1. ハイパー起業ラジオ
  2. [番外編 #01] けんすう、おば..

今回は番外編、けんすうと尾原ふたりはナニモノなのか?なぜ、起業に役立つ戦略理論と歴史を、けんすうは聞きたがるのか?尾原はなんで語り続けるのか?新年ゆるくな2人の自己紹介的なエピソードです


▼MC:

尾原和啓(IT批評家) https://twitter.com/kazobara


京都大学院で人工知能を研究。マッキンゼー、Google、iモード、楽天執行役員、2回のリクルートなど事業立上げ・投資を専門とし、内閣府新AI戦略検討、産総研人工知能研究センターアドバイザー、現在13職目 、近著「アフターデジタル」は11万部、元 経産大臣 世耕氏より推挙。「プロセスエコノミー」はビジネス書グランプリ イノベーション部門受賞



▼サブMC:

けんすう(アル株式会社代表取締役) https://twitter.com/kensuu


アル株式会社代表取締役。学生時代からインターネットサービスに携わり、2006年株式会社リクルートに入社。新規事業担当を経て、2009年に株式会社nanapiを創業。2014年にKDDIグループにジョインし、2018年から現職。



▼番組への感想、MCへのメッセージは以下までお寄せください。

https://forms.gle/bHQjcgjCCQkFEFDg9



▼音声編集:株式会社BOOK


▼アドバイザー:株式会社BOOK代表取締役 樋口聖典

Summary

今回のハイパー起業ラジオの番外編では、おばらさんのプロフィールと戦略について話しています。ケンスはリクルートの社内で待ち伏せされて出会い、リクルートのピンチに興味を持ち、リクルートのインターネット事業の仕組みや人材の品質に感銘を受け、入社しました。営業の役割やリクルートのマーケティング戦略について考えています。彼らはリクルートを通じて相互ネットワークエフェクトの代表的な事例として営業が情報の非対称性を埋める役割を果たしていることをポイントとして述べています。今回のエピソードでは、ケンスとおばらが起業戦略について探求しています。

おばらさんのプロフィール
Speaker 1
はい、こんにちは。というわけで、今日はですね、番外編を撮ってみようかなというふうに思っております。よろしくお願いします。
ハイパー起業ラジオ初の番外編ってことですね。
そうですね。何故番外編やねんっていうところなんですけれども、そもそも本編がいきなりスタートしているので、自己紹介とかもあんまりしてないよねとか、
その2人ってどういう関係性でどういう人なのっていうのが分かってない方の方が多いかなと思うので、正月も明けたことだし、撮ってみようっていうのが今でございます。
Speaker 2
そうですね。明けまして皆様おめでとうございます。
Speaker 1
おめでとうございます。というわけで、改めておばらさんって何者なんですかっていうところからお聞きしてもいいですか。
Speaker 2
ありがとうございます。そうですね。このハイパー起業ラジオの中の説明では、やたらめったらネットに詳しい人っていう立ち位置っていう話をしてるんですけれども、
基本的にはあれですね、今回テーマになってるネットワークエフェクトをむちゃくちゃ使ってた場所にずっといた人っていうのが立ち位置で、
要はiモードとか、リクルートで転職サイトの立ち上げだったりとか、
あと楽天でIDと決済の外部に開放する楽天決済ってやつ、ID決済ってやつとかですね、
いろんなプラットフォーム事業をずっと立ち上げてきたっていうのが元々バックグラウンドがあって、
その後に独立した後に、アフターデジタルとかプロセッサーエコノミーとか、ITが世の中の人の笑顔を増やすんだっていうですね、記事を書いてるみたいなおじさんですね。
Speaker 1
なんかプロフィール見るとマッキン勢のいらっしゃったって書いてあるんですけれども、戦略とかについて詳しいのはその辺が元になってるんですか?
おばらさんの戦略
Speaker 2
そういえばこういう話ってケースしたことなかったね。
Speaker 1
なんで詳しいのっていう。
Speaker 2
なんで詳しいんだろう。正確に言うと僕、マッキン勢の時は成績最低評価がずっと続いてた人なので。
Speaker 1
そうなんですか?社内の評価が低かったっていうことですね。
Speaker 2
そうですね。要はクラジアントには気に入られるんだけれども、割とマッキン勢の中では評価されない。
それはなぜかというと、オバラは感性でクライアントに気に入られる答えを出すから、君はコンサルタントとして耐性しないよって言われてたんですよね。
Speaker 1
ロジックが弱いみたいなことなんですか?
Speaker 2
そうです。めちゃくちゃロジックが弱いんです。
Speaker 1
意外ですね、それ。
Speaker 2
そうなんですよ。どっちかというと、僕自身は中学生の2年くらいまで読んだ本を1回見たら忘れられないっていう子だったので。
Speaker 1
天才っぽい感じですね。
Speaker 2
そうですね。天才っぽいストーリー大事じゃないですか。
Speaker 1
説得力が出てきますね。
Speaker 2
言うのもあって、単純に本って1回見ただけで覚えれる子にとって、エンターテインメントって何かっていうと、1回読んでわからないものしか楽しくないんですよね。
Speaker 1
なるほど。1回読んで理解できちゃうと、もうつまらない過去のものになっちゃうんですね。
Speaker 2
そうなんですよ。やっぱり頭の中で何回も何回も反数しないと面白くないなとか。
結局、小学校の時にずっとこういう小微笑な感じで、ずっと早口でわけわからないことばかり言うから、小学校4年生の時とかは、授業の時に先生の横に机を置かされて、
しかも全員に監視されないと、お前は他のことするからって言って、黒板の逆を向けられて、他の生徒の前に正面向いて座るみたいなことをしないと動きが止まらないってことだったもんですから。
Speaker 1
めちゃくちゃ監視されるわけですね。
Speaker 2
そうなんですよ。
Speaker 1
うわ、怖い。なるほど。
Speaker 2
なんだけれども、うまいこといろいろ先生に怒られて、外に立ってろって言われるように仕向けて、外に立ってろって言われたから、図書室に行って立って本を読むみたいなことをずっとしてた方だったんですね。
Speaker 1
なるほどね。教室の外であれば図書館でもOKだよねっていうロジックで、座らなければOKと。
Speaker 2
そうそうそう。だって先生は外で立ってろってしか言いませんでしたよねっていう、僕にとってのロジック解釈で何も間違えてないっていう話じゃないですか。
Speaker 1
その話でいいのかな。
Speaker 2
面白い。
話をはしょると、なんで戦略が好きになったかっていうと、結局さっき言ったように1回読んで分かる本って面白くないから、何の本に行き着いたかっていうと、やっぱり聖書とか講覧とか仏教経典とか、ああいう本に行き着くわけですよ。
へえ。
やっぱり噛めば噛むほど味がある本だからさ。
そうすると、複数の本を読んでいると共通項みたいなのが見えてくるわけですね。
それと同じことを中国の仏教伝って呼ばれるような、水古伝だったりとか三国志だったりとかっていう戦争ものをたくさん読むようになって。
そうすると必然的にこういうパターンでこの戦いは勝ったんだなみたいな。
Speaker 1
なるほど。じゃあ本当に戦争の戦略から入っていると思う?
Speaker 2
もちろんです。もちろんです。もちろんです。
へえ。
しかも人生って、14歳の時に読んだったもので中二病の方向性決まっちゃうじゃないですか。
Speaker 1
そうなんだ。
Speaker 2
そうなんだ。
Speaker 1
そうなの?
Speaker 2
かっこ棒読み。
で、僕の場合、中二の時に読んじゃったのが結局銀河英雄伝説なわけですね。
Speaker 1
有名だね。
Speaker 2
結局この銀河英雄伝説っていうのは、今の若い方読んでない方多いんですけれども、ものすごく簡単に言ってしまうと、戦略がむちゃくちゃ得意なはずなんだけれども、
戦略的に一番不利な場所に民主主義を愛してるが故に応募ができないから、一番不利な場所で戦術的に勝たざるを得ないヤン・ウェンリーっていう民主主義の国のヒーローと、
銀河英雄伝説と戦略
Speaker 2
一方で戦術で相手を戦うことが、むちゃくちゃ自分が生きているっていうことの証だ、みたいな人なんだけれども、
いろいろな生まれの問題もあって、どっちかというと皇帝に暴力としてついて、一番戦略的に有利な場所で戦い続けようとする、
ラインハルトっていう帝国側のヒーローっていう、この2つの戦略がむちゃくちゃ良い場所の中で、戦術で勝つことが燃える人が、
戦略的に一番強い人なのに、戦術の中でしか自分を示されないっていうヤン・ウェンリーとのきっこっていうところを表した作品で。
Speaker 1
なるほど、いやでもこれ今の話もすごい面白いですね。やっぱなんか、大企業にいると戦略で勝っちゃえばもう、
例えばアプリ会社でいうと、ダメなアプリだったとしても戦略的に勝つって結構可能だったりするじゃないですか。
Speaker 2
確かに、確かに。
Speaker 1
でもなんか本当はいいアプリとかを作ってユーザーから指示されながら伸ばしたいのに、それができない人もいるだろうし、
逆に戦略的にこれ100億あれば絶対勝てるのに、1億円しかないから戦術で頑張るしかないスタートアップとかあったりして、
なんかそういうのともちょっと近いですよね。
Speaker 2
確かに、いや言われてみるとそうだね。
だから、何だろう、僕、リレッシュだけ見るとさっき言ったように、マッキンゼイでどこもないモードの立ち上げ手伝って、
リクルートでネットビジネスへの転換をお手伝いして、その後Googleで新規事業開発とかやって、
AIサービスのGoogleの立ち上げてみたいな、ものすごく煌びやかなように見えるんですけど、
僕の性質としてですね、次むちゃくちゃ盛り上がる土地を誰よりも先にここが面白いって飛び込んで、
ちゃんと盛り上がったら興味がなくなって、一番儲かるタイミングではもう次の場所に行ってるっていう人なんですよ。
Speaker 1
なるほどね。だから一番果実が取れる瞬間にはその場にはいない。
興味なくなっちゃう。
耕して終わってしまう。
Speaker 2
なので結局iモードとかも、え、なんでこれむちゃくちゃいいのに他の人なんでわかんないの?不思議。だから楽しいっていう。
僕、戦略的にすごくいいように僕には見えるんだけれども、他の人にはまだ見えてないところに飛び込むのが好きっていうマニアっていうことですね、多分。
Speaker 1
なるほど。だからいろんな企業の戦略とか見るのも好きなんですか?
Speaker 2
そうですね。正確に言うと物事を見たときに、これは古典ラジオなぜ大原が好きかっていう話に近い話になるんですけれども、
結局ビジネスってさ、社長とか活躍した男性女性のヒーローっていうものの個性と、あと時代というものが新しいテクノロジーが出てくることの転換だったりとか、ユーザーが価値観が変わってきたよねみたいな場の状況が整っているとかっていうことと、
あとそこにいる人が持っているリソースみたいなものがちゃんと戦略として揃っているのかっていう、こういうのを天地陣って言うんですよ。
Speaker 1
なるほど。
Speaker 2
だから結局天というのはタイミングのことですね。地っていうのは戦えるためのリソース部隊、兵士がいるのかとか、あとお金があるのかとか、武器が揃っているのかとか。
人ってのはやっぱり最後はそれを飛べるリーダーの個性だったりとか、そこで活躍する英雄っていう、この天と地と人が揃っていると、ものすごい爆発が起きるんですよ。
Speaker 1
うーん、なるほどなるほど。
Speaker 2
僕3つのマニアなんですよ。
Speaker 1
あー、全部好きなんですね。
Speaker 2
そうなんです。
タイミングとして基本的には、やっぱりスマホ来るよなとか、AI来るよなっていうのが、ここで最近で言うとテクノロジーがこの天のタイミングに来るから。
そこでこの天が来た時に、基本的には地として、新しいテクノロジーのタイミングが来るとしたら、このプレイヤーとこのプレイヤーが絶対動くはずじゃんっていうのをうろついて。
Speaker 1
うーん。
Speaker 2
そのプレイヤーの中で、でも結局僕最後人で選ぶので、自分がこの人に尽くしたらめっちゃ面白いじゃんっていう人のいる場所に行くっていうマニアなんですよね。
Speaker 1
ある意味その業界とかだけでなくて、その業界の中で誰に尽きたいかみたいなのも結構重要で。
Speaker 2
はい。で、それをずっと見てるみたいな感じですね。だから、ここまで一応何だろうな、割とちゃんとまったく真っ当なこと喋れるよっていうのを第7回まで積んできたので、こういうこと言ってもリスナーの方に逃げられないと思うんですけど。
だってそもそもケンスと僕の出会いって、僕ケンスをストーキングして待ち伏せしてたじゃないですか。
Speaker 1
初めて出会ったのが、たぶんリクルートという会社の社内ですよね。
ケンスとリクルートの出会い
Speaker 2
そうです。リクルートの社内で、あのケンスがわざわざリクルートの新卒社員として入ってくるだと?っていう話で待ち伏せしてたっていうのがそもそもの出会いで。
Speaker 1
違う界の人がいるなと思ってました。
Speaker 2
はい、そうですね。その時ケンスの配属された部署じゃなかったですからね。
Speaker 1
そうですね。話しかけてくれたのを覚えてますね。
Speaker 2
しかもその後、わざわざ兼務つけてもらいましたからね。
Speaker 1
なるほど。ありがたい。なんかね、いろいろプロジェクトに誘ってもらったりとかもしましたね。
Speaker 2
それなぜかっていうことを解説しようか。
Speaker 1
はい、お願いします。
Speaker 2
僕、あの時2006年ですかね。僕がリクルートに戻ったのが2005年だったんですけれども。
リクルートに戻ったのは、そろそろリクルートがピンチに陥る可能性があるから面白くなるなと思って帰って。
それでいろいろうろついてたら、ケンスが天地人という人のパーツをたくさん持っている人だから、絶対こいつ面白いって思って待ち伏せしてたんですよ。
Speaker 1
ピンチになると思ってた理由ってどの辺なんですか?当時でも売上とかは絶好調だった記憶があるんですけど。
Speaker 2
そうですね。当時でも借金はリクルート、いろいろ事件のせいであったものの、
売上で言うと4,000億あって、毎年利益を1,200億円ぐらい出していて、毎年1,000億借金を返していくという。
Speaker 1
凄まじいですね。凄まじい。
Speaker 2
かつ2006年ってスマホが出る前なのに、1,400億円ネットで売上があるっていう。
当時のインターネット広告費の合計がまだ2,500億円ぐらいしかない時に、ネットで1,400億円売上があるというとんでもない会社で。
これ公式で言っていいのか?僕が入った後、リクルートってGoogleに広告費を世界で5番目に払ってる会社。
Speaker 1
えー、世界で?
Speaker 2
世界で。
Speaker 1
あー、凄い。
Speaker 2
っていうぐらいネット化してる会社だったんですけど、ピンチっていう話で言うと、今はモバイル出てきてユーザーが情報をアップできるようになってきたから、
リクルートって企業と人をマッチングするっていう、買い手が売り手を呼んで売り手が買い手を呼ぶっていう相互ネットワークエフェクトの典型的な会社なんだけれども、
めっちゃ企業側によったマッチングやってるから。
Speaker 1
確かにユーザーがいない。
Speaker 2
そう、ユーザーが情報を発信できるようになっちゃうと、リクルートの優位性が減っちゃう可能性があるよな。
Speaker 1
確かにこれ、タベログとかが確か出始めて。
そうです、まさに。
ホットペッパーよりもタベログだよねっていうムードがちょっと出来始めてたぐらいですよね。
Speaker 2
そうなんです、そうなんです。
っていうのが、それをWeb 2.0って世の中では言い始めたのが2006年で、2005年にWeb 2.0って言葉ができてなかったんだけど、
そろそろリクルートピンチになるから、俺入ると面白いことできるだろうと思って、2回目の入社をさせていただいたんですよね、リクルートって。
Speaker 1
今の若い人とかは多分知らないと思いますが、やっぱり2045年からユーザーが投稿する情報っていうのに価値が出始めたみたいなのが、
多分一般的な解釈で、今だとTikTokとかInstagramでそうやって情報を取るのが当たり前なんだけれども、
当時としてはやっぱりまだちょっと一段下に見られてて、ユーザーの投稿って全然便所の落書きだよねって言われたりとか、
価値がないものとされてたけれども、だんだんお店探しとかにとってもいいよねっていうのが、ちょうどそのぐらいの時から増えつつあったイメージありますね。
Speaker 2
そうなんですよ。っていう中で、番外編としてもケンスの自己紹介的な話もなる中で、
2006年のタイミングでユーザーを主導としたウェブサービスで、1億円で事業売却をした学生がわざわざリクルートを選んでくださるっていうのが僕の中で、
このユーザー側にネットがグーって力がシフトするときに、それやってたらもう歴戦の勇者がリクルート入ってくんじゃん。
リクルートのピンチとインターネット事業
Speaker 2
やべえっていうのが天地人の陣だったわけですね。
Speaker 1
なるほど。
Speaker 2
会ってみたらこんな情けない顔の男でびっくりしたわけですよ。
Speaker 1
顔がね、はい。
そうですね。自己紹介的になりますけど、やっぱり2000年ぐらい前後からユーザーさんが投稿して成り立つメディアみたいなのとかをよく作っていたので、
リクルートとは真逆で、そこにクライアントっていう概念がまだインターネット業界にあんまりない。
広告すらほとんどないので、マネタイズはできないけど、お客さんはたくさん来て情報を提供している。
それが影響力を持ち始めたみたいなのの最初の世代ぐらいですね。
Speaker 2
そうなんですよね、経験数って。
Speaker 1
インターネット系の掲示板とかをやってたので、それの知見とリクルートが持っているクライアントとのつながりのところで何か面白いことできないかなって入社したのが僕ですね。
Speaker 2
そうなんですよ。
Speaker 1
ありがたいことに、オバラはその時のリクルートのタイミングでは、インターネットのビジネスに結局リクルートって営業がめちゃめちゃ強い会社。
Speaker 2
ユーザーをどう集めて来ていただけるようにするかというと、これもまた本屋さんをめっちゃ営業するとか。
基本的にはチャンネルをうまく営業力によってハックするっていう会社だったのが、インターネットでユーザーに来ていただかないと困るので。
全くノウハウが変わっちゃうから、インターネットマーケティングの人材事業以外の34事業を僕の部署で見させていただいてたんですよね。
Speaker 1
リクルートは昔は紙の雑誌でやっていて、紙の雑誌は言うても本屋さんが置いてくれれば売れるよねっていう営業力でカバーできたけど、
インターネットの場合はお客さんがここ面白いよねって言って来てくれないとダメだから、全然営業ノウハウではどうにもならないってことですよね。
Speaker 2
そうなんですよ。
っていう部署にいたんだけれども、ケンスが入社してきたから、ありがたいことにフラフラしてても小腹だからいいんじゃないっていうことを言ってくださるリクルートって本当にところの深い会社でございまして。
なぜかケンスのところにいたってたらお前に兼務つけてやるから、そっちでも事業開発手伝っていいよって言ってもらえたみたいなのがそもそものなれそめですね。
Speaker 1
なるほど。でも僕も多分リクルートで最初に口コミ機能みたいなのをやるみたいなミッションが新卒でありましたけど、やっぱり抵抗すごかったですね。
Speaker 2
そういう中でそもそもなんでケンスは、さっき言ったように事業を1億で売却したにも関わらず、なんでリクルートに入ってくれたの?
Speaker 1
なるほど。これね、やっぱり当時のインターネット基本的に儲からなくて、この前久々に15年前とかの記事を色々読んでたんですけれども、例えば価格コムとクックパッドとアットコスメがイベントやってて、
なんで口コミとかCGMってすごいのに儲からないのかみたいなイベントやってたりしたんですよ。今だったらもう全部、当然すごく上手くいってて、全部上場してるっていうぐらいなのに、当時としてはこれ儲かんないよねって思ってたし、
実際に売上的にも全然ダメだったんですよね、確か。
リクルートの営業力と人材の品質
Speaker 2
そうだよね、そうだよね。
Speaker 1
で、中でやっぱり僕も掲示板とかやって、多分日本で100番以内ぐらいのトラフィック、お客さんが来てくれている量としては入ってるにも関わらず、広告も取れないし、ユーザーさんがお金を払ってくれるってこともないので、全然儲からない。
で、ライブドアというホリエモンがやってた会社に売却したものの、そこでも別にそれが儲かってるわけではない。
Speaker 2
なるほど。
Speaker 1
じゃあインターネットで儲かってる会社ってどこなんだろうって調べたら、リクルートのリクナビとかはすごく売り上げてて、先ほど小原さんおっしゃったように1000億以上ネットでも売り上げてたのかな。
はい。
っていうので、ここは多分インターネットでもお金を稼ぐ力がある、何らかの仕組みがある会社なんだと思って興味を持ったっていうのがきっかけですね。
Speaker 2
なるほどねー。
でもどうだったわけですか、そこで学んで。
Speaker 1
そうですね、やっぱり仕組みはすごいなと思ったんですけれども、今振り返るとやっぱりほぼ人材の品質によってカバーしてるなとも思って。
Speaker 2
はいはいはい。
なるほどね、そう見えてたんだ。
そうなんですよ。
Speaker 1
ホットペッパーとかリクナビって仕組みがすごいんだろうなと思ってたんですけど、よく見てみると前年営業しないとダメなんですよ、あれ。
Speaker 2
はいはいはい、そうですね、そうですね、おっしゃるとおりですね。
Speaker 1
ホットペッパーもお店どんどん潰れるし、新しい店があるから営業し続けなきゃいけない。
リクナビもちっちゃい企業だと1人採用したら5年採用しないとかが起こっちゃうので、ダメだよねとか考えると、
なんか僕の中でNTTの昔あった電話帳みたいな、掲載料にお金をもらってずっと儲かるみたいなことやってんのかなと思ったら、
どちらかというと人をドライブさせて営業して取ってくるっていうのを永遠とできるっていう。
Speaker 2
そうです。
Speaker 1
こっちなんだなと思って、そこはすごい差がありましたね、認識の。
Speaker 2
そうですね、だから僕は勝手に高度営業型、ハイコスト設備産業ってリクルートのことを言ってるんですけど。
Speaker 1
へー面白い、初めて聞いた。
Speaker 2
実は僕が結局結果として身についたものが、そうやって新規事業ばっかり立ち上げてるから、
Speaker 1
新規事業の中の儲かる方っていうのを勝手に自分で装着してたわけですよ。
Speaker 2
特にありがたかったのがiModeの立ち上げなんていうのは、本当にいろんなコンテンツプロバイダーの方々がどうやってゼロから長く儲かるビジネスを作るかみたいなことをプラットフォームを作る側から見させていただいたりとか、
リクルートに至ってはさっき言ったように34個の事業の集客の部分を見させていただいてたので、
営業とリクルートのマーケティング戦略
Speaker 2
そういうふうにして見えていくと、実は今言った営業によって何回も何回も掘り起こしてること自体が実は戦略の中に組み込まれてるってことだったりするんですよね。
Speaker 1
なるほどね。確かに他の会社でも同じことやれそうと思うし結構できちゃうけれども、あんまり持たないとは聞いたことありますね。
Speaker 2
それが結局中小度を上げていくと、買い手がいると売り手が来て、売り手が来ると買い手が来るっていうので、結局新しい売り手からすると、どこのプラットフォームで自分のものを売りたいかな。
Speaker 1
だからここで言うと、新しいレストランがどこで自分たちのお店をアピールするかなってなると、やっぱり一番のところでアピールしたくなるわけじゃないですか。
Speaker 2
だけど実際やり方がわからないっていうところに営業が一から教えてくれる。
だから実はリクルートって売り手と買い手との相互ネットワークエフェクトの代表的な事例だし、
さらに言うと、情報の非対称性ですね。
結局売り手側って、レストランって美味しいご飯を作るプロだけど、お客さんをお店に来てもらうプロじゃないわけですよ。
Speaker 1
なるほど、確かに。
Speaker 2
だからプロじゃないところの情報の非対称性を営業が埋めるっていう、この2つがものすごい抽象化するとリクルートのすごいところですよね。
やっぱりちょっとあれだ、テスラ編と後でリクルート編解説しよう。
リクルートは本当に相互ネットワークエフェクトの塊で、ここの中に品髄がいっぱいあるので、それはやろうと思うわ。
Speaker 1
確かに。ここは今、触りとしてね、すごい、そこを使ってるよっていう話ぐらいに。
Speaker 2
そうですね。っていう風に、でもさ、ちゃんとこれ聞かなかったんだけど、これ何でわざわざケースめっちゃ忙しいじゃないですか。
という中で、ハイパー企業ラジオをやってみようって思ったきっかけだったりとか、最初にネットワークエフェクト行きましょうって言ってくれたことって何でなん?
俺からすると、もうネットワークエフェクト大好き大好きだから、もうこんなに喋らせていただいて感謝なんですけれども。
Speaker 1
そうですね。やっぱり何か割と実践的なことをやっているけれども、理論的なものは全然理解してないなっていうのがあるのと、
やっぱり企業の戦略とか、好きな人って結構企業家の中とかでも多くて、詳しい人いる中で自分は何か全然違うなっていうのをうすうす感じてたんですね。
で、何かカッコつけてる感じがするので、ずっと自分のことをそう見てはなかったんですけど、やっぱり何かどちらかというとこうアーティスティックに。
自分で気づいてなかった。
めちゃくちゃロジックでやってる人でないとダメだっていうのもあるし、何かちょっと僕はアート的な感じで作っちゃうんですよみたいな人めちゃくちゃカッコ悪いなって思ってしまうので。
なるほど。
言ってなかったけど、そうだなって思っちゃったんですよね。
なので、小原さんとかに一から教えてもらいたいなと思った時に、そういう人って結構多いだろうし、戦略ってやっぱめちゃくちゃ気軽に使っちゃってる単語なので、みんなほとんどその心髄みたいなのを当然学んでないし、
MBAとか行かないと体系的にも学べない、でもそこまでコストもかけれないってなった時に、ポッドキャストとかでサクッと聞けるといいよねっていうので、やったらどうかなと思ったという感じですね。
Speaker 2
なるほどね。あなたはどう考えてもアーティストですね。
リクルートの特徴と相互ネットワークエフェクト
Speaker 2
だってアーティストというのは、結局件数って時代の空気を先に読みすぎるので、ほとんどのサービスが早いじゃないですか。
Speaker 1
はい。
Speaker 2
ハイバー企業ラジオの中でも話したけど、サニーとか、あと1年遅らせてやればBDLみたいにお前なってたんじゃねーの?みたいな話とか。
Speaker 1
ほとんどの人知らないサービスでめっちゃ大ゴケしたんですけれども、サニーってサービスやってて、リアルタイムにその場で動画を撮らなきゃいけなくて、それをシェアしてそれに対して上からスタンプつけれるみたいなもので、
当時の資料を読み返すと、どんどんインスタグラムとかで嘘を持ったものが増えてるけど、みんなリアルなものが見たいはずなので、アプリから通知きたら強制的にフロントカメラで今の自分を5秒とか撮ってシェアをしないといけないみたいなサービスを作ってたんですよ。
これやっときゃ良かったですね。今考えても結構良さそうな。
Speaker 2
そうそう。だから結局サービスってさっき言った天地陣が揃ってないとダメで、要は今言ったユーザーの感覚っていうのが実はむちゃくちゃ大事なんですよね。
結局、ハイパー企業ラジオでも話したんだけど、ビジネスが成功するっていうのは、なぜお客様がそのサービスを選んでくださるのか。
っていう顧客選択優位性っていうものと、あともう一つがおいしいビジネスになるとライバルがどんどん入ってきちゃうから、特にネットって後追いが楽だから。
他のサービスが後追いで入ってこれないような、やればやるほどむしろライバルよりもこっちが有利になるっていう持続的競争優位性の担保っていうものの2つが揃ってないとビジネスって成り立たないんですよね。
Speaker 1
って時に、あなたは本当にお客さんが何でその絵を選んでくださるのかっていうことの空気を読む力ものすごいんですわ。
Speaker 2
ただ早いの。だから例えば、さっき言ったサニーみたいなサービスのそういうことを思い始めてる先端なユーザーはいるんだけど、結局この先端のユーザーが気軽にネットで素顔を自分であげても大丈夫っていう風になれる人が一定数いて。
で、しかもそれが共有していいよっていうのは本当の友達だけに共有していいから、相手もそういう状態な心理状態にいて、相手も気軽にあげれるものを持ってかなきゃいけないので。
そうすると必然的にスマホの解像度ってそれなりに高くないとダメだし、あとそういうことを気にする年齢ってやっぱり一般的には14歳ぐらいの社会に接続していくタイミングだから、中二の人たちが仲間が全員スマホを持っていて、なおかつインスタグラムとかではちょっと重圧感あるなっていう重圧感を感じるタイミングに放り込まないと成功しないわけですよ。
Speaker 1
なるほど。実際はこれ、その前にダンスを投稿するSNS、ダンスでコミュニケーションするのがいいよねって言って。
Speaker 2
ああやってたやってたやってたやってた。それTikTokじゃねえかお前。
Speaker 1
そうなんです。でもそれこけたから、まだダンスじゃないのかなと思って、それを作ったんですけどダメでしたね。
Speaker 2
そうですね。みたいな感じで、早すぎる件数さんがどうやってタイミングを待てるようになるのか。しかもそのタイミングを待った後に筋のいいサービスが作れると必然的にライバルが入ってきちゃうので、ライバルが入ってきてもきちんとお客様に選ばれ続けて儲かり続けるようなサービスを知るための旅っていうのがハイパー企業ラジオってことですかね。
Speaker 1
そうですね。これなんか流行る前にそのサービスのアイデア思いついてたのすごいよねみたいな感じのことを言いたいわけでは決してなくて、むしろやっぱほとんどタイミングで同じようなことを考える人がたくさんいるっていうのがポイントかなと思っていて、
たぶんなんか似たようなアイディアとか、山ほどある中でタイミングをつかめた人だけが成功するっていうのはすごいありますね。
タイミングと成功するビジネス
Speaker 2
そうですね。どっかでそのタイミングをどうやって考えるかって、いっぺんどっかでショート講義やってもいいですね。
確かに。
これはね、いろんな会社で僕やってるんですよ。
Speaker 1
うーん、なるほど。タイミングはね、読むっていうのと、自分でタイミングを作るプレイヤーもいるじゃないですか。
はい、おっしゃる通りです。
Apple とか多分そうだと思うんですけど、そういうのもありますよね。
Speaker 2
はい。これはシナリオプランニングというMBAで習う分野の中では、適用型なのか生成型なのかっていうシナリオプランニングの考え方みたいな話があります。
実際、iPhoneを作るにしても、iModeを作るにしても、この条件が揃わないとiPhoneは始めないってことをスティーブ・ジョブズはやっぱりちゃんとやって、条件が揃うまで弓を引き続けてるわけですよ、彼は。
Speaker 1
なるほどな、これ面白いですね。だからAppleって意外とSamsungとかと比べてだいぶ遅いみたいに言われることあるけど、
じゃあSamsungよりもダメなのかというと、むしろAppleの方が正しいタイミングだったりするっていうのはよくありますよね。
Speaker 2
だからやっぱりあのタイミングのAppleでいうと、2つあって、また解説すると長くなるんだけど、ちょっとだけにしておくと、
結局、ユーザーにとって使いたいサービスっていうものに消化していかなきゃいけないから、そうするとやっぱりキラーアプリって結局カメラと写真がこうやって動かせるっていう衝撃の体験なわけですよね。
そうするとやっぱり複数の指でスマホを動かせるっていう技術って、今ではみんな簡単に思ってるけど、あれむちゃくちゃ難しかったんですよ、最初。
Speaker 1
当時もびっくりしましたよね。2つの指で拡大縮小できる。
AppleのiPhoneの発表の動画とか見るとわかるんですけど、スワイプしてロック解除しただけで拍手をきてましたからね。
もうすげーの来たぞっていうのがあったんで。
Speaker 2
やっぱりそこが衝撃の誰もが使えるっていう体験と、そこの手前のレディネスとしてiPodっていう音楽をどこでも持ち歩けるっていうようなソフトウェアを中心として電話を動かせるっていう体験のためのプラットフォーム整備みたいなことが終わってるし、
もっと言うと、その体験と持ち歩くっていうことを付加価値にしてブランドを再構築するっていうのは、その手前に実はApple Storeっていうのも実はiPodの前にあって、実はApple Storeから始まってるんだよ、あの戦略って。
Speaker 1
なるほど、すげー。
Speaker 2
これはね、解説しなくても僕じゃなくて清水良さんが解説したブログがあるので、ちょっとこの概要欄に貼っときますわ。
ケンスとおばらの起業戦略探求
Speaker 1
なるほど、いいですね。でも確かにiPhone出た時にこれはiPodプラス電話ですみたいな説明をAppleがしてたイメージがあって、少なくてもこれ電話ができるiPodになるじゃんみたいなので、そこがもうキラーコンテンツになってたイメージありますね。
Speaker 2
そうですね。だから大事なのはiPodプラス電話ですっていうのは、みんなが買っていいものですよねっていうマストアイテムですっていう基本線を作るためのものなんですよ。
それだけだと結局好きにはならないんですよね、ものすごく。
これを本当に好きなものにするっていうアハモーメントが、撮った写真をあんな簡単に拡大して見れたりして、その撮った写真の好きな写真を相手に送れるっていう、外での感動を持ち歩けるっていうものがあるからいくわけですよ。
だからリクルートの中でも当たり前品質とワクワク品質っていう言葉があってさ。
えー。
えーとか言うなよ。
Speaker 1
知らなかった。
Speaker 2
本当か、そうか。要は当たり前品質っていうのは、それがないと選ばれない。
Speaker 1
うん。
Speaker 2
でもワクワク品質っていうのが、それがあると病みつきになるんですよ。
この2つが揃った時に初めてブランドってできるんですよ。
Speaker 1
なるほど、この2つなんですね。
Speaker 2
みたいなことを分解していける中で、こうやって僕とケンスって普段はテキストのチャットでずっとやりとりしてるんですけれども、何喋っても結局今の戦略の解説になっていくっていうのが僕たちっていうことなので、せっかくだからこれちゃんとポッドキャストでやってみましょうよかっていう感じですかね。
Speaker 1
そうですね、そんな感じで。
まあでもこんな感じでやっぱり小原さん戦略が好きっていうのがやっぱポイントだなと思いました。
戦略が好きだしその実践している場所に自分で足も運ぶ。
つまりなんか本とかのケーススタディだけではなくてやってる人たちの話聞いてフィードバックしてるので、いろんな本を読むのと実際に世界中足を運んでCEOとかと話して聞いた話がハイブリッドされているので、ここのポッドキャストのコンテンツが他とはちょっと違う。
大学教授の人とかがやるとどちらかというともうちょっと理論的だし、企業家がやるとすごい実践的だけどそのちょうど中間かなというふうな気は改めてしましたね。
Speaker 2
そうですね、やっぱり時代の機微に合わせてその絶妙な手を打った人間だけが生き残るので。
そこを生でずっと最前線で見続けつつ、気づけばインターネットバブルを7回目の前で逃し続ける男っていう形なんで。
Speaker 1
自分の利益としてはそうですけど、バブルをずっと見続けてきたということですね。
こんな感じですかね。ちょっと番外編なんですけれども、本編の方にもお役に立てるというか、なんか理解が深まるコンテンツだったかなと思います。
はい、というわけで。
こんな感じで。はい、ではでは。ありがとうございます。
はーい。
39:12

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