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Dialogue cafe 筋書きのない対話から新しいアイデアと自分自身に出会う場所
この番組は様々なテーマで楽しみながらお届けします。
横張さんのキャリアの始まり
日野自動車CTrOの横張博紀さんをお招きしての3本目です。
横張さんが、日野で業変革を推進されてきた、非常に臨場感あふれるお話をお伺いしてきたんですけれども、
今回は横張さんのキャリアといいますか、大企業を変革するっていう大きなチャレンジに挑むに至るところまで、この先もあるかもしれないですけど、
横張さんって、ある意味でもピュアさんみたいなものをサラリーマンとして守り通すって、誰にでもできることでもないなっていうふうにもちょっと思ったりするんですけど、
その辺はですね、横張さんどんなキャリアを歩んで来られたのか、各々の時にどういうことを考えてらっしゃったのかみたいな話を聞いてみたいなと思います。
なるほど。
まず、なんでトヨタに入ったんですか?
ああ、そういうことですね。だからもう30年以上前ですけど、
じゃあバブルの時ですよね、就活した後。
バブルの終わり頃。
しかもその時って、基本的には就社、就職というのは、
じゃあ入ったらもう10年まで。
いまだに覚えてるんですけど、友達、そのデイビーとかの友達で、
ああ、俺たちも4年生だなって言って、これから聴役30年だなって言っているぐらいの価値観だと思います。
転職とか、流動性みたいな話とか、
まあないですよね。
だからよっぽど、なんか、ドロップアウトしちゃった人が、
そう、そう、そう、そう。
入らなかったっていう。適応できなかった。
そう、適応する。
そう、そういうイメージ。
ああ、落語者かな、みたいな感じがあるじゃないですか。会社からドロップするとね。
だからまあやっぱり、新卒で入るところっていうのは極めて重要で、
最初僕だから流行りでね、その時に応じて勝者を巡ってたんですよ。
オービーもいらっしゃったので。
それで、よく分からないけど三菱商事さんに最初回って、
たまたま入ったオービーは、そのオービーの方が自動車部だったんですよ。
で、まあ割とダイナミックな話をされてて、
ああ、自動車俺好きだしと思って。
勝手にもう、勝者と自動車部だ。
よく分かんない、バカだからその時その学生なんで。
って思ったけど、ふっと気づくと、
勝者に入るのも難しいし、まして自動車部って、
ラーメンからミサイルまでって言ってる時に、
自動車部に入ることができるなんてこんなじゃないですか。
いくら好きなことを追い求めたくても、こんな確率じゃ無理だなって思って、
会議での経験と学び
じゃあ一緒のこと自動車に入った方が、
間違いないんじゃないかなと。
配属ガチャがね、今で言う。
何部になるとかそんな難しいこと考えてなかったんで、
自動車という産業に行った方が、
自分的には適正性があるんじゃないかって思って、
自動車各社を回り始めたんですよ。
もらったのがトヨタだけっていう、それだけの話です。
当時のトヨタって、日本の自動車メーカーを回られたんだと思うんですけど、
その中でトヨタってどういうイメージ、どういう立ち位置だったんですか?
僕は日産車をその時に3台持ち継いだんですし、
トヨタ自動車っていうのはナンバーメーカーだったけども、
やっぱりなんとなくあんまり好きじゃなかった。
地味なイメージがあった。
車好きという意味では、当時のトヨタ自動車っていうのはあんまりパッションを感じる。
言われますよね。今は変わったかもしれないけど、当時はありましたよね。
ちょっとつまらないかなっていうような、もう30年前なんでね。
あんまり入りたいとか是非にとか思ってなくて、
でもそう言ったって選ばれなかったら意味がないから、
やってたらたまたまそこのリクルーターの方々ともアピーリングがあったのか、
うまいこと言ったらそこだけだったんですよ。
ホンダにも蹴られましたしね。日産もそうだし。
だから今となってはラッキーだったっていうか、巡り合わせだったなって思うんですけどね。
なるほど、なるほど。
何か配属の希望とかあったんですか?当時。
ありましたね。でもブタブに漏れず、やっぱり東京にある。
海外企画部、分かんないじゃないですか、学生上がりの。
何がどこが何やってるかなと。
だから名前で、きっと何とか営業とか変えた気がする。ちょっと覚えてますよ。
それで最初って東京だったんですか?
東京は東京。東京の海外企画部の東京合格室だったかな。東京室が1個だけあったんですよ。
当時海外営業が全部東京にあったんですよ。海外営業ひとまともに例えば営業会議とか、
いろんな海外という名前の会議会議が東京で行われてた。東京に行くからみんな。
そうするとやっぱり事務局的な人がいるじゃないですか。だからそのお役割が結構そこだったんですよ。
なるほどね。
会議の事務局だった。
実際に事務局って言うと聞こえやすいけど、手の内からなる仕事ってあんまないんですよ。
集まってきたものを束ねて閉じていく紙にしてどのものとかね。議事録書いてどのものとか。
なんか俺何やってるのかなみたいな感じの話なんだけど。
そういう人が何考えてるかっていうのはすごいいっぱい目と耳で聞ける立場だったんですよね。今思うと。
さて副社長とかが喋ってるのも議事とか一年目なのに。
何言ってるかわからないわけですよ。いちいち。ターミナロジーもよくわからないしね。
だけど勉強になったなと思います。勉強になるし人間観察としていいよね。
副社長もちょいちょい変わるわけじゃないですか。要するに議長みたいなね。
そうすると最後に副社長コメントみたいなのがあるわけですよ。
当時だから副社長コメントっていうドラフトをお渡ししたりするわけですよ。
その時の例えば米州の販売が調子よくて中金と落ち込んでてとかって事前にわかるわけじゃないですか。
じゃあもう少しアメリカはこういう風に一層伸ばしてもらってとか何となく予想をつけられるじゃないですか。
市内の会議だけどそんな台本があるんですね。
一年目はね。
書くんですね。
俺そういうのを書かされて初めて俺いいのかなと思いながらこう書いて一面お渡しすると
やっぱ人によって違くてね。丸読みする人が。
なんならなんとかかんとかカッコ閉じて減らすと全部読まなくていいから。
そんな人とかいるかと思いきやもらっても全然自分で素でしゃべる。
そっちの方が普通だと思うけど。
そう思いますけどね。副社長様がね。
書いたの読んだらどうすんだよみたいなね。
どういう風に思ってたんですか。
そういうの見た時に僕その時に偉くなるってのはどういうことなのかなって子供心に考えたんですよね。
子供心に。
社員心に。
調査部での成果と挑戦
色んな人おるけどあんなに違うスタイル、芸風で何が評価されるとああいう風になるものなのか。
なるほど。
すごい不可思議感を感じたし。
その時から経営者っていうのは何を求められてあそこにおるのかなとか。
何かちょっと考えるヒントがありましたよね。
当時新入社員の僕から見た時にやっぱりさっきのもらってそのまま読む人とこんなんいいからなって笑ってしゃべる人。
どっちにリスペクトがわくかは日を見るよりは明らかですよね。
東京から本社に行ってるんですよね。
4年目ぐらいの時に本社に移った。
部長から本社で商品の仕事の方に移ってくれみたいな。
良かっただろうと今までの会議の事務局なんかじゃなくて商品企画とかそういう担当を朝にしたぞっていう顔で僕には内定してくれるんだけど
俺としては東京出たくないからさ。
でも良かったですけどね。
商品の企画にそこから6年とか近く商品とか事業とかそういう話やらせてもらったんですごい勉強になりましたよね。
その後調査部じゃないですか。
調査部希望したんですか?
したよ。
それ意外でした。
全体のキャリアで見回した時に自分の希望をして自分の希望が通ったっていうのって1回しかなくて調査部だけで。
あとはもうみんなあそこ行けここ行けあれやれこれやれっていうかそういう他人に決めていただいたアサイメント。
なるほど。
調査部は行くのも出るのも意思ですよね。
そうです。
出るのも?
入りもでも意思ね。
最初に行ってそれまで海外企画だったし当時やっぱり切った貼ったっていうかね。
技術開発調達生産いろんな人とこの車作るの言いやがれこれを何とかしてくださいよとか。
当時はあんまりメールだチャットだってないからさ。
電話だ会議だ打ち合わせだってこうやり取りを激しくしながらやるもんだと思って。
調査部って言ったら電話なんか鳴らないですよ。
シーッとしてて。
最速当初これ線繋がってんの?
繋がってんだね。
全然鳴んねえけどこれ。
そのぐらいパッシブっていうかサイレントな人だなと。
僕一個だけ思ったのはジム屋ってね成果のKPIってないんですよねあんまり。
JTCのジム屋って何やったから給料このくらいってあんまりないじゃないですか。
成果つったってみんなでやってるわけだから。
そんなの俺がやったんだみたいなこと言えるものって少ないじゃないですか。
調査部って実はKPIというか成果物が明確なんですよ。
自分でレポート作ったら一本出せるんですよ社内に。
こんなにわかりやすくて楽しいそのKPIはこのトヨタ自動車というジム屋の中には極めて稀有だなと思って。
僕の前任の方、前任というかその前いたんですけども。
担当を譲ってもらったその前任の方がその前の年にレポートって何本出されたんですか?
去年です。
2本というわけ。
半年で1本しか書かなくてその給料もらってるんだって思ったんですよ単純に。
だから僕そっから先の1年で14本出したんですよ。
いくらだってあるじゃんデータの案例って。
もっと欲しがってる人、本社の中にたくさんいるよって思ってこのデータをいじくって
この2ページのレポート書くだけでもこういうのなんだよって言ってくれる人に
来るよってこう分かったから14本くらい出したんですよ。
そしたらそのGMにね。
クループマネージャーにね。
何でもかんでも出しゃいいってもんじゃないと。
で、受け手のリテラシーなんて何て言ったかな。
全然ないんだからデータを出しゃいいってもんじゃないとかって言われて
あ、お前何そのつもりなんだよ。
お前の女の子のデータみたいな。
このデータを一時加工でも二次加工でも何でも構わないけども
待ってる人は俺には見えてるんだよと思って。
で、なんかすごいものすごい高度なレポートにしない限り出すべきじゃない
なるほど。
ことを言われるんですよ。思考版ですよね。
逆にそんなもん誰も待ってないんですよ。
なるほどなるほど。
切った、切ってちぎって投げて、来たってこれちょっと一時加工してこう上げれば
あーこれもねっていう人が助かる人が山ほどいますよって。
なるほどなるほど。
だから出しまくったんですよ。
はいはい。めちゃめちゃ覚えてる。
ディーゼルの分析とかも最高でしたよね。
そうかね。
何かその過度なのか。
調査部の存在意義
あと僕が覚えてるのは、USA、アメリカのいろんな調査をお前やれって言われて
最初に思ったのがアメリカのCDSっていうね、今なんて言ってもいいじゃないけども
そのデータの塊があるわけですよ。重要動向調査みたいな。
それの中に車のね、外反射区っていうのがわかるんですよ。
白とか赤とか。え、こんなのわかるの?と思って。
こんなのデザイン部にあげたらお前ものすげえ喜び起こるなって
セグメント別にこういう人がいて、でその人が赤買ってって。
まあ3、4枚で済むような話ですよ。デコートしたら。
でそれバーッと出してったんですよ。
あのー、マネージャー無視して。
そしたらもうデザインの人大喜びで、でうちのマネージャー大怒りで
勝手に出しやがってこんなどうしようもんねどうでもいいようなデータみたいな。
したら翌年か翌々年か僕が移動した後に
僕の公認の人に聞いたら、あれ無いんですか今年。
今年なんで出ないんですかってすごい問い合わせが来たって聞いて
ほら見ろと。
だから考数かけたからいいもんというか
後肯定が待ってるかって言われたらそんなことはこっちじゃないんですよ。
なんかその調査部の中でもちろんいろんな人がいて
いろんな仕事の仕方があって
でも私は最初調査部に来て結構思い通した事件があったんだけど
やっぱりそのどう使われるのか、何を求められてるのか
それこそ後肯定っていうか
だって自分たちは別に独立した研究機関なわけでもなくて
自動車会社の中にある調査部っていう組織だから
その自動車会社の中での機能に
どうここで集めてきた情報だとか
自分たちのネットワークとかの情報が使えるのか
というのでそこに行きないと
自分の時間とかエネルギーがもったいないっていうか
どうせ出すんだったらちゃんと生きたものになった方がいいっていうか
みたいなのはすごい思ってて
それがあると結構楽しくて
でもこれまた調査部長くなって
高度になるとちょっと研究っぽくなるんですよ
だからなぜなら面白いとか
そういうのが自分の中で出てくるから
テーマが出てくる
でもそのテーマって
どこかで別に大学の先生なわけじゃないから
どこかで社内のここにお客さんいるなとか
気づいてないだろうけどきっといるなみたいなところと
自分の関心のテーマを合わせてあげないと意味がないから
そこをもっと高度に調査部の長い人たちはやっていくんだけど
でもその視点を忘れちゃったりすると
すごい自己満足になっちゃったり
あとものすごく本数が少なくて
アウトプットとして存在感が薄れていくというか
調査部に来てもう一個思い出したんだけど
すごい特徴のある部署だなと思った現象が一個あって
3年間に1回くらいね
調査部はこうやって役に立ってますっていう
調査部とは必要なところですっていう
自分たちの正当性を評価するようなレポートを
説明に回ったりするのよ
要するにもうちょうみたいなところがあるじゃない
これって別に大規範でいいんじゃないのとか
年経の前の経済分析なんてどっかやってるでしょみたいな
それレポート買ってくればいいじゃん
必ず担当役員が変わるとその手のことが巻き起こるわけですよ
本当にいるんだっけみたいな
常に存在意義との戦いの部署なんですよね
海外での経験
そんな部署他ないでしょ
うちはこれ実は必要な部署といって説明に回る部署ってあんまないじゃないですか
だけど調査部で過去の履歴のファイル見てると
なんでこの説明してんのみたいな
そういう自己正当化みたいな説明が多いですね
これってなかなか切ないものはあるなぁとは思ったけど
だからちょっと俺はもう2年でいいかなと思って
もういいですって
誰に電話するのこれ
役員に電話して
もういいですよ
担当役員がもともと海外企画の時の部長さんだった方が昇格されて
調査部方面の担当役員になったんですよ
だからずっと知ってる人なんです
で戻ったのが?
戻ったのが今度はオセアニア中近都
5は中近都って当時読んでましたけど
その本部
オーストラリアとアジアを見てる
オーストラリアの事業部だったかな
そういうところに
本社ですよね
で途中オセアニア中近都営業部
いわゆる担当海外担当部にも行って
そうしてるうちにタイトルで行ったんですよね
海外駐在アンバイブ
社長は名物の社長さんで
その方とは新入社員以来も
弟子ですから彼の
彼に来いって言われたら行くしかないから
すごい方でその時のタイ社長が
調査部って市場予測とか
マーケットの予測をするんだけど
そのタイトルの社長さんがいらして
俺が作るからって
マーケットは俺が作るから
少なくともこの2,3年は
分かりました
ぐらいの豪語される
豪気な方でしたよね
でも俺が言ってるんだけどね
俺が作った?
むしろ俺が作った?
僕だから社長好きみたいな状態だったので
いろんな人がいろんな各省で喋ることとか
タイの中では非常に有力なポジション
いろんなところに日本の商工会議所とか
いろんなところで講演しろとか言うときに
僕がいろいろドラフトして書いてある
市場は我々はタイの皆さん方に寄り添って
タイの市場に温かく迎えてもらって
非常に大きなシェアをいただいてます
だから市場は我々が作ります
というふうに書いてある僕なんですよ
その後も使われてて
そういうこと?
市場っていうのは
ノスラダムスの大予言もそうだけど
あの大予言は当たっていると見るのか
それともあの大予言を見て
それの通りに動いている人間が
その後にいたかと思うのか
予言っていうのは予言を事実にすることで
予言が当たっているって話があるんだけども
いかに目標を立ててそれを実現していくか
これを作ると称すれば作るだよね
っていう話をしたところ
なんかそれがお気に召されたようで
市場は俺が作るからっていうことを
いろんなところで言われていましたけども
確かにそういうポジションにあった会社ですよね
そうですよね
なるほど
やっぱり海外で働いてみて
それまでの日本でやってきた仕事との違いとか
市場の違いとか
開眼したものがありました
だから文化と戦うなって話ですね
そのタイの人ってのは
日本語で言うといい加減っていう話と
いい加減っていう話があってね
タイの人ってなかなかギリギリまでやらないんですよ
例えばモーターショーのブース作るとか
モーターショーのなんとかとか設置するとか
日本人だとモーターショーがN月にあったら
N-1月のどこかぐらいには
もうだいたい基礎ができていて
見た目もなんとなく整っていて
あとはもうなんとかとかんとかと
普通にそういうレベルというかステップでやっていく
1週間前になるともう晒しなんですよ
なんにもない
え、これもう大丈夫なの?って思うんだけど
もうすごいんですよ3日前4日前になると
わーって
いい加減にこうやっていくわけですよ
そこら辺手前まではもういい加減にしか見えないんだけど
でもそれってやっぱり日本人の目線で
別にいいじゃないのと最後成り立ってるんだからって話があって
よく言うんですよ
豊田に限らずそういう日本企業から来るとね
日本企業の真髄を教えてやるみたいな
お横顔で思い出して
こうであるべき、ああであるべきって言って
タイの人に限らずマレーシアでもフィリピンでも
どこでもいいんだけど
俺が教えてやるみたいなやつが登場するわけ
それ文化と戦いだから
お前ごときはタイの文化に立ちはだかってね
こうあるべきなんだ
俺はこう思うんだってこういう風にやることと
やっぱり共感しながら
お互いのいろんなことあるけども
不可価値を最大に発揮するっていう中で
何をすべきかって話は全く別の話だよね
押しつけるみたいな
俺のやり方を教えてやるみたいな
貴様って今歯食いしばれみたいなやつが出てくるわけ
なんとナンセンスなやつがいるんだと思って
だからやっぱり文化みたいなものとかっていうのは
やっぱりリスペクトせざるを得ないじゃないですか
だからタイの人で聞いて
未だにああそうなんだって思ったのは
タイの人ってみんな名前が長いんですよ
なんちゃらピッサノロピスナとかバークナとかとか
読むと長いからみんなあだ名なんですよね
非常に短い単語のあだ名つけるんですよ
ある時女性がタイ語で小豚っていうあだ名だったんですよ
親どういうつもりで女の子に小豚っていう
親がつけるんですよビッグネーム
ビッグネームはね
どういうつもりでこのビッグネームを
与えたのって思うんだけど
タイでは宗教っていうか仏教だからね
仏がバラとかさ美しいクジャクとかさ
そういう名前をつけちゃうと早く召されちゃう
だから神がね仏がね
豚がなかなか連れていかないみたいな
そういう名前をつけた方がいいんだと
だからその人になんで豚なのって
半笑いで聞いちゃうような
昔の武将の子供とかもそうでしたよね
指定指定つけるとかね
宗教しろと
非常に失礼な話を半笑いで聞くようなことを
日本人駐在もやるべきじゃない
だからそういうことにあんまり興味を示さずに
日本のやり方を押しつけちゃうみたいなやつって
一定数いるんですよね
そうすると日本人自体もリスペクトされないし
文化との関わり
お前自体はもちろんそうだし
得なること一個もないよって文化と戦ってる
その構図って本当なんか大企業から
例えば今だとセカンドキャリアみたいな感じで
中小企業に行った人が
デワの神
都会から地方に移住して
東京だったら
すごい反発を食らうとか
いろんなところで起きる構図ですよね
同じ構図ですよね
なるほどね
これなかなか難しい話だよね
僕もそのデワの神になってるっていうのは自覚していて
やっぱりトヨタではって話は
キャリア的に必然的に言わざるを得ない時があってね
今はね
さっきの現地現物とか
厳正村長とかね
そういうような話って
やっぱりトヨタではとかって
どうしてもそういう枕言葉つけざるを得ないじゃない
やっぱりそうすると聞き手からするやん
知らんわって
お前がトヨタで何がどのほうの
言いたいか知らんけどみたいな
やっぱり聞き手としてはそう聞きたくなってるじゃない
そうですね
常識への疑問
でも俺は別にそんな邪心はないわけですよ
やっぱりこうする方が
人生のサステナビリティは維持できると思うよって
良かれって思うんだけど
まあ親と子供じゃないけどさ
良かれと思ったって
まあスッと聞けるかって言われるよね
やっぱりそういうところは
それも文化との戦いかもしれんけど
難しいかな難しいなと思いながら
言葉を選ぶんだけど
なるほどね
案外難しいですね
理解されてるとか
自分たちを経営がようやく現場の自分たちを
見てくれてるって実感するとか
なんかそういう実感があるかないかみたいなので
聞ける聞けないみたいなのは
すごく大きい感じがする
それは一聴指的にはなかなか難しいんですよ
あの人が言うなという基盤が
ファンデーションができるようになって
本当に長い時間ね
行かせて言ってるわけじゃねえんだ
っていうことが分かってもらうのは
なかなかね難しいですよね
現場との接続
時間がかかるというか
確かにね
例えば4年間
僕にとっては本当に今までで言うと
一番学びというか
家庭になった時で
その4年間って最初の年は
空港が内戦漫画居で占拠されていたり
翌年は本当に暗黒の土曜日って
市街地で銃撃戦で
走行車がキラキラキラキラ来てね
火炎瓶が飛び交って
本当に僕も
ここで死ぬのかなっていうシーンもあったし
その翌年は今度日本側で
東日本大震災でしょ3月
10月はタイの全都大洪水でしょ
だから僕のことなかったわけ
本当にあの4年
で行く前はさ
タイは微笑みの国だって始まってね
治安もいいしと
飯もうまいしと
新日礼なんてね
そんなの書き消すぐらいの
出来事が多くてさ
でも本当にその都度
やっぱりイレギュラーな対応だとか
本当にせざるを得なかったけど
やっぱり本当に死ぬっていう
死っていうことと
金が本当にないと大変なことになるっていう
死ぬってことと金っていうことを
思い知らされる局面が山のようにあって
やっぱりその
洪水の時もそうだったけど
お金が回らなくなって
首くくってなくなるような
代理店の人とかも出てきたし
こんなことでやっぱり
人の命っていうのが失われちゃうんだとかね
死ぬことなんて
ついすぐそこにここにあるんだなっていうことが
海員兵とか銃撃戦で
その場で血を吹きながら死んでいく人も見たし
あとルンピニ公園って言ってね
大きな公園がバンコクの都市にあるんだけど
ルンピニ公園で
軍部の人で
自分の主張を円台で演説している将軍
僕たまたまその時その人を見てたんだけど
こないだの
アメリカで襲撃されてる人じゃないけどさ
頭バンって撃たれて
血がフワッとが即死するっていうシーンも見たし
その時に人間なんて一寸先闇でね
本当一秒先に死んでる可能性って
多々あるなと思って
何か無駄なことやってていいんだろうかとか
すごい思わされたんだよね
どうせやるんだったらやっぱり
人の役に立った方がいいとか
どうせやるんだったら
これで明日死んでも悔いはない
っていうことをやった方がいいとか
なんかね本当に
特段そんなこと考えるつもりでいたんじゃないんだけど
やっぱりああやっていろいろ血なまぐさい
ところを飼いくぐった時に
そういう思うようになったんですよ
だから今も昨日とかでね
これ言ったら嫌われるかなとか
こんなことしたらどうせ
あいつうるせえなとか言われるなとか
思うんだけど
でもやっぱりこれ
この人たちというか
この会社が次どうにかなっていくためには
行った方がいいよねってことは
別にね死ぬことよりはマシですから
行った方がいいよね
だからたまにどうでしょうね
外国の人とお知り合いになるときに
飯出す前にね
今日本ではどういうお役割なんですかって
よく聞かれるんですよ
僕悪役です
一言で言うとそういうことです
言いにくいことを言って
でも正しいことを
正しいと言えるようなね
そういう文化を築きたいんで
やっぱり言いにくいことをしっかり言う
言うことは誰かがやらなきゃいけないから
と思って
言いたいことが言えないっていうか
みたいな話をしてたときに
変革の最高責任者が言ってなかったら
お話にならないですよね
変革なんとかの人が
いいからやれとかね
お前はそうか知らんけど知ったことじゃねえとか
って始まっちゃうわけにはいかないじゃないですか
言うは言うけど聞くもしないと
まずいじゃないですか
だしやっぱり
その人たちのイニシアティブを尊重して
任せるっていうかさ
端の上げ下ろしまでね
こっちとこっちこうやって挟んで
やってたらあかんと思うし
今までそういう風にやってる経営の人多かったと思うんですよね
だからそういうのはやっぱりやめたいなって思って
だから今さっきから言ってるんですけど
僕の下にいるメンバーの人
なるべく自分で考えて
外に行くにしても家に行くにしてもね
あんまり口出さないようにしてるんですよ
だから中にはその
もうちょっと指示してよとか
もうちょっと何か介入
何かこうしてほしいとか
あるかもしれないですけど
僕はいいと思って
あんまりこうあれせえこれせえとか
ああすんなこうすんなばっかり言うと
次何すんかいつかこうなっちゃうじゃないですか
それって岡さんも昔からですか
自分も言われたくないし言いたくないっていうか
そうだねどっちかっていうと
あんまり干渉したいと思わないし
されたいとも思わないかな
そこってでもその
横有さんがご自分でやっていくならこうしたい
みたいなものもあると思うんですけど
それとその部下の方に任せるものとのバランスとか
それは領域を分けるのか
それともそのあるところまでは泳がせて
どっかで自分の考えみたいなものは
なんかどうなんでしょう
それをバランスでどういう感じ
だからその根本的には
全体的なピクチャーとしてはこういうことなんで
ここから逸脱したことを
しこしこやられても困るよって話は
いろんな局面で言ってますので
そうじゃなくてっていうことを
あんまりしこしこやりだされると
ちょっとそれはあれじゃないのっていう
そこをやらなくてもいいんじゃないのとか
いうことは言うけど
よっぽどそんな道外してない限りは
なるほど
じゃあ大きなビジョンみたいなものは
変革の全体像って言って
こういうことを
短期的なものと中期的なもの
いろいろなものがあるけども
この全体像はこういうことなんだよって
この中で当然だからみんな一人一人
役割を発揮して
寄与するように頑張ってねという話の中を
自分で考えながらやってもらうのは
そっちの方がいいと思ってるので
みんなもういちいち右行け左行けとかやってたら
じゃあ究極俺が死んだらどうするのって話になっちゃうので
だから考えてもらうってことは大事だと思うんですよ
そういうマネジメントの仕方ってもう
大時代も含めて
僕ね人に干渉するのが嫌なんだろうと思う
それは娘も全く一緒で
全く今まで勉強しろって一言も言ったこともないし
もしくは何々しろって言ったこと一回もないです
塾行けとか
行きたきゃ行けば
大学別に行かなくたっていいよ大学なんて
でもそれも自分で決めるべきだと思うので
僕は一言もそういうことは言わなかったけど
言ってますけどね大学
だから基本は自分のイニシアチブで
自由意志で頑張ってやるっていうのがスタイルかな
30年サラリーマンで一つの
ヒノにいらっしゃいますけど
とはいえグループの中でずっと働いてきて
なんかもうやってらんないとか
あれは別にネガティブでなくても
他にもっと違うキャリアがあるんじゃないかとか
違うフィールドを求めるとか
そういうタイミングは全くなかったですか
全くとは言いませんけど
でもないかったですねほぼね
それやっぱりフィットしてたんですかね
僕はやっぱりトヨタのワーキングカルチャーって
もうすごい好きだし
いろんな人がいましたけど
キャリアの選択
やっぱり上も下も横も
もうすごいいい奴多いんですよ
だからあんまり出たり入ったりする
モチベーションが湧かないっていうか
お誘いをいただきましたよいっぱい
いただくけどこんなの今更やったってっていうか
今やってることほどのやりがいはないよねとか
だからそんなにやっぱり出なきゃとか
ちょっと今若者に結構多いんですけど
キャリアってかなんていうかな
ジョブホッピングするのが前提になってる子とか
多いじゃないですか
いいと思いますけど最後何したいのっていう気はして
一つのところで徹底してターミネートするのも
生き方の一つとしては残ってるよねって思うので
あんまりホップアウトすることが前提っていうのは
なかったですかねあんまりね
やっぱりトンタってすごい規模が大きいから
その先の調査部の話もそうだけど
部署が変わるとそれなりに今いる人も違ったり
やっぱりちょっと考え方とかも違ったり
進め方も違ったりもするし
日野に行かれる前のその前の数年って
技術部の部長をされたじゃないですか
それこそものすごい巨大組織だから何人でした?
当時はね支部官房に1200人かな
それの統括部長やった
でもちょっとした会社
ちょっとしてないよ
かなり大きな会社
結構な組織体だから
そういう経験を一つの会社の中のパスとして
もちろん誰もがやれるわけではないけれども
あるっていうのも
上司の人が
吉橋は別として見てくれてるじゃないですか
そういうことをやらせたらやるかもしんないなとか
こういう引き回し方が良かろうみたいなね
それはだから人任せっていう意味では人任せなんだろうけど
いい上司というかね
それはね
よこちゃんの女性部長の話で
結局上司がどんな人かっていうところに
特に後半はね
そこに引っ張られるかどうかだから
最近だからね
NECさんとよくね
NECで10年代企業変革
会社でやってこられた方と結構婚姻して話してること多いんですけど
20代のリーダーシップ
人事変革みたいなのも当然進んでいて
こないだ4月に初めて20代の部長を出したんですよ
27歳でね女子で
どういうキャリア?
どういうキャリアかどうかちょっと知らないけど
おそらくは専門的なプログラミングだとか理系っていうか
そっち方面の部長をやってると思うんですけど
そこは何ですか?
ひょっとして若い衆がいっぱいいてね
27歳でも別に特段見劣りしないような
本当に20代前半ぐらいの部長を
率いてるって感じですか?って聞いたら
いやいやもう40,50のジジイがすんげえ山のように
つけ物にするほどいますよってこう言ってて
それってどうなんですか?って
まずどうやってクオリファーして
その彼女に朝日メーカーを与えたのかって話したら
その後うまくやってるんですか?って話したら
まずクオリファーはやっぱり一般的な
マネジメントスキルを図る
その指標スコアを取るようなね
それでも本当に抜群のスコアを出した子だった
本人も全然やれと言わればやりますっていう話があって
その後も全く本人も
いやもうやっぱ無理でしたって全然なくて
楽しくやってますみたいな
その40,50のジジイたちを引き下がえて
それでも普通の会社だと
そういうことをやりたくても
ルールというかみたいなものがあって
27歳じゃなる仕組みがない
人事制度としてないみたいな会社が多いのかなと思うんですけど
それはもうそんなの関係ない?
もうそういうのを撤廃されていて
要はそのポジション
本当に究極の業務型っていうかね
このディスクリプションに対して
ミートできるという自信なり
気合があるならやりますよという
別に何年目で就任でとかしなくていいってことですよね
もういきなりになっちゃうことができる
最近結構あるのが
資格っていうかその会社の中での
お給料とかも決まるような
資格と役職っていうか役割っていうかを
分けているところ
トヨタも微妙にそんな感じになっているんだけど
例えばトヨタでいうと
昔は機関職何級以上が部長みたいなのがあったけれども
機関職のその下でも部長になれますみたいな感じになったりとか
そういうのが最近割とクロスし始めていて
たぶんエンリスタもそういうのでやっているのかもしれないけど
そこで起こるのは
お給料が低いのに
役割だけ?
役割っていうのもあったりして
要はそのランクとしてはそこまで高くない
けど役割としてついたときに
お給料がそこまでいかないけど責任はめちゃめちゃ重い
どう捉えるかみたいなのも結構議論としては
そこらへんも突破している会社は結構多くて
NECさんもそうなのかもしれないけど
味の素さんとかみたいに
ジョブとポジションと
ディスクリプションがはっきりしているところにも
さらにもはっきりしているんだよね
協力と学びの重要性
この部長は2000万とか
そこに例えば27歳の女性がついたら
そうしたら2000万
55のジジが来ても2000万
それはだからポジションにすべてが定義されて
しかもそれがガラス張りになっている
それはすごいクリアですね
このポジションでこういうことをできるんだったらやんなさいと
応募というか応募というかね
それでサラリーはこのぐらいですよと
上下道はやっぱり商用というか
それはこういうことでみたいな
全部クリアにガラス張りになっている
海外事業体のポジションも含めてね
だからその
僕できますっていう人で
本当にできるやつと
もうできんじゃねぇかっていう
そこはさっきのような客観的なスコア
そのようなものを複合して決めるんだと思うんですけど
すごいですね
GTCにはなかなか難しいハードルではあるけど
おばあさんたちがJTCの他の会社に聞きに行って
横の連携というか
大きな意味でのJTCの横の連携みたいなのを
動いているのがすごい面白いなと思って
そこってめちゃめちゃ学びっていうか
の方向だったりしますか
そこが連携することで
NECさんも今挙げたけど他にもね
電気各社だとか
あとは資生堂さんとかね
それは勝手にこう言っても混沌つって
お互いこういうことで困ってませんかと
こういう時にどういうことやられてますかとか
そういうこう
あんまりコネクションもないんだけど
そういう偉い人同士の話とか見つけながら
ちょっと先方の会社に行かせてもらったりね
研修機関見せてもらったりとか
やっぱり最後行き着くのはね
結局みんな一緒
さっきの右肩上がりの成長スタイルの
昭和のやり方みたいなものが固着してしまって
風土の中で考えもしない
言わせもしないみたいな
そういうようなものが
行き着いた先がやっぱ不正と不祥事っていう
これはねもうメカニズムなんだねこれ
だからそれは誰の家も一緒
やっぱり現場と経営の乖離っていうのか
近接化されてないというのか
だからそういうようなこととか
今日いろいろ喋った
いろんな要素が絡み合って
やっぱり現場が不正不祥事に手を付けざるを得ない
っていうような末路になって
行き着いちゃうみたいな
でも皆さんがやってる対策各社さんが
これってどこでも使えるなって思うことばかりなんですよ
例えばパナソニックコネクトさんがやってることを
かなり参考にさせてもらったりもしたし
そういうの堂々とパクればいいっていう話も
各社さんとしたんですよ
だって別に一緒だよねって
別に著作権があるわけじゃないし
っていう話をね
なんかいろんな会社さんとさせてもらったことは
すごいアートの役に立ってますね
悶々とね
個社一社がね
対策法とか改革の中身を悶々と考えたって
出るもの限られてますからね
よくよく考えて悶々と考えたものは
他社でやってることと全く同じだったり
でもその時間すっ飛ばして聞きに行った方が早い
楽をしたいわけじゃないけど
でもやること同然同じとこ行き着くんであれば
彼らみたいに先行してる方々の経験値も含めて
回収してから取り組んだ方がいいじゃないですか
変革の本質
やっぱり連中で話すと同じ話に行き着くんですけどね
日本が良くなるんだったら
別に真似とかなんとか関係なく
お互いに同じものをやって
効果があるんだったらやりましょうよって話になるわけですよね
生活習慣病ですからね
宇田川先生の万世疾患っていう
企業変革の事例の真ん中で万世疾患って言い方をしたり
それこそ構造的無能化っていう
なかなかパンチのあるワードを
構造的無能化みたいなことを
それをうちの会社のことですかって
言ってくる人たちが多いんですって
それを読んだ本を
同じだからね
結局変革を成し得るために必要なことを
考えがストップしちゃってるところに
横張さんのような
そもそもで本質から入っていく感じが
なかなか内側からは難しいかもしれないけど
そういう人をスポイルせずに会社がちゃんと
育て続けるというか
泳がせ続けるみたいなことができたから今が
それが死にそうに
もしかしたらほっといたら死にそうになっちゃうかもしれないところに
横張さんがいてよかったって話じゃないですか
でもちょっと一個言わせたんですけど
今おっしゃったことかもしれないんですけど
やっぱり経営側ですよ
トップのトーンアンドセッティングで
全部決まっちゃいますから
トップが変革推進室を作ったので
あとは若者で
こういう人いるんですよ
あとよろしくみたいな
違うだろうと
お前が本当にそれの
ジャニー・ダルクじゃないけど
こうやって旗を持って
一番フロントランナーとしてそれをやるっていう姿勢を見せないと
それはちょっとやっぱりうちに馴染まないみたいな
いろいろ成功するトップいるじゃないですか
それがいたらどんな役目の人がいたって
もう全部ダメです
横張さんがやってることを
社長がいやいややりすぎだろって言われたら
お前いい加減にしろみたいな
そこまで変えてどうするんだ
変えりゃいいって必ずそういう人が言うんだよ
絶対その人たちが言う言葉
変えりゃいいってもんじゃない
そういうやつって一個も変えないの
変えりゃいいってもんじゃないっていうのは
なんとなく一見もっともそうに見えるけども
単に何にも変えたくないんだよね
確かに
さっきどっか冒頭で言いましたけど
やっぱその諸行無常なんですよ
世の中とか外部が変わっていくのに
自分が変わらなくていい理由なんて
基本的にはないはずなんですよ
なるほどね
その辺は原理原則であってね
それはさっき言ったように豊田生産方式
その中にもう明らかにビルトインされてるんですよ
変わっていくものに対して対応していくっていう
だから大野太一さん
豊田生産方式が言ったことがいくつもあるんですけど
僕二つだけすごく刺さってるのがあって
やっぱ一つは脱常識
あの人はもう常に
あの人ってお役したこともないですけど
脱常識なんだと
だから今やってることが一番ヘボインだと
だから
いわゆる改善後は改善前じゃないですけど
改善したら次はまた改善なんだっていう
これ変わるってことじゃないですか
はいはいはい
常にこうローリングするっていう
それを何回も言ってくださってるのに
豊田生産方式は標準作業だから何も変えないってことですよね
ってこう来る人がいろいろ
いやー哲学って難しいねって
そうじゃないんだけどって真逆なんですけどね
なるほどなるほど
改善後は改善前
そうそうそうそう
でたまに改善前は改善後って言っちゃう人がいてね
いやそれ何も変わらないじゃないですか
改善後は改善前脱常識
今やってることが一番ヘボイと思えると
それこれね別に日常生活全部に当てはまる話で
横張さんが豊田に入ったのは必然だったんだよね
他の会社とは調和しなかったわけじゃないですか
自動車会社いっぱい回ったけど
ここで豊田は横張さんを入った
やっぱり共鳴するものがあって
入ったってことは
だから
生き物として生存するのも必然要素だった
だってこれが他の会社に横張さんが仮にね
他の自動車メーカーに入ってたら
じゃあそっちが変わったか
そのカルチャーに飲まれたかもしれない
やってらんないと思った
組織の変革と対話
飲まれないと思ったけど
どうなったかわからないですからね
だから相互のやっぱり相性みたいなものは
あるんじゃないかなって思うし
すごいやっぱり一人話してて思うけど
組織って生き物だなっていうか
生き物です
最近僕も行き着いたものと結論は
やっぱり組織論が好きな人多いんですよね
何々部を作りましたとか
何々部門を整理等配布をしましたとかね
終わったと思う人多いんですよ
偉い人に限って
だけど所詮やっぱり現代は人ですからね
どこに誰が何に言おうと
現代の人がどこまでモラルを持って
あるいは脱常識とかそういうモチベーションを持って
何かやってくれてるかいないか
それに尽きるわけですよ
だって会社がってよく言うやつがいるんですよ
会社が何もしてくれないとか
会社が変わってくれないって
じゃあお前何してるのって
会社なんてないんだから
一人一人が寄り集まって会社になってるだけなんだから
所詮バラしてきゃ現代でしょって
だからやっぱり現代の人がどうするとどうなってくれるのかが
それが僕の一番のテーマですね
だってミッション、バリュー、ビジョン
それは確かに必要だよね
必要なんだけども
じゃあそれやって終わりかって言ったら
全然そんな話じゃなくて
そっから先どうやってそれを敷衍するんですか
対話の中にそれをどうやって持ち込んで
どうやって彼らにセーフで考えてもらうんですかって
この作業にトントンとそれをやらないと
結局浸透しないですよ
生き物として変わらない
変わらない
だからさっきのそのサンタ、タセキ、タニンゴとタリキホンガン
それを放置したまま変わるぞって言ったって
それは無理だよね
一個一個のこのドライビングフォースが何も変わらないんだから
なるほど
面白かったです
いやーミシオイなんかもね
まだまだ
まだまだできるんだけど
すいません
時間が
いやいやとんでもない話
いやいやいや
めっちゃ貴重な話よね
こんなポッドキャストで聞いてよかったんだっていう
貴重すぎるお話を伺いましたけど
僕もいろいろやったこと考えてることの
棚越しになりましてよかったです
貴重なお話ありがとうございました
どうもありがとうございました
