あと何でもすれば天然だからさ、
みたいなこととかっていうのは、
ちょっと安易には言えなくなった。
どう思います。
俺、2つ観点聞きたいんですけど、
でっかい方からいくと、
一言で言うなら、
課題設定が上手い上司、
会社でもいいんですけど、
会社でもいいことを問題にしてしまって、
そんな問題ではないよっていう、
そのぞれの価値観によって問題は決まってきたりするじゃないですか。
これも、この人が問題なのかっていうのを判断する、
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ここの基準が結局みんな上手く持てなくて、
判断できない気がするんですけど。
副部長さんってその上に部長さんがいるかもしれません。
でもやっぱり一つは、
この方が関わることによって、
業務のスピードだとか、
それから結果としての質、
例えば契約とかあったから、
いい契約に結びついてるために、
相手に対して厳しく言ってるから、
相手は嫌がってるかもしれないし、
でも会社にとってはいい契約取れるかもしれない。
こういうのもあるので、
そこでは厳しくしてることだけを、
感情的になってることだけを、
イエスのは言えない、
結果そのことによって起こった、
その案件がどうなったか。
なるほど。
その案件の結果、
その後に外部の方が、
もうこことはやらないって言ったかもしれないし、
その影響、
それと社内の情報のスピーディな連携とか、
それからそういう業務の推進のエネルギーとか、
そういうものが削がれてるかどうか。
そこを見るんですね。
特にこの管理者。
見るべきポイントは、
その方の発言や行動や、
いろんなことの影響。
影響。
結果周りがどうなっちゃってんの。
確かに、
感情論でいくと、
あいつさ、
ああいうとこあるじゃんとかっていう、
人格とか、
スキル、能力ないとかいう、
人に行くけど、
そこじゃなくて、
そこの前に、
影響ね。
よくそんな的確に。
さすがです。
管理職ってやっぱり、
その機能で、
自分が果たす役割機能で評価されなきゃいけないので、
結果としてその周りがどうなってんの。
その人がじゃなくて、
その人がやってることによって、
周りと組織がどうなってますかが大事なの。
なるほどですね。
仮に今回影響を考えたところ、
岡山にもね、
そういうこと話しきちゃってるってことなので、
問題だとしましょうと。
言ったときのこの方が、
感情的になりやすい、
ホスピタリティがないとか言われてるんですけど、
こういう人へのこの問題を取り除くというか、
どう振ろってすればいいですかね。
ここはもう一個のアプローチなんだけど、
この方をね、
一つ簡単に言うと、
それやめないならやめろよって。
かもしくは外すぞっていうのも一つだと思う。
ただやっぱり、
この人をそのポジションにした人たちが
考えなきゃいけないことは、
この人はなぜそうなったかってことには、
この人の背景にアプローチしないと、
解決策は生まれないよね。
おそらく僕は思うには、
相当ある意味、
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仕立てられた経験が多いかと思う。
どこでそう思うんですか。
外部にも感情的になる。
この人も隣のセクションの下の人でしょ。
ある意味高圧的で、
感情によって、
ああ、仕方ないだろみたいなことをやるってことは、
これは感情の爆発って、
溜まったエネルギーの爆発だと思う。
つまりその前に何かがないとそういう声が出ない。
溜まっちゃってる。
鬱積しているものが本人も無意識だけど、
溜めてきてると思う。
欲圧的なもの。
だからきっと、
理不尽なことを言われ続けた仕事をしてたとか、
非常にストレスがかかるのに、
何ともいたわりのないところにいたとか、
いわゆる自分のやってることの、
役職になるぐらいだから、
いい仕事はしたと思うんですよ。
いい仕事はしたという技能とか、
発揮した能力以外に、
その人が溜めてきた、
不なものっていうのがあると思う。
そこの背景を感じるんですね。
そうすると、
これは開講しなきゃいけないので、
この人をなぜ副部長にしたかという評価を、
再度もう一度ひもといく必要がある。
本人に対して。
対話としてじゃなくて、
対話が必要だと思う。
誰がやるか微妙なんだけど、
その人がどういう歴史を踏んで、
ここまで来たかっていうのを、
もう一回一緒になってひも解いてあげて、
その人が大事にしてきた価値観に、
ちゃんと触れてあげなきゃいけない。
その中には、
辛い目にあったけど、
頑張って成果を出したとかっていうのがあるから、
まず一回そこにフォーカスすると、
その人の頑張ったこと、
その人の力、価値観みたいなのが見えるので、
ちょっと抽象的な言い方だけど、
あ、そんなことあったんですか。
それ大変ですよね。
よく乗り切りましたねとかっていう、
まずはやってきたことに対して、
ひもといて称賛することは大事かなと。
その上で、
その上でやって、
次はそこをやってお互いに話して、
じゃああなたの役割を、
再度もう一回こういうことをやってほしいんですと、
いうことを言って、
例えば外部ともうちょっとスムーズな連携をしてもらって、
うちの会社に情報がたくさん来るようにしてくださいよと。
例えばね。
やっぱりやってほしいなと、
それだけのことができるんだからお願いしますねって。
やっぱり役割設定をもう一回再設定する。
で、
そのひもといてあげたことに何が起こるかっていうと、
そのひもといてあげた、
この人の上司であってほしいんだけど、
との関係性が良くなるので、
ちょこちょこちょこちょこ出る問題とか現象の度に、
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話し合うことができるようになる。
解決できる、できないかもしれないけど、
あれさ、ちょっと僕こう思ったけどどうなの?とかって話が、
この人は分かってくれた人だからっていう、
少しドアが開いてる状態で、
少し話がしやすくなるので、
そういうお互いに嫌なことも言い合う、
違和感をお互いに述べ合うみたいなことを、
できる関係をちゃんと作っておいてあげる。
誰かが。
まさにこの方でもいいわけですよね。
でもね、下は難しいかもしれない。
でもこの方でもいいの。
例えば、飲みに行きましょうよ先輩って、
部長、副部長って言って、
そうだったんですが大変ですね、そんなことあったんだとかって、
そりゃ厳しくなりますね、こういう点についてとかってね。
分かってあげるっていうのは大事かもしれない。
ある種寂しいような状況でもあったり、
不安だったりっていうのもあるんですかね。
分かってくれない感覚っていうのもあると思うんだよね。
頑張ってんだと思うのよね。
そう読み解きますか。
だから空回りしてると思うし、
相手が嫌な感情に怒ってるっていうのは、
言ってる方だと分かるからね。
だから余計ストレスが本人にかかる。
なるほど。
ということですね。
いやいやいや。
ぜひこの方、
もしできるのであればご自身で一旦アプローチを。
うまくいくいかないにしろね。
アプローチしてみたら、この方自身の経験値にはなりますからね。
この方のためにはすごくいいことになる。
だから一回ね、
いろいろ教えてくださいよって言って、
昔のことをどんどん聞いてあげると、
話したい人たくさん話すからね。
ぜひちょっと行動していただいて、
また何かつまずくことがありましたら、
ご質問お待ちしております。
というわけで井上先生、
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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