業務依存と離職の連鎖
ファン化経営実践ラジオ～リピートは最高の集客方法
こんにちは、ストック型資化専門コンサルタントの高橋翔太です。
こんにちは、山本宏です。この番組は、顧客のファン化をベースに選ばれ続ける仕組みと関係作りを、具体例と実践アイデアでお伝えします。
今回は、よくある経営の悩みをもとに、高橋さんに実践的なアドバイスを伺っていきます。
質問はこちらです。
業務が特定の人に依存しています。人に依存せず回る仕組みを作るために、最初に手をつけるべきはどこですか?
なかなかツッコミどころの多い質問ですね。
まず、引き継ぎせないか?みたいな話も含めて、何か起こっているよね、この組織は。
引き継ぎのたびに仕事が止まるというのは、昔はよく聞いていましたね。
引き継ぎって、もっと具体的に言ったら、その人がその現場からいなくなるから、誰かに引き継ぎせないかってことだったりするよね。
なんでそいつ辞めるん?
なるほど、まずは。
そんな頻繁にお悩みにぶつかるぐらい離職しているんやったら、根本原因にまず向き合ってほしいんじゃないかなっていう。
とりあえずそこは今回の問題ではないのであれですけど。
いや、って思うでしょ。でもこれ結局そこにつながってくるんです、この話って。
なるほど。
だからまず、もう一回言うと、整理するとね、この組織は人が辞めるんすよ。
ただ新しい人を入れ替えないといけないから、引き継ぎが必要になると。
そうやけど、辞める人に依存するような業務設計になってる。
具体的に言ったらAさんしかできへん仕事、Bさんしかできへん仕事で、この会社のサービス品質を保ってるから、Aさんがおらなくなったらどうしようとか。
Bさんいなくなって、Bさんがやってたマニュアルって手元にあるけれども、これ到底誰かに任せられへんとか。
そういうことがあって現場が止まってると。
その度にまたどうしよう、こうしよう、じゃあこのAさんがやってた仕事をCさんお願いねとか、Bさんがやってた仕事をFさんお願いねとかってなるわけじゃん。
そしたらここでまたBさん、CさんとFさんが、なんか今までやっとった仕事よりも業務の負荷が増えたんでもう嫌です、やめますみたいなんで。
またこのCさんのこととかみたいな話になるわけよ。
ドミノ男子が起きてる。
異常な高負荷状態の認識
だからもうこれはね、まず一回落ち着こうと。
まず今の状態は大事なことがあってね。
ちょっと前まで平常運転というか、人が辞めへんかったときって言ったらいいのかな。
一応回ってたときっていうのが、例えばだよ。
何の仕事やってるのかちょっと分かんないんですけど、この人がね。
一月に1000万円の売上が出てたとしましょうよ、そのサービスというかビジネスで。
僕からすると、この質問投げてきてる現状とのギャップを考えると、
この1000万円の売上が出てる状態っていうのは、これ異常状態で出てる。
ロウソクって最近あんまり使わへんけど、ロウソクほら、消えてなくなる手前が一番燃えるやん。
とか、オーバーヒートしてフワー回ってる壊れそうなパソコンとか、
何でもいいんですけど、ちょっと普通の状態じゃないなって瞬間って僕らの目の当たりにすること何回かあるでしょ。
奇跡的にうまくいってる。
奇跡的にうまくいってるというか、これ壊れるんちゃう、このままいっとったらみたいな機会とかよくあるじゃないですか。
っていう状態で1000万なんですよ。今の例えで言うと。
だからそれは、たまたまそこの位置に配置された個人的な能力が奇跡的につながって、うまく通じて出てたと。
でも経営者はあんまり現場を見ない人が多いから、なんか最近この部分調子いいねというところで1000万円しか見てないですよね。
で、蓋を開けてみたらそういう状態やから、当然現場に負荷がかかるんで人は辞めていくと。
辞めていったら引き続きはできひんと。
で、何ならさっき言った仕事が止まりっていう部分は、結局1000万の売上を維持するために必要な作業ができないってことになっちゃうわけね。
それに多分不満を感じられていると。
あるいは、実際なんとなくやるわけなんだけど、アウトプットっていうかね。
いわゆる提供するものの品質っていうのが、AさんBさんでやってた時っていうのは本当にピチッと揃ってたけど、
今の体制だったらそれが揃いませんみたいなことで不満を漏らしてるということなんだと思うんだけど、
これ身も蓋もない話だけど、多分今が困ってるってこの経営者が言ってる今が普通なんですよ。
実力。
本来の姿。
なるほど。
本来の姿はそこしかない。能力。
なんだけどたまたま通りすがりのAさんBさんのおかげで、ここ1年なのか数ヶ月なのかわからへんけど、
その1000万の売上が立とうとだけなんで、まずこの状態に対する認識を変えなきゃ。
なるほど。これは耳が痛いご指摘ですけど、まずはここを認識しましょう。
だから今が異常だって言ってるんじゃなくて、今までが異常だったの。
今が普通なの。
となった時に、じゃあこの今の状態よりももっと昔AさんBさんが手伝ってくれてた時みたいに、
もっと上のレイヤー売上も品質も目指したいよって思うのは当然の話であって。
そうですね。
じゃあそこに対してどういう風に仕組みを作っていくんですかってことが結構大事なポイントかなって気がしますね。
なるほど。
標準化の前に業務をシンプルに
よく人に依存せず仕組みで回すなんていう言葉が飛び交ってるわけですけど。
標準化みたいなことがありますよね。
だけど現実的にそれってめちゃくちゃ難しいと思うね。
例えば流れてくるベルトコンベアがあって、流れてくる部品を箱に詰めるみたいな単純明快な作業だったら、
多分標準化ってできると思うよね。
だけど同じベルトコンベアでも、いわゆるハンダ固定を使ってね。
今はそんなやらんかもしれんけど、ピッピッピッってハンダを抵抗とかくっつけていく仕事があるとするじゃん。
これが全く同じ基板が流れてくるんだったらできるじゃないですか。
毎回基板違うってなったら、これ標準化しにくくないですか。
なんなら毎回違う中に、今回はハンダ固定が必要。
次はプラスドライバーで。
次はコンセントを挿すプラグが必要。
毎回毎回やる対応する人も含めて変えていかなくちゃいけないじゃないですか。
でも僕思うに中小企業っていうのはそんなことをしてるイメージがすごいあるんですよ。
なんか、ベルトコンビは担当って言ってるけど、やらせてることはもう多岐に渡るみたいな。
だから最終的にその人ボランスできなくなっちゃうんですよ。
大手だとやっぱり大量生産でコストを下げるっていうことができますけど、
中小企業とかになると、やっぱり商品点数を増やしていろんなことに対応するからお客さんがいるというような会社が多いですからね。
だから業務が複雑になるっていうのは中小企業のほうが逆に当たり前の話であって。
それを人の営産の能力に依存するみたいな形にしてしまうと、確かにそれは企業的にその人営産が抜けたらどうなりゃすんねんっていう。
リスクがどんどん高まるだけじゃないですか。
だから業務設計を単純化して、みんなで同じようなことをやっていく。
それでもちゃんと回るビジネスを作るっていう発想に逆から設計していったほうが僕はいいかなって気がする。
今やってるはプロダクトであるとか、今やってるサービスっていうのを維持するために標準化っていう言葉を使うと、
さっき言ったみたいに、そもそも今までちょっとここ数ヶ月間120%で回してたのを100にするってなったときに、
120回すための標準化の仕組みだったらこれ100に戻すと思っても合わんじゃないですか。
わかります?
それって、例えば商品店数が100あるうちで、ここは切っていいかなっていうところも見つけるってこと?
それもあってもいいと思うね。
とにかくだから複雑な業務設計にせずしてできるサービスの最大化っていうのを考えていくっていうのがすごいポイントだなと思ってます。
これは経営者しかできないことですね。
もちろん、もちろん。
そうすると、極論引き継ぎしなくていいんですよ。
だって別に誰でもできるんだから。
経営者の覚悟と現状把握の重要性
それは確かに現場のことがよくわかるリーダークラスの人間とかいてくれると、僕ら経営者は楽ちゃ楽なんですね。
だけどその人しかできへんっていう環境にしてしまうと、その人がいなくなったりとか、お休みの日に業務自体が止まっちゃうじゃないですか。
そっちの方がリスクですよね。
それすごいリスクですね。
だから誰でもできる。もっと簡単に言ったら新卒に入ってきた子でも3ヶ月とか半年でできるレベルぐらいで業務を再セットアップしていく、再設計していくっていうのはめちゃくちゃオススメ。
なるほど。それでもお客さんとも調整しながらになると思いますから。
もちろんもちろん。
現場レベルでできないですね。
もちろん現場の人も一緒に入ってもらって調整していくことになると思います。
でもこれは簡単に経営者の仕事だよね。
そこは現場が動向じゃなくて、やっぱり社長相当の人間がちゃんと今の現状の複雑回帰になってしまっている業務の内容っていうのをまず1回見て、そもそもこれやらんでいいんじゃないとか。
今やったらここの部分切り出して外注にすればいいんじゃないとかいろいろあるじゃないですか。
OEM生産についてもありますもんね。
そうそう。だからとにかく仕組みを作る。今の環境がバグってるかバグってないかがわからない状態でこれを維持するための仕組みを作るって言っても、バグってる状態の仕組みを作ったってしょうがないじゃないですか。
はいはいはい。なるほどなるほど。
だから一旦落ち着いて、この質問者の場合だったらこんだけ人がやめ続けるって絶対なんかおかしいんだよ。
そこをまず突き詰めた上で、これが原因だと。なんだったらそれに対する悪夢もありますという状態で始めて、じゃあこの全員でできる組織でできる業務の設計ってなんだろうねっていう形で作っていった方がいいと思うね。
なるほど。
だいたいだからこういう質問される方って、今の売上を落としたくない。
わかります?
薄々勘づいてるんですよ。
はい。
俺の会社のコアのサービスのあれ、多分ちょっとバグっとるぞと。
ちょっと数字が良すぎる。
良すぎるし、なんならオーバーヒートしそうになっとるなってわかるんですよね。
はいはいはい。
でも手前でお金稼げてるし、お客さんも一応満足してくださってるってことがあると、ちょっと甘えちゃうよね。
まあええか。うちのスタッフにボーナスあげとったらみたいな。
ただその状態放置しとくと、Aさんが辞めるだけで全てが崩れていく可能性があると。
ある。
すごい大きいリスクですね。
そうなんです。
で、なんだったらAさんがおらんとわからんっていう話になりがちじゃないですか。
はいはいはい。
それAさんも気づくんで。
なるほど。
私がおらんかったらこの会社潰れるんやろバレるんのこと言い出すんですよ。
だいたい。
なるほど。
私がええんすよ。私が抜けたらこの会社もう終わりますって言ってくるんすよ。
はいはいはい。
もう経営者としてはめっちゃムカつくじゃないですか。やめろやお前とかって思う。
でも心のどっかで確かにお前が辞められたら、今日たった今辞められたらほんまに困るわと。
でもこれもし仕組みちゃんとあったら、そういうふうな話になった時に、明日から込んでええぞと言うわけですよね。
なるほどなるほど。
この差はやっぱり経営者としての覚悟を示す意味でもだいぶ差が出ますよ。
確かになるほど。
だからとにかくね、仕組みを作る時っていうのは、一旦シンプルにしてから仕組みを作った方がいいね。
売上至上主義の弊害と真の現状把握
誰が今何やってるかわからないような業務設計を、そもそもどうやって仕組みをするのかもよくわからないし、できたとてもそれを検証できないじゃないですか。
だから今回の質問に対する回答で言うとね、人に依存せず回る仕組みを作るっていうのはめっちゃ大事。
最初に手をつけるべきは何なのかって言ったら、まず現状把握よね。
なるほど。
現状把握っていうのはタスクレベルで今何やってるかってことじゃなくて、そもそも売上がどれくらいで利益がどれくらいでとかっていうことも全部含めて、
そこから比較すると今のこのやってるこの今この言ってる何?その引き継ぎの旅に泊まるって言ってるこの仕事、この業務一連がいい意味でバグってるかもなって思えるような感覚を持ってほしいし、
詳細わからへんけどこの質問の書き方やったら相当バグってる気がする俺は現場が。
最近は利益を重視するようになりましたけど、僕のもうちょっと上の世代の方って売り上げ市場主義だったりするの?
いやーそうなんすよ。それなんすよ。
だから売上を落とすと、実は儲かってないけど売上が大きい商品、これ固定費が取れてるんじゃないかみたいな感じで、なんかようわからんけど残ってる仕事とかあったりします?
売上市場主義ほど馬鹿げた話はなくて、何回も市会業界で言ってるんですけど、いいっすかと。売上2億円のクリニック偉いとか、売上5000円のクリニックしょぼいとかっていうのは何の判断軸なんですかと。
それは金額が高い方がそこそこに思えるかもしれないけど、わけで売上2億円のクリニックが、いわゆる利益がもしかしたら100万円かもしれないし、売上5000万円のクリニックが利益が4000万円かもしれないし。
そうやったらむしろこうしたのがすごいやん。
そうですね。
そういう風な観点で周り見てみるっていうのもあるかもしれないですよね、これ。
だから今回整理する中で、売上落としたくないから手付けられないじゃなくて、内容をちゃんと見なさいってことですね。
なんなんやと。そもそも今バグってるそこの業務はと。
はいはいはい。
その原因がわからへんやったら、ちょっといわゆる目標設定を僕は軌道修正した方がいいと思う。
そうですね。なるほど。
たぶんその目標設定があるがゆえに、それに達してる達してないみたいな議論がどっかでなされてる気がするんですよ、こういう現場って。
だけどそもそもの話でね、そもそもの話で、もう何回見ても申し訳ないけど、今の状態ができすぎてるというか、本当にドーピングしてる状態というか、なんて言ったらいいんだろうね。
だから普通じゃないのよ。普通じゃない状態を普通と認識したら危険じゃんっていう話。
なんか元気を前借りしてるみたいな。
元気を前借りですよ。タオリン配合のドリンクを飲んだら元気を前借りできますから。でもそれは明日元気じゃなくなるってことなんですよ。
はいはい、なるほどなるほど。
だから皆さんね、これ本当に手をつけるとかつけないとかって以前に、現状把握は本当にちゃんとやってほしい。
それは定量面も含めてですけどね。数字的に説明できる部分っていうのは定量面。
実際にこの現場で働いている方々の話を聞いて、仕事どうなんやと。忙しいんかとか。ちょっとわからんとこあるんかとか。
そういう感想みたいなものは訂正面って言うんですけど、訂正面と定量面両方をちゃんと把握した方が僕は絶対いいと思うね。
なるほど。この辺は本当に経営者の方がしっかり時間を取って取り込まないといけないことだと思いますから。まずは今の会社が正常なのか。それを見てもらおうと。
まずそこから正常なのか異常なのかっていうことを、これはもう主観客観両面から見て、ちゃんとまず一回評価する、現状把握をするっていうことを先、状態で標準化とかって言っても意味がないよね。
うん、確かに。
これはもう皆さんに、まあ別に資本業界だけじゃなくてね。
はいはいはい。
もう全中小企業に言いたいことではある。
なるほど。
うん。
というわけで今回のトピックは以上となります。本編の内容が日々の経営に少しでも役立てば幸いです。
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本日の内容は以上です。ファン化経営実践ラジオ番組パーソナリティーの高橋翔太でした。
山本博史でした。さよなら。
さよなら。