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はい、ではですね、前回はゼクシーの話をしましたね。幸せの迷いの森とか、検索、探索家みたいな話をしましたが、本日はどんな話になりますか?
リクルートの新規事業パワー
はい、本日は今まで話した事業って恐ろしいことにリクルートって、ほぼ2年に1回100億円の事業が立ち上がり続けてたんですよね。
これってやばくないですか?っていうリクルート、なぜ100億事業を立ち上げ続けられるのか、組織の秘密、っていう話をしていきたいと思います。
100億事業って簡単に言いますけど、ベンチャー企業だと上場するので、最低ラインが10億とか20億ぐらいの売り上げが必要だよね、とか言われたりするんで、
100億の売り上げでリクルートだと利益30%で30億とかだったりするので、普通に2年に1度これが出来上がってるっていうのは、2年に1度上場企業を作ってるみたいな。
そうですね、だから単純に100億の事業を30億円の利益で、大体ここからリクルートって3つに1個ぐらいは400億円ぐらいの事業になっちゃうんだけどさ、
3つに1個ぐらい400億円ぐらいの事業になると120億円ぐらい儲かるから、実家総額にすると2000億超える事業を6年に1回ぐらい作ってるってことなんだよね。
すごいユニコーン企業みたいなのがどんどん生まれてる感じですね。
だからマジ辛くなかった?研修とかリクルートで新規事業やってる時に、これリクルートでやる意味なかったっけ?みたいなこと言われたことなかった?
いやもうめちゃくちゃありますね。2年で100億いって30億ぐらい行かないとゴミだからね、みたいに言われて。
ゴミ?
めちゃくちゃ難しくないですか?って思いました。
そうなんですね。だから僕も割と1回目のリクルートが人材系行ってて、2回目がリクルートの全事業マーケティング的に応援するみたいな立場だったので、
新規事業サポートすることが多かったんですけど、やっぱり営業利益率が9%ぐらいのビジネス持ってったら、小原さんもうちょっと頭使えないの?って。
言い方がね。
そうなんですけど、割とこれ世の中的にはっていうぐらい、そういう組織文化も含めて、何でこんだけ連発できるの?っていう話をちょっと今日は分解していきたいんですよね。
気になる。
まずリクルートがすごいのは世の中的に言われていることって2つで、1つはそもそもやっぱりリクルートに入る人って企業化志向が多いよねっていう話と、
あと2個目がその企業化志向を促進させるための組織プロセスの仕組みがあるよねっていうことで、
でも実は今日は、そんな新規事業がポコポコ立ち上がるので、実は垂直立ち上げをさせるための営業の力とかも実はめちゃめちゃ強いんだぜっていうところの話をしていきたいんですよね。
なるほど。面白いですね。企業文化だけじゃないってことですね。
でもやっぱり企業文化はベースにあって、リクルートって、そもそもだってケンスって何でリクルート入ってくださったんですか?
だってあなた、もともと事業を1億円ぐらいって確かライブドアに買収してもらってみたいな状態の中でリクルート入ってきたわけじゃないですか。
そうですね。でもおっしゃる通り、やっぱり企業化としてもう一歩上に行きたいみたいな時に、じゃあどこで修行できるんだろうって考えて、やっぱりリクルートが一番企業化を排出しているし、
多分中に入ると学べることが多いんだろうと思って入社しましたね。
じゃあ何でそういう文化ってできたんだろう?
何ででしょうね。
そっか、意外と知らないのか。
新規事業をガンガン立ち上げて、多分僕の頃はR25というフリーペーパーがちょうど大ブレイクして、学生もすごい知っていて。
確かに田畑師匠もいたしね。
そうですね。今はサイバーエージェントさんが新R25ってやってるんですけど、その前身はフリーペーパー。
駅とかに無料で面白い雑誌が置かれてる。何これすごいってなって、学生の間でもリクルートってめっちゃ尖って面白いことやってるねってなってたっていうのがありましたね。
いや今の話めっちゃいい話なんだけど、台本ブレイクだから後でもう一回言い直し直すね。
わかりました。
リクルートの採用文化
みたいにリクルートに来れば新しい事業任されるよねっていう雰囲気ってどうやって作っていかれたかっていうところは、やっぱりそういう新しいことをやりたい人を積極的に採用するっていう背景から始まってるんだよね。
だからリクルートって昔やってたことは、六大学のサークルのリーダーは全員インターンさせるぐらいな勢いがあったんです。
リクルートらしいや。
だからもともとサークルのリーダーをやるっていうぐらい、もう自分で何か起こせる人間はとにかく全員一回インターンとかアルバイトさせろ、だし。
さらに言えば人材の採用は全てのミーティングに優先するっていう社内の裏規定があって、普通に取締役会とか経営会議なのに〇〇さん〇〇の採用面接に行ってます、まあしゃーねーなっていう。
あー面白い。すげー面白いなと思ったんですけれども、なんかリクルートに泣いてもらった時に言われた言葉は誰か周りでイケてる人いないっていう。
リクルートに入りたいかどうかどうでもいいから全員紹介しろって言って、リスト作らされてリストを上から順にアタックされるっていう。
やっぱり就職って自分たちから行きたい会社に行って受けて泣いていただくみたいなイメージだったんですけど、リクルートって自分から営業のように獲得していってるっていうのがすごい衝撃的だった記憶がありますね。
だからリクルートは営業の会社っていうコンポーンは新しい社員を営業する会社っていうところにルーツがあるわけですよね。
いやーそうですよねー。
でもこれってすごい徹底されてて、リクルートは1965年に、いわゆる万博の5年前ですよ、前回の。
初めて新卒の採用を4人募集するんですけど、この時初めて学歴だけじゃなくて男女国籍も不問っていう求人を募集するんですよ。
っていうぐらい、もううちはやる気があって新しいことやれるやつだったら誰だっていいんだっていう、やっぱりブランドメッセージを出していて、この採用4名枠になんと1500名が応募。
でももっと素敵なことは応募の8割が女性だったんですよ。
いやー面白い。うちの母親も受けたって言ってましたもんね。
そうっていうぐらい、やっぱりチャンスを与えてくれる会社っていう採用ブランディングがすごかったし、実際に社内の中に入ればリクルートの裏社税って何かって言ったらケンスも言えるよね。
自らによって機械を作り出し、機械によって自らを変えよう。
意味合ってる。自ら機械を作り、機械によって自らを変えよう。
いいですよね、これ。
つまり何かっていうと、リクルートに入るからには新しい事業機械みたいなことを作ることがリクルートの本界、リクルートにとって最もかっこいいことであるっていうことを前半戦で言ってるだけじゃなくて、
後半戦で、でも機械を作れば自分が非連続に成長できんじゃん。機械を持って自らを変えようっていうふうに言っていくことで、やっぱり世の中を良くしながら自分もガンガンに成長するやつがかっこいいっていう美学。
これがしっかり通ってるところがリクルートの既定文化にあるっていうのがすごいわけですよね。
そうですね、採用にめちゃくちゃ力を入れて、そういう新しいことを生み出す人を採用しているし、そういう人たちに向けても、自分で機械を生み出した結果、機械によって自分を変えてね、みたいな入ってからのところのメッセージもすごい強く持っている文化ということですかね。
そう。だからどうしてもリクルートが、新規事業がむちゃくちゃ盛り上がるのって、リクルートに新規事業提案制度で、僕らの頃はニューリングっていう言い方で、今はリングに戻ったのかな。
リングって制度があるからっていうふうに、新規事業提案制度があるから動くみたいなふうに勘違いする人が多いんですけど。
そもそも採用のレベルから新規事業を作るやつを採用しているし、そういう人が来やすい採用文化を作っているし、何よりも社内で誰がかっこいいかっていうと、別に新規事業以外でも機械を自ら作り、機械によって自らを変えるやつがかっこいいっていう、
会社としてのDNAがあるから、新規事業制度としてのリングがワークするよねって話なんですよね。
リクルートの成功要因
そうですね。同期とかを当時思い出しても、全員、俺は農業をやりたいんだとか、私は医療の世界でこうやりたいんだって言って、今のリクルートのビジネスに全然ないやつを持っている人がすごい多かったんですよ。
リングという新規事業提案に出すのもあるし、3年くらい経ったら自分で起業するまで起業した人もいるし、いろんなパターンがいたんですけど、やっぱ新卒の段階でみんなこれで事業を立ち上げたいみたいなのがほぼ全員やりましたね。
そうだね。だから特にケンスの世代ってすごくて、次元の平尾さんだったり、改善の須藤さんだったり。
ジーニーの駆動さんとか。
そうだ、ジーニーの駆動さんもそうだ。だからケンスがいた部署って自家総額いくら生んだんだって話ですね。
そうですね。12人中たぶん3人ぐらいが上場してるみたいなレベルなんで。
そこってやっぱり集まる人の気質と文化みたいなことがあって。それは外に出てもいいし、内側にいてもいいし。
だから外に出てもいいよっていうのは、例えば昔でいうと35歳定年節っていうのがあって、35歳になってマネージャー、GMっていういわゆる部長職にならない人は、
もうその後よっぽどのことがない限りGMになれないから、だったら外に出るんだったらもう35歳に10年いたら退職金が1000万詰められますよみたいな制度があったりとか。
あとそもそも取締役の方々が6年以上居座るのはカッコ悪いって文化があって、上が自らどんどん変わっていくっていう文化みたいなものはこの気質の中に内包されてて。
ありますね。なんか30代後半でリクルートいると、なんでしがみついてんの?みたいなことをめっちゃ言われるし、そもそも僕入社時に何年ぐらい居るの?って言われて3年は居ようと思いますって言ったらちょっと騒然となっちゃって、
あいつ3年も居座る気だけどやる気ないんじゃないかみたいな感じに扱われて、びっくりした覚えがありますね。
だからそういう風に美学がベースにあるから1個1個のプロセスが洗練されていくし、一方で卒業を応援するために早期退職金の積み合わせ制度っていうのが常時あったりだとか、
あとフェロー制度みたいな形で、別に起業するだけがリクルートのかっこよさじゃないから、フリーランス的に動く人たちに最初3年間は給料の半分分ぐらいは外注してあげるから、それで独立しなよみたいな、卒業を循環する仕組みみたいなのもしっかりあって。
そういうものがあるから結果としてリングという新規事業制度が活性化するので、実は前回話したゼクシーもリングから生まれたものだし、さっき話が出たR25みたいなものもリングから出たし、最近で言えばスタディサプリみたいなのもそうだよね。
っていうのがこのリクルートの組織文化の凄さなんだけど、これは僕は表面であって、実はリクルートが100億もの事業にしっかり成長できるには裏面があるよっていう話が、今日ここだけの話したいこと。
いやーそこですね。表面は結構有名な話ですもんね。
さっき言ったR25ってめっちゃ読まれる雑誌になったじゃん、フリーペーパー。あれ何でだと思う?
いろんな域にめちゃくちゃあったからっていうイメージはありますね。
R25ってどういうビジネスなの?
無料で雑誌を配って、そこの無料の広告枠を売るみたいなイメージですね。
だから広告枠で売れるためには、ある程度ユーザーにリーチしないと広告として単価取れないよね。
つまり何かっていうと、あのビジネスをみんなできないのはなぜかっていうと、フリーペーパーって簡単に作れるように思えるけど、
広告として金取れるだけのターゲットとなるユーザーが手に取りたくなって、しかも広告を読んでくれないと広告の効果は上がらないじゃないですか。
確かに。
っていう風にユーザーの面を一気に取らなきゃいけないと、同時にユーザーが読みたくなる中身を作らなきゃいけないわけです。
めっちゃ大変。
なので実はリクルートのR25をなぜ作れたかっていうと、ユーザーにばらまく面を営業力によって垂直立ち上げできたってところが強みなんですよ。
確かに、駅とかいろんなところに置くのって、当然人が介在してここに置いていいですかってやらなきゃいけないですもんね。
しかもみんな、今の人は当たり前に思うかもしれないけど、リクルートってさ、駅前に今まで、例えば地下鉄の駅の柱とかに本棚を巻きつけて、そこで取れるようにしますみたいなことを初めてやったんですね。
つまりユーザー接点を今まではあそこ接点って思ってないところに無理やり、うちだったらこんだけ金払えるんで置かせてください。
今から考えると結構すごいですね。いろんな駅のところに場所を取る営業をして、そこに全部毎週何曜日かに大量の雑誌を置いていくっていうのを垂直でやるわけですもんね。
そうです。つまりリクルートの最初の原点は就職情報として就職する学生のリストを獲得し、そのリストでこの大学生にはこの本、この大学生にはこの本といって、
強制的にユーザーに営業していったのと同じように、R25の前は駅という一等値をいかにユーザー接点に変えるかっていうものすごい営業力があるわけです。
だから例えばリクルートがやった発明ってそれ以外にもあって、地下鉄の看板ってあるじゃん。地下鉄って暗いからさ、紙の看板だと読みにくいので裏から電気で照らして明るくしてるじゃん。
ネットワーク効果の根幹
ってことは電気照らすためのスペースあるよねって気づいたやつがいて、ってことは地下鉄の看板のところの看板のプレート外して、そこをフリーペーパーのラックにすればいいんじゃないですかってあれもリクルートの発明なんですね。
へー面白い。確かにあそこにありましたね。
しかもリクルートがえぐいのが、結局そうやって地下鉄に乗るような25歳ぐらいの人たちに圧倒的にリーチできる場所を確保してるから、ターゲットの方に確実に読まれる広告ですね。
しかもその広告の内容が広告と思えないような記事の編集力で書かれてるから、しっかり広告が読まれる。
あー確かにちょっと老覚えですけれども、なんかやっぱバンと広告が載ってるというよりかは、ちゃんと記事広告みたいな、今で言うところの。がっつりコンテンツになってたイメージがありますね。
そうなんです。それをすることによって、結局ちゃんと読まれてターゲットの方へのリーチがしっかりしてるから広告単価が取れるので、本来地下鉄の看板のスペースっていうのは当然お金払ってやってるわけなんですけど、
そのフリーペーパーのラック欄を置くごとにちゃんとお金が払えるから、やっていい場所を取れるわけですね。
だから覚えてる?ホットペッパーが紙の時代ってコンビニにも置かれてたんだよね。
あーはいはい。確かに。
で、コンビニって狭いじゃん。だから棚面積あたりにちゃんと売り上げがあるってコンビニにとってむちゃくちゃ大事なことなわけよ。
あーなるほど。
つまり何かっていうと、ホットペッパーはちゃんとコンビニが棚で上げるべき利益を上げるだけの金額を渡してるから、コンビニという狭い場所の中の一等値に置かせてもらえるんだよね。
あーなるほどなー。
その結果どうなったかっていうと、なんとフリーペーパーなのに月に500万部フリーペーパーを発行できる構築したのがリクルート。
500万部ってやばいっすね。
ジャンプの採石が580万部ですから。
そうですよね。だから今でいうと週刊文集でも50万とかですか?
はい。
わかんないですけど、とかなんで。
そんなもんです。50万部いけば全然OKですよ。
そうですよね。雑誌でね、そんだけいけば。はー。やばすぎる。
という風にユーザー接点を、圧倒的な営業力と置き場所のアイディア開発。何よりもそれを月に500万部配り切るっていう流通力。
これがあるからユーザーを抑えれる。
リクルートの営業力とアイデア力
なるほどなー。確かにR25、僕が知ってる時で確か毎週50万部とかだったんですけど、立ち上がってすぐフリーペーパーを50万部配るっていうのはこれとんでもない話ですよね。
そうなんです。
しかもなんか人気すぎて朝早く行かないともう撮れないみたいな状態になっていてすごかったですね。
そうなんですよ。
っていうような、やっぱり結局リクルートのビジネスモデルは何かっていうと、やっぱり良いユーザーが集まるから良い企業が集まってきて、良い企業が結局ユーザーからすると良質な情報になるからユーザーが集まるっていう、
このユーザーがいれば売り手がいれば買い手が集まって買い手が売り手が集まるっていうネットワーク効果でいう相互ネットワークエフェクトが根幹なんだけど、やっぱりどうしてもリクルートって買い手側の企業側の営業がやべえすげえってところに着目が行きがちなんだけど、
実はユーザー側への営業力のその徹底ぶりとアイデア力が洒落にならないっていうところがあるからネットワーク効果回ってるんですよ。
なるほどな。でも言われればシンプルだけどやるのはめちゃくちゃ難しいところなんで。
今フリーペーパー相関して50万部配れるところがどんだけあるかっていうとかなり難しいですよね。
そうなんです。
だから例えば1980年代とかは一番住宅情報とかが買われる場所って何のかにおいてキオスク駅にある販売店だったんだよね。
だけどリクルートの本って分厚いからさ。
キオスクってやっぱこれまた面積あたりの売り上げを非常に気にする場所だから雑誌とかが10冊置けるところをリクルートの本だと5冊しか売れないから嫌なわけよ。
じゃあ何したかっていうとリクルートの社員が1日2回ラックに持ってきます。
なるほどね。物理で回転を早くすると5冊5冊で10冊売れますわみたいな。
じゃあ置いてあっていいよ。
リクルートらしいなーって僕はいたから思いますね。
もっと言えばこれは公開されてる話だから大丈夫だけどゼクシーって今確か350円ぐらいだったかな。
この350円のうち本屋さんに入る金額はいくらでしょうか。
それ僕知ってますこれ確か全部じゃないですか。
はいその通りです。今300円ですね。ゼクシー300円なんですけど本屋さんに300円入るから本屋さんからすると置きたくなるわけですね。
でもリクルートは別に雑誌の販売で別に儲けてなくて企業側からの広告で儲けてるから何の問題もない。
これ本屋さんが実は一番利益率いいのゼクシーなんですよって言ってた記憶があって
お客さんからしたらこれ300円ならめっちゃ安くないっていう感じであって
リクルートはこれ広告なんで別にあのただでいいんですよって感じなので
本屋っていうラックをある意味ハックして置かせてもらってるっていうのをやってるんですよね。
そうやっているからユーザーが集まるから企業が集まって企業が集まるからユーザーが集まるっていうネットワーク効果ってやっぱり
一周目を回すことがものすごく大変ですねっていう話をネットワーク効果のセッションでやったんですけれども
この一周売り手がいるから買い手がいるのユーザーがいるっていうところを
リクルートの事業力
ものすごい営業力とアイディア力で暴力的にショートカットするわけですよ。
これが実はリクルートが100億事業を垂直立ち上げできる最大の秘訣だったりするんですよね。
確かに企業文化でどんどんこんなアイディアありますとかこれやりたいですって言ったとしても実効力がないと全然
いい事業は立ち上がらないし立ち上げたとしても成果が出ないってことがあるけどその裏面のネットワーク効果バリバリに効かせた
自分たちの強みを生かしてちゃんとそこを攻略してるってことですね。
かつユーザー側をそこまでユーザー側の接点にきちんとお金が払えるのはやっぱり高単価だから
企業としての利益広告利益の理順が大きいからできるのでそれはなぜかというとその前回話したテイクレートの秘密があるから
ユーザー側に対しては無料だったりお金払ってでもいい場所を抑えていくってことができてそのいい場所を抑えていくっていうことに対する
営業力とアイデア力の徹底ぶりっていうところがあるからこれだけの事業が乱立させることができるんですよっていうところまでわかると
結構みんなもハックできねって話になってくる。
そうですね結構やっぱアイデアのところも重要なんだなと思いました。
ハックの置き方みたいな営業力だけじゃなくてここも営業できるよねみたいな発見もなんか込みであるからこそ
どんどんユーザー接点を増やせてるんだなぁというのを思いましたね。
はいそうなんですよ。
ヒーローの存在
っていうところがやっぱり経済的な事業構造に対するどこまでお金払えるかっていうその万力とそれがあるから一気にユーザーを取りに行くやっぱり企業化精神ですよね一人一人。
それはやっぱり事業を作る人以外にもその店舗流通を考える人フリーペーパーのラックを作る人一人一人が企業化だからこのアイデア力が成り立つ。
だから最初に事業を作った人だけがヒーローじゃないんですよ。
なるほどね。
リクルートの事業はフリーペーパーのラックの作り方一つ。
いろんなところにヒーローがいるから100億事業が立ち上げ続けられるよっていう話なんですよね。
面白い。ありがとうございますなんかめっちゃ理解度深まりました。
確かにななんか企業文化の話だけで終わっちゃうとちょっともったいないですねこの話は。
ここまで解像度を上げていくとじゃあうちもどうやって同じようなものを装着するかっていうところにやっぱり発想が行くので
誰もが企業を楽しめるようになるハイパー企業ラジオの力の源泉かなと思うんですよね。
この誤解を聞けばリクルートの基本構造がわかるっていうのがこの誤解パックなんですけれども
実はリクルートのすごいところはこんだけリクルートの事業を作る方ができてるのに
エアレジだったりインディードだったり新しい事業がまだまだあるわけですよね。
このエアレジだったりインディードだったりの現在進行形なビジネスの作り方も当然解説しちゃうよっていうのは
これあくまで小原が外から見てこういうふうに考えられるよって話なんですけれども
エアレジの事業タイプ
次回はエアレジこれはイネーブラー事業という今AI×SaaSの中で最もホットな事業タイプが
実はエアレジの中の根幹にあるよという話をしていきたいと思います。
エアレジの話とか僕全然知らないのでこれは楽しみですね。
そんな感じですかね。ありがとうございます。
