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こんにちは、遠藤克紀です。青木たけしの質問型営業、青木先生よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いいたします。
本当にね、もう、分刻みで忙しいね。
先週からね、もう全然忙しくて。
詰まってる、空いてるところがないというぐらい。
なんかこれね、昔からの修正なんですよね、営業やってて。
これは今に始まったことではないんですね。
空いてたらすぐ入れるんですよ、予定。
あまりに捕まらないので、ちょっと腹立ちまして。
カレンダーを共有していただくことになったところ、
なるほど、朝5時から始まって、夜の10時までビッシリっていうのを見てね、
これはアポ取れないなと思いました。
もう本当にね。
おんでもないスケジュールですよね。
埋めちゃうんですよね。
だからこれもう本当にちょっとね、やっぱり経営者ってあるものは、
やっぱり自分なりの時間をね、持ってじっくり考えないといけない。
いうようなことで、3時とか2時に起きて、
その3時間ぐらいを考えるっていうことにしてるって言ったら、
かえって忙しいな。
全然時間の念をもせてないじゃないですか。
そう。
おんでもね、今月私は67歳になりますけどね。
そうですよね。
人生、俺このまま最後まで突っ切るんちゃうかって最近思い出してきたわ。
うわー、パタ!
じゃあ、みなさん、さよなら!
と言って看護犬に自分で入るっていうね。
もうしばらくしっかりとね、営業革命を起こしていただかないと。
ありそうだね。
どうも!って言ってドア自分で閉めるって。
何を言ってるんですか?
本当にイメージできますね。
そういうイメージすると本当になりそうですからね。
この前も雨が降ったら傘をさせっていう松下小之介さんの話ありましたよね。
頂戴して勝手に小之介された感じですね。
雨がなかったら滝の下へ行けって言ってね。
イメージできます。笑って思わず笑いましたっていう人がいましたけどね。
出会いました?
いいね。
めちゃくちゃでしたよね。
ぜひ皆さまも聞いていただきたいなと思いますので。
回答してないというね。
そうなんですよね。話したいこと話し切って冷えていくっていうね。
384回。営業習得のコツは雨が降ったら傘をさす。
雨がないなら滝へ行けというね。とんでもない。
という事で沸先生。
皆さんリスナーの大事なお時間ですからね。
どういうこっちゃこれ。
早速質問いきますよ。しょうもない話を聞かせるわけにはいきません。
さあどうぞ。
質問いきたいと思います。
今日はですね。代理店ですね。何の代理店かわからないんですが。
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代理店の営業担当の方から質問いただきました。
コロナ禍に入り初めて営業職に就いたのですが、
今年の3月までは営業事務補佐役としてベテランの女性が就いてくださっていました。
営業が苦手な私も彼女の細やかなサポートと情報共有、
顧客とのやり取りで私の信頼も底上げしてくださり、
チーム戦と言っても過言ではないほど良いコンビで結果を出すことができていました。
しかし4月から人事異動があり別の営業事務の方に変わりました。
この方があまりにも営業の立場に立ってくれず、
細かく指示や要望をしなければクライアントからもクレームが来るような状況です。
結果私自身も心配になり任せることができず、
しばらく数も減ってしまい売り上げが落ちている現状です。
営業職とはいえこのようなチーム戦にもなりつつある現場なのですが、
どのように営業の立場を分かってもらえばいいのでしょうか。
そもそも営業事務の方にも同じように営業について理解してもらう必要があるものなのでしょうか。
組織論にも関わるような質問となり恐れ入りますが、
なりいとぞよろしくお願いいたします。
それは理解してもらわなければいけません。
優秀な方に支えられた後にというのはなかなか大変ですよね。
これは私なんかも先生に聞いたことですけど、
全ては成長のためにその場面を与えられているんだということですよね。
だからその優秀な事務の方がいらっしゃって、
その時に営業を伸ばすことができた。
自分が営業に集中できて、その力を養えたということも言えますよね。
だからこそまた今度はそういう事務の方と組んで、
今度はチームを育てていくという、
チームでもっとさらに成長させていくという場を与えられた。
成長じゃないですか、これ。
試練とも言えますけどね。
成長です、成長。
人によっては苦難とも言いますけどね。
いやーありがたい。だからこそ私は成長できるんだなー。
ありがたいなーとこう言わないといけないよね。
その上ですよね。
これを苦難と受け止めてどうありがたい。
いやいや、成長として受け止めて。
進歩、成長、変化。
嬉しそうな顔されますね。
進歩、成長、変化。
そういうことなんですよね。
まあそんな中ではありますが、具体的にどういう形でね、
この営業事務に就いた、以前の方と比べるとこの方の立場からすると、
ちょっと気の利かない方とどういう風にチームを作っていくか。
だから気の利かないっていうことじゃなくて知らないんですよ。
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要はそういうことを知らない。
前の人はそういうことを経験してきたっていうことですよね。
だからどんどん上手くなってきた。
でも知らないときがあったと思うんですよ。
まあ確かに。
そこで成長の早い人、つまづきながらなかなか成長できない人もあるかもしれないですけど、
必ずそういう学びをもって成長していけるわけですから。
そこは多少ね、自分が受け入れないといけないところも、
営業の人も受け入れないところもあると思うんですけど。
だから知らないということが前提に立って、やっぱり教えてあげないといけないんですよね。
教える上において、まず相手の現状をしっかりと理解するってことです。
ヒアリングですよね。
ここちょっとあれですね。
前回ぐらいの社会保険ローム司法人、ロームの牧野社長ですか?
質問型営業で組織マネジメントをそのような形でチーム作っていったって話。
ちょっと似てますね。
私が牧野さんの真似をしたと。
自覚あるんですね。
アホだ。
ぜひその話を聞いていただきたいです。
一緒になるんですよ。
だからそれは営業でも、それから社内でも使える。
要は質問型のコミュニケーションですよね。
相手の現状をわかって。
牧野さんも言ってたと思うんですけど、要は現状の中での振り返りをさせる。
いうことですよね。
まずこっち側が現状をわかる。
このレベルなんだなっていうことがわかったら、そこから成長させないといけないでしょ。
現状をちゃんと知る。
教えるばっかりじゃ気づきはないですよね。
だからこういう場合はどうするとかいうこともあるし、
現実に起こったことを振り返らせて、
それをどう考え、どうやったかということを聞いた上でアドバイスする。
これはこうした方がいい。
といったらわかりますよね、自分のやったことの現状から。
こういうふうにした方がいいんだと言って、
一歩一歩階段を登らせるということをすると、
人を成長させることができるということになるんでしょう。
でも今すごくできないからすごい気づかされたんですけど、
営業は現状を聞くじゃないですか。
売るためにって言っちゃいけないけどおかしいですけど、
ちゃんと現状を知るためにね。
マネジメントにおいて現状を知ると聞きたくないじゃないですか。
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こんなかみたいな。
見たくないから聞けない。
見なかったことにするために聞かないっていう、
そういう現象が。
そうしたらトラブルが起き続けますよ。
そうそうそう。だから変わらないのは、
これ私の話ですね。
現状から逃げるっていう。
いやいや、みんなそんなもんですよ。
自分の現状からも逃げたりするけども、
結局追い詰めれちゃいますからね。
だからやっぱり直面するっていうことが。
そこだよね、直面ですね。
営業も組織も直面ですね。
だからそれを客観的に自分で観察するっていうことでは、
やっぱり書くっていうことが非常にいいですよね。
だからその人を育てるためにまずシミュレーションで、
問題解決シートで書き出して、
どう成長させるかっていうことを考えた上で、
話し合い望んで。
そして例えば振り返り用紙を書いてもらって、
一歩一歩そこの現状の捉え方を教えていくっていうことになっていけば、
それを教わったことに感謝しますよね。
そういうもんですか?
そういうもんですよ。
すごい感謝があって、
そのために頑張ろうなんてしてくれますよね。
そうなんですね。
あんまりなんか腑に落ちてない?
腑に落ちてないじゃなくて、逆です。
やってないなーっていう反省をここでしてしまっているというシーンです。
なるほど。
現状の直面ね。
MCと自分とが一食単になっちゃった。
もうMC放棄です。
やべーみたいな。
いやいやそういうことですよ。
営業と一応違うっちゃ違うじゃないですか。
ただやっぱ同じなんですか?
現状を確認するということとか、
営業と青木先生からしたら変わらんって感じですか?
いや一緒ですよ。
だって私、企業も個人も、修得時期でも、
全部6人とか8人とか、
一人ずつ全部タイプ違うんですよ。
一人ずつを営業できるように育てていかなくて。
その時、その来たところからスタートですもんね。
それはみんなバラバラだし。
それはもう皆さんいろいろ様々なパターンがありますから。
深い返事やね。
ここから来るとか言うのもあるわけですよね。
いやそれは勘違いとかもあるしね。
それを本当にお役に立つということが営業なんだということで、
それを覚えていくというようなところになっていかないといけないですよね。
なるほど。
だから必ず企業でも個人でも、
マンツーマンのトレーニングという時間帯で、
それを覚えていかないといけない。
企業でも個人でもマンツーマンのトレーニングという時間もありますから。
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その時にまたしっかりとヒアリングして教えていくとか、
伝えていくということをやりますよね。
ワンワンワンですね。
そうそうそうそう。
ということなんですよね。
組織で言うと、現状欲求解決策じゃないですか。
質問型営業は。
組織マネジメントで言うとどういう感じなんですか。
現状、それから、
欲求というより必要、
やらなければいけないことですね。例えば役割ですよね。
現状役割。
そのためにどうしてるか解決策。
それでうまくいってんのかっていう話ですよね。
そこが直面ですよ。
そこで直面なの。
その解決策でうまくいってんのか、そのやり方でうまくいってんのか、
直面させて改善に入らないと。
要はうまくいってないという事実に直面する。
そうそうそうそう。そこを分からないと、
それよりもこれっていう風にやると、
いや私やってるつもりですけど、みたいな。
ことになりますよね。
だから直面っていうのはものすごい重要です。
私が言ってた直面は、
現状の時点から直面しないっていう逃げなんでね。
スタートが低すぎますよね。
現状、現状今どういう感じ?
その時点から見ないようにしよう、できてることにしとこうみたいな。
だけどそれじゃ改革にはならない。
なるわけないですよね。
そこを見てさらに役割をちゃんと認識した時に、
できてないじゃないかということへの直面。
そうそうそうそう。
どちらにしろ辛抱というのは要りますよね。
そういう中でしっかりと相手を
イライラっとしたら負けですよね。
されないんですか?
意外と単技なとこあるじゃないですか。
そういうことに対してはしないですよ。
確かにね。なんかあいつみたいなこと見たことないですもんね。
そうそうそうそう。
すごい数じゃないですか。
この野郎って俺人にあんまり文句言ったことない。
ないですね。
その人の伸びようとする気持ちとか、
良くなりたいという善なる気持ちを私は信じてるっていうかね。
信じてるのか。
意外と器でっかいんですね。
変えず言葉がない。
なんでなんですか。
ということでね、
マネジメントも現状役割、そして解決策。
シンプルに言うなら現状要求解決策と同じなんでしょうね。
それで直面をちゃんとするということを、
上司の方がちゃんと仕組みとして促していく。
だからやっぱりしっかり
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お客様とも一緒で話し合うということの場を
作らないといけないということですね。
これは反省する際に私自身もなりましたし、
ぜひ皆様も活かしていただいて。
たまには組織マネジメントみたいな話も少し面白いなと思ったので、
何かそういった似ている人がありましたら、
ぜひお寄せいただけたら嬉しく思います。
ということで終わりましょう。
ありがとうございました。
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