マネージャーの素質
デザインの味付け。
はい、始まりました。デザインの味付け。
この番組は株式会社ajike代表の梅本と、
その仲間たちがデザインについて、
雑談を交えながら話す番組です。
今日のお相手は、原さんです。
原さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日は、いつも高性能のマイクじゃないんですよね。
そうですね。
なので、私の素の声が聞こえてしまうか、
こいつマイクに頼ってたんだなということがバレるように。
違いがわかります。
違いがわかる男、もしくは違いがわかる女として、
ぜひ楽しんでいただけたらと思います。
ということで、今日のテーマは何でしょうか。
はい、今日のテーマはまだ引き続き4月になったので、
雑感のあるテーマで、
マネージャーに重要な素質とは、というテーマを持ってきました。
マネージャーに重要な素質。
確かに。
今日から、4月から役職になられている方も、
結構いらっしゃいますもんね、たぶんね。
年度初めなので、はい。
なるほど。
我々は結構まだ小さな会社なので、
大企業のマネージャーとかね、小さい企業のマネージャーは全然違うと思うんですけども、
ここでいうマネージャーっていうのはどういう方のことを指してるんですか。
そうですね、ここで自分が話そうかなと思っているのは、
役割的に組織の中で何かグループを統括をしているというか、
責任者をやられているような方だったりとか、
あとは何か組織のミッションになって動かれている方とかですね。
なので、デザインの業界だとプレイングのマネージャーとかも多くいらっしゃると思うんですけども、
その辺も範囲としては入りつつ、何かしら組織のミッションを追いながら、
日々業務に生まれていくというイメージで。
なるほど。
たぶん30人から100人ぐらいの会社の規模の、
有言実行とコミットメント
プレイングもやりながらマネージャーになったみたいな感じの方のイメージですかね。
はい。
自分の質問になるかもしれないけど、そもそもマネージャーってどういうイメージがありますか。
そもそも忙しいですよね。
めっちゃ忙しそうだね。
男の会社の方みたいに忙しそうだなって思いますね。
時間に追われて。
これ話しても大丈夫だと思うんですけど、
我々ソニック・モーグさんといろいろ仲良く取り組ませていただいてるんですか。
マネージャー同士の交流会っていうのもやってて、
このマネージャーの方忙しそうだもんね。
そうですね。持ってる案件数がやばいですよ。
とんでもない。
部下の数もすごい。
部下の数もめちゃくちゃ多いし、案件数の方めっちゃ多かったよね。
めっちゃ多かったです。聞いてると。
そうなるとやっぱ忙しいよね。
そうですね。
話してて思ったのは、若干会社によって職種も違うんであるんですけど、
業務内容とか職務領域も結構違うんだなってイメージがあります。
多分他社のマネージャーについての話はなかなか知ってないと思う。
今日はどちらかというと我々の会社の味系の話になると思うんですけども、
味系のマネージャーですよね。
味系だとどんな業務、マネージャーになってるんですか。
そうですね。味系だと基本的に、マネージャーとかリーダーとか一緒くたりして話すと、
基本的にプレイングをやりながら、案件の業務をやりながら複数の項目を持って、
メインの案件を何か持ちながら、組織のミッションとして目標を持って、
実行するようになってるような人たちですね。味系の。
他社から怒られへんかな。
何プレイングもさせとんねん。
プレイングから抜けてやってるデザインの会社とかあるんですかね。
なかなか難しいですよね。
めっちゃ規模がでかくなったり、部署が違う。
経営管理部とかだとありそうな気がするんだけどね。
みんな経営管理部とかそっちのほうに行かないと。
そうですね。
プレイングをやりながら組織のミッションになっていただいているということで、
ぜひ頑張っていただけますよね。
今日はプレイングしながらマネージャーになった方、
マネジメントをやらなきゃなーみたいな方に対して、
我々の話になるんですけども、
マネージャーに重要な資質っていうのは、原さんが考えるまではどういうことになるんですか。
そうですね。あくまでも自分が経験してきて言語化したことなので、
あくまでも自分の意見っていうふうに考えてもらいたいなと思うんですけども、
自分が考えるマネージャーの素質がある人っていうのは、
一つが有言実行みたいなとこかなと思ってます。
基本的に役職ついているメンバーって何かしら成果を出すことを求められていると思うんですよね。
ミッションになっているっていうのもそうだと思うんですけども。
成果主義というわけじゃないんですけども、役職がついている人って何かしら成果、ミッションになっていて、
そこに対して、組織に対して何かしらの結果を出すことになっている状況だと思う。
例えば役職のある人が成果を出していないっていう状態っていうのは、
正直として多分結構良くない状況が起きると思うんですよね。
運営に何か問題が起こってたりとか、経営上の人とかっていうことに直結するんじゃないかなと思っていて。
直結しちゃう。
まあちょっと希望はありますけど、完全に味気の希望。
やべえ、バレた。
そういうことが組織のミッションになっているっていうのは直結すると思うんですけど、
そこの成果を上げることで組織が成長するよねっていうミッションになっていると思うので、
その成果がなかなかうまく落としないってことはちょっと成長が止まっちゃってるとか、
何か問題が起きてるみたいなことなんじゃないかなというふうに思うので、
やっぱりミッション、殺されたミッションとかもやるべきだよねってなったことに対して、
必ずそれをやり切る、やり遂げるみたいなことが求められていると思うので、
それをやりますって最後ちゃんとできた人っていうのは、
実行できる人っていうのは向いているというか、素質がある人なんじゃないかと思います。
難しいですよね。追ってるミッションがやっぱり難しいミッションなんで、
必ずしもそれがうまくいくことばっかりじゃないっていうのは前提としつつ、
でもどうやったらそのハードルを乗り越えてやっていくのかって、
ちゃんと最後までやった人っていうのはやっぱり強いんですよね。
そうですね。そういう人が壊れないようにしなきゃいけないっていうのもありますけど、
チーム機能の向上
でも逆にそれに取り組まない人はたぶん伸びないから、
あんまり評価もできないっていうのは裏表なしなんですよ。
でもそういうもんだよなと思うけどね。
やっぱり役職つけるっていうか、あなたマネージャーですよとかリーダーですよっていう人は、
会社としてそれができる人であるとか、
何かしら勇者と思ってつけてるほとんどだと思うんで。
組織がある人っていうのが一つ目は有権実行ですね。
他に何か条件というか何かあるんですかね。有権実行以外に。
もう一つがそうですね、ちょっと似てるんですけど、組織ミッションへのコミット。
やっぱりプレイングだとどうしても今目の前の案件とか業務に追われちゃったりとか、
それがやっぱり優先度上がっちゃう。結構よくある。
自分もよくあるんですけど、あるかなと思って。
組織のミッションがやっぱりマネージャーのミッションというか、
割り始めてるはずなんで、それに対してどれくらい意識をして、
優先度を上げて行動できたかっていうところが重要かなと思うので。
なんでさっきの話を、有権実行でしたね。
した上でコミットする量をどうやったら上げられるだろうかとか、
どうしたら今まで進むんだろうかとか、
そういう工夫をしていくことがすごい重要だと思って。
結構自分が最近役割として組織のミッションになる割合が増えてきたりとかしてると思うんですけど、
今自分が学んでる感じだと、自分だけでできることって本当に限られてると思うので。
自分だけで全てをやろうとするんじゃなくて、自分の周りの人たちですよね。
メンバーとか。巻き込んで、この人に何をやったら一番上手く進むんだろうかとか、
どういうふうに伝えたい人が動いてくれるんだろうかとか、
そういう自分以外とも一緒に動いてもらえるような環境とかっていうのを作っていけると、
多分自分がボトルネックになってるなーみたいなことでずっと悩まないで、
自分も違うことをしつつ他の人もいろいろやってもらってるってやると、
すごくスピードが上がっていくと思うんだよね、全体的に。
もしそういう案件でいっぱいいっぱいで、なかなかその組織の業務が進まないなーって、
ボトルネックになってるなーって悩んでる方、一回ちょっと俯瞰してというか視野広げてみたときに、
本当にそれは自分でやる必要があるのかなとか、誰かにお願いできるんじゃないのとか、
そういう人を動かす目線を持てたりするとすごく強くなるんじゃないかと思いますね。
昨年の11月からでしたっけ、原さんが執行役員になったと。
1月か。
話をしたっていうことか。
話をして1月から執行役員になったと思うんですけども、
なんかその辺の背景も今の言葉に入ってたんじゃないかと思って聞いてたんですけど。
そういうこともないですか。
あります。めちゃくちゃありますね。
本当に今年に入ってからそれを感じてます。この2番の。
2つ目。チームを機能させるみたいな。
もともとマネージャーの会っていつもやってるじゃないですか。毎月役職だけで集まって話す会みたいなのやってると思うんですけど、
あれでよくチームを機能させるみたいな、
マネージャーの必要なスキルみたいな感じで挙げて議論してたときに、
その時点ではあんまり、言ってることはわかるけども、具体的にはどういうことをしていくことなのかっていうのは、
本当に意味で仕込めてなかったんですけど、
今年に入ってから、これがチームを機能させるのかって実感しました。
すごすぎる。
すごいね。
わかりやすいラジオで話せるエピソードなんですけど、これがチームを機能させるってことなのか。
そうですね。組織図を去年作ってますみたいな話はラジオでもしかしたら知ってたかもしれないですけど、
今年の組織図、自分がメインで考えさせてもらって、それぞれの役職の人たちにどんな役割をお願いしようかみたいなところも結構、
組織のミッションに紐づけて整備したんですけど、その役割でいろいろ会議対応を考えたりとか、
目標を考えたりとかして、それを本人たちに伝達していくっていうのを年始に。
で、今4月1クォーター終わって、順調にその結果が出てるっていう。
数字が出てきてる。
数字が出てきてるよね。
数字が出てきてて、みんなちゃんと動いてるのがわかるんですよね。
動いてる。
今まではあんまりそこが、組織図と目標と会議対応がどう紐づいて、それぞれがどう動いて、
結果組織にどう勧誘されたのかってあんまり見えてないところが多かったと思うんですけど、
結構私なんか見えるなっていう感じがして。
それが機能してるんだっていう感じがします。
すごい、皆さんこれが今あれですよ。
資座が変わったっていうタイミングの話ですよ。
資座って言葉嫌いな方もいらっしゃるかもしれないですけど。
でもあれだもんね、やっぱこうやって動かすぞと思うと結果出るまでちょっと時間少しね、
今までだと多分一人でやったら当然半月とか1ヶ月で出てた結果が3ヶ月ぐらいかかりますけど、
そのときに返ってくる数字の大きさが全然違うみたいな感じだよね。
全然違いますね。
今そういう話じゃない、新人マネージャーとか新人マネージャー。
でも組織ミッションへのコミットメントで、
確かに目の前のこと大事だけども、それやってると実はあんまり期待、
やらなきゃいけないってことなんだけど、
それだけだとちょっとなかなか評価されないかもしれないなみたいな。
マネージャーの素質
そうですね、中長期的に見ると目の前のことだけじゃなかなか組織の精神とかがあると思う。
その辺はうまくチームを使って打っていくとか。
結構難しいなと思うのは、これは自分がやるべきかと、
これは人に任せるべきかの案内が難しいなと思うんですけど、
そこを悩んでるメンバーとかもいるのを結構見てるので、自分も悩んでる時期がある。
結構これは自分が動くべきだなっていうことがあると思うんで、
そこは見極めて、誰が一番動いたら一番生還への速度が上がるのかみたいな。
のも仮説を立てる力みたいなのがいるなって。
吐き違えちゃうというか、チームを動かすみたいなことを誤って認識しちゃうと、
丸投げみたいなことが起きちゃったりすると思うんですよ。
そうすると、そもそも丸投げじゃなくて、自分がここまでやって、
それを殺すべきだったみたいなところも、
結局丸投げしちゃってその人が動けなくなっちゃって、
なかなか変なこととかも過去にあるなっていう気がするんで、
その塩梅もちゃんと気にしつつ、やるべきことやらないことを決めていく。
なるほど。丸投げマスターのメモとかアドバイスです。
私はもっと丸投げしてますから。
任せる範囲が広いって言っておこうかな。
役割的に言っておこう。
新人マネージャーだと、自分が思うことを言うと、
これみんなが言う話なんですけど、
最近山口秀さんが自分なりの言葉で話してた言葉で、
そうだよねーと思う言葉があったんだけども、
短期的に不合理、長期的に合理的、みたいな言葉を言ってたんですよ。
たぶんこれはキャリア戦略とか、自分のキャリアの築き方の動き方ってことなんですけども、
何言ってるかというとおそらく、
短期的には例えばこういうの意味ないよね、みたいなことを思うよっていっぱいあるじゃないですか。
でも長期的に自分のキャリアとかを考えたときには、
一番合理的な判断になっている、みたいなことがいい考え方なんじゃないかっていうので、
そういう言葉にまとめた。
もう少しだけ噛み砕いて言うと、
20代になったとき、もう無理の話をしてすげえ笑っちゃってるんだけど、
もう無理って言ってやめたくなるとかの気持ちで、
今まで自分の学生時代の環境とか今の社会情勢との違いが、
急に受け入れられないような価値観とか考え方が降り注いできて、
もう無理になったんでやめます。
それは別にいいんだけども、
長期的な合理の話をしようと思うと、
その人ってだいたい仕事に対して大きな望みもないけど、
大きな規模というかめちゃくちゃ成功して、めちゃくちゃ金持ちになってやろうみたいな望みはないけど、
例えば一軒家に住んで、30代になって一軒家に住んで結婚してペットを飼うみたいなのが、
暮らしをしたいなみたいなことを言うとするじゃないですか。
そしたらそれって年収ベースで言うと、
おそらく600万とか、世代年収だともっといると思うんですけども、
個人だと600万から上の年収に行かなきゃいけないっていうのは、
長期的なその人のライフスタイルのあり方の話じゃないですか。
そうなると20代って何かに投資をしなきゃいけないんだけども、
自分の時間をマックス取れるような職場環境だったり、
19時以降、就業後は働かないっていうことに対して投資をしていくんだみたいな。
長期的に見ると不豪というか。
そのときはスキルに投資しておいたほうがいいよ、20代は。
本当に意味がないことは別に言わなくていいんだけど。
でも30代以降に無駄もいっぱいやったけども、
無駄から学んだこととか、どのぐらいまでバリキューかけたらどうなるみたいな、
ある程度わかる状態になってたら、
30代以降はコントロールをやりやすくなったりするので、
長期的にゴールになってくるみたいな。
その考え方を持ってやらないと、
マネージャーも短期的にゴール、つまり目の前のマンキーをしっかりやっていくみたいなことをすると、
キャリア戦略の重要性
長期的に本当に大事なことをやらなくなってしまう。
1年後に振り返ると、なんかすげえ。
参加コストにだけなってたな。
でも気をつけてください、みたいな。
すごいいい話ですね。
やべえ。
またミスターローがいしましたね。
いやいやいや、その通りだと。
なんとですか。
今の話はでもね、30代以上の人じゃないとあんまりわからない話だと思いますから。
これからデザイナーっていうのはAIに置き換えられるから、みたいなのあると思うんだけど、
じゃあだからと言ってフィグマ触らないとかは、長期的に見て不合理だと思いますね。
置き換えられてもいいから、何が良いデザインか自分の手でどうやって作り出すのか、
知っといてAIに置き換えていく。
ということで、すいません。私が言う話じゃなくて、
あらさんからすると、マネージャーの素質がある人っていうのは有言実行される方で、
組織ミッションへのコミットをされる方ということですね。
最後に新しいマネージャーとかリーダーなど役職を持たれた方へメッセージあればお願いします。
新しく役職をつく方って多分どう変わるんだろうとか、
何が本当に自分ができるんだろうとか、結構分からないことが多いと思うんですよね。
役職ついたからといって何が変わるんだっていうところですね。
なんですけど、さっきの多分有言実行とか、
組織ミッションみたいなところを意識しながら動いていくと、
多分新しい目線って結果的についてくるというか、できてくると思って、
それやっていくと多分自分なりのマネージャーとはこれだ、
必要だ、みたいなところがきっと見えてくると思うので、
新しい役職の挑戦
ぜひ応していってチャレンジしてみてほしいなと思います。
はい。話してありがとうございます。
ということで、今日も見ていただきましてありがとうございました。
ありがとうございました。
編集後期。おつかれさまでした。
本編の話の続きになりますけど、
自分がやらなくていいことだけど、
人を動かすってこういうことかって気づく。
言語化すると確かにすごいことだね。
結果がこう変わってきたのか。
いや、ほんとに。こういうことかって感じです。
面白いよね。デザイン会社がどうやって会社経営とかを
マネジメントしていけば。品質上げつつ結果もつながりつつ。
今のところ去年描いてた戦略というか、
目指していこうみたいなのが結構つながってきてるというか。
仮説は合ってるというか。
昔のラジオで神田さんと組織図っていうのを方針とか仮説、
組織の仮説を実行するための設計図だからみたいなことをしたことがあるんですけど、
その意味が原田さんすぐ分かってるんじゃないかなと。
ああ、そうですね。まさに。
仮説が外れればそこも注入していかなきゃいけないんですけど、
それはそれで人の人生もセットになってるんで。
キャリア感とかとセットになってるんで。
どう動かすのかっていうのは本当に難しい問題ですけどね。
今はキャリアのところとかも、この人にこういう成長してってもらったら、
これにも成長実感あるんじゃないかみたいなと結構うまく、
やる気持ってやってくれてたりっていうのが結構見られるんで、うまく感じます。
よし、いい話でした。
我々の会話でもありましたね。
モキになったら全然違う話してたかもしれない。
1年ぐらいの計画はいけますけど、3年の計画は無理なんで、うちの規模はまだ。
このスピード感とか。
ということで、今日もいただいてありがとうございます。
