![[Sales] BtoB新規営業プロセスにおける関係性](https://image.listen.style/img/OQsdttJyTPh5SzKaVSCOF_sGSSIYHqoJg6fnRuXMzn4/resize:fill:1200:1200/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9zdGFnaW5nL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvLzExNDQwNzM5LzExNDQwNzM5LTE3Mjg0NDY3ODIzMTMtMmFhMDEyZDEyNGU1Yi5qcGc.avif)
新規営業プロセスの概要
BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話 コロンバスプロジェクトの尾形です。
この番組は、BtoBビジネスにおける セールス、マーケティング、事業推進などの
さまざまなコミュニケーションのお話をする番組です。 ぜひお楽しみください。
では、今日はBtoBの新規営業プロセスにおける 関係性という話をしたいと思います。
前回か前々回か、低価格、安さを求める 価格で見る方とのコミュニケーションみたいな話を
させていただいたり、ゼロリレーションシップ みたいな話をさせていただいたりしましたが、
では、どうやって価格を訴求する、 価格を重視する方と会話をしていくか
ということをお話をしたいと思っております。
まず価格というものは、 価格は非常に買う側からしたときに
重要な購買の要素なんですよね。
だからそれは確実にあるもの、あるというか 費用を確認されない、内容と内訳と確認されない
ということは皆無であるというふうには まず考えましょうということですね。
価格だけで選ばれてしまうということを 避けないといけないですし、
大体価格というのは、世の中 市場価格というのがありますけども、
よっぽど運営のためのコスト改善をしていれば もちろん下げられますけど、
他社も苦しいわけなんですよね、 そんな価格下げられても。
大体同じような金額になっていくことが 多いものなので、
ちょっとした価格で何をしているのか みたいなことが求められてくるわけです。
競合との金額差みたいなところで言うとですね。
つまり価格が違うということは、
提供するものが違うんだという前提で 考えたほうがよくて、
価格が違うんだったら何が違うって、
他社さんは安いところは何がない、 家は何がある、
ここをしっかり会話していくというのが 大前提、ベースなわけですよね。
でもマイナスといいますか、
お客さんを否定していくような 会話をしてはいけないですし、
価格ロックされているような方に 価格以外を訴求していくことっていうのは、
やっぱりそもそも結構難しいので、 じゃあどうすべきかといったら、
やはり検討自体を一緒に行う、 検討自体のパートナーになりましょうというのが、
私どもが社内でも話をしている提案営業のスタイル、 B2B の営業のスタイルになっています。
なので今回検討自体のパートナーみたいな、
ちょっとクリエーション的な発想も 含まれるのかなとは思いますが、
B2B なのでだいぶ閉じているものですけどね。
ちょっとお話したいと思います。
検討のフェーズの関わり方とか、
判断して対象外にするみたいなことですとか、
顧客の購入タイプの分類
発注っていうのは企業に立って何なのか、 みたいなことをちょっとお話したいなと思います。
まずその価格で、やっぱり判断をする企業さん というのは多いっていう前提で立ったときに、
お客さんというのはまず大きく 3 つのタイプに分かれる。
ただこれ、人っていうことを言ってもいけないし、
顧客全体ってことを言ってもいけないんですけど、
そのタイミング、その事業フェーズなどで、
自分たち、私たちが売り手が売りたい製品の プライオリティが低いっていう可能性はあるので、
もうレッテルを貼ってしまうっていうのは よくないとは思いますが、
そのとき、そのタイミングでお客さんは 3 つのタイプに分かれるかなと。
それはまず安く買うという企業さんですね。
価格が重視の企業さんですと。
次は高くても納得して買う企業さんですね。
もう一ついるのが、安く買うか高く買うか、
普通に買うかみたいな話になっちゃうかもしれないですけど、
そうではなくて、買わない企業さんなんですよね。
実際のところ、購買の検討に入った段階で、
買わない結論をするっていう企業、
もしくは別のカテゴリーのサービスを購入する、
解決策を購入するというようなこともあります。
つまり、別の方法で解決しようとするという方ですね。
なので、この 3 つに分かれるっていうのも重要で、
この成果をまず重視。
売り手としては、真ん中の 2 番目の高くても納得して買う企業さんである方に向けて
関係を作っていくべきですし、
初期の段階でこういう企業を選ぶというのは、
とても重要な話であります。
まず、お客さんの検討っていうのを見極めるポイントとして、
3 つお話をしたいと思うんですけども、
お客さんの状況で言うと、
納得して買いたいみたいなことで言いますと、
1 つ、お客さんって実は、
不安がそれなりにあるんですよね、購買っていうのは。
だから、安心したいっていうことがあって、
その 1 つの根本はですね、
もちろん、どこに発注するかを確かにしたいというのはそもそもあるんですよ。
でも、根本はですね、実はお客さん自身が課題を誤って認識して、
しているケースっていうのが結構実は多かったりします。
この課題だったり、つまり何をして、
どのようにして解決したいのかというのがですね、
方向性が間違っている状況を見ると、社内のことを考えると、
それなりに検討したと言いますか、
どこかのコンサルさんなのか、社内のノウハウというか経験者が少ないみたいな場合は特にですね、
課題が間違っていて、解決方法も間違っているみたいなことは結構あるんですよね。
実際のところ、それって不安要素の 1 つなので、
関係構築の戦略
実は受け入れられやすいというのは、
課題の最低義を一緒にするっていうのは、
実はニーズとしては、ニーズは潜在的なんですけどね、これ難しいのは。
ただ、課題の最低義っていうのを、つまり議論をしてですね、
この課題の定義、要件定義とか言いますけども、
これをしっかり行う。要件定義っていうとちょっと細かくですね、
売り手側のシステムですよね、
システム開発系で言われるような要件定義だと、
ちょっと違うんですけど、
やっぱり課題で、その事業だったりサービスをどのようにしていくかということを考える。
そういった課題の最低義を一緒に行ってあげる。
RFP を一緒に作るではないんですけど、
そういったことをまずしてあげるという、もしくは解決策はそうなんですが、
課題を誤って認識しているというようなケースが多いので、
そういう状態にないかというのをまず見極めるというのは大事ですよというのが一つですね。
あとお客さんがですね、こうこうこういう状況なんで、情報をください、情報をください、
こんな情報ありますか、あんな情報ありますか、こういうこと知ってますかみたいなことになるのはですね、
知識や経験がない方ですと不安の現れなんですよね。
なので情報提供の質疑になるとですね、
不安とか迷いっていうのを招いてしまうこと、
あとは購入の決定を遠ざけてしまう。これはですね、結論として言うと、
発注側には心理的な不安を取り除くという要素はあるんですけど、
購買のタイミングを遅らせてしまうというデメリットがあるわけですよね。
購入はですね、もし今できるんだったら今が最適である。
それは納得云々ではなくて、早ければ早いほど、
5年後に発注するんだったら早い段階で、
中間でみんなが納得するというのが必要なんですけども、
なるべく早い段階で決定ができる状態を作ってあげるというのが、
営業の役割でもあるんですよね。
なので情報の質疑っていうのは、先ほどの同じように不安を招いたりしますし、
抑えるべきポイントっていうのは何なのかという検討の視点とかですね、
あとはその不安を取り除いてあげるリスクの対処。
そこをしっかり抑えていくっていうのが大事で、
お客さんのほうが求めてですね、情報提供をしてほしいって言ったり、
じゃあ関係構築しようといって情報提供をわんさかしていくというのは、
実は逆効果になることもあるんですよね。
これがどういう情報が必要なのっていうのは、
後の話にはなるのでちょっと置いておきますけども、
情報っていうものを過度に求める企業さんというのは、
なかなかうまく進まないことは結構あったりしますね。
安いほうに流れる傾向もあるんじゃないかなというふうには、
ちょっとこれは統計でとってないですけど、肌感としては感じますし、
あとは発注しなくなる傾向も強いかもしれないですね。
社内で納得しないですもんね、そういう方々。
推進者であれば大丈夫ですね。
検討能力が高い企業さんっていうのは、やはり発信してきている情報の質が高かったり、
検討の背景ですとかもかなり精緻に捉えているところもあったりしますけど、
あとは担当者さん。担当者自体がですね、例えば課題っていうのは、
いやこういう課題なんですと、そこからロックしてこの要件でやってくださいみたいな感じの
会社さんだったり担当者さんは、進めるというよりもコミュニケートするだけの人なので、
きちんとその発注自体、もしくはもちろん発注するってことは、
何かしらを企業で進めるということになりますので、
それを推進できる方とお話をすべきですね。
そういった方がいるのかどうか、最終的には社長だったり部長だったりでしょうけど、
その社長部長も曖昧だったりですね、社長だからといって発注見送りがないかといったら、
社長こそ大いにあり得る状態だったりもするので、
しっかりお客さんが社内で合意を取って進められる状態にあるのか、
そういうことができる人員がしっかりいるのかっていうのはやはり見るべきですね。
シビアすぎたらもちろん企業さん、見込み顧客自体が少なくなってしまうので、
よろしくないですけど、適切に見極めて、
あまり発注検討の能力が低い企業さんというのは優先度を下げるであったり、
除外していくということも視野に入れていったほうがいいのかなと思ったりします。
こんなところがポイントですね。課題をしっかり捉えているのか、
情報をとにかく取り過ぎていないか、体制として推進できる企業であるのか、
推進できる人がいるのかというところですね。
このあたりをチェックをしつつ、この会社さんなら、
公募合まで進められるなというような場合に単純に提案をしていくのではなくて、
関係の作り方の一番のコンセプト的な話なんですけど、
僕らが思うには単なる提案とかではなくて、
外部発注の検討自体を一緒に進めるという発注推進型の営業というのが
非常に有効であると考えています。
これは今リレーションシップマーケティングのような考え方も入れながら、
セールスにおいては新規の開拓ですからね、
においては別の要素も話をしているような状況ではあるんですけど、
よくとある今手元にありましたチャレンジャーセールスモデルというですね、
本にももう10年以上前の本ですけどありますが、
やはりお客さんとしっかり議論ができる、
そういうような関係性、そういうような営業マンが一番パフォーマンスが高いという話があるんですけども、
そこに近い発注を一緒に推進していくと、
それって本当に例えば先ほどの課題は、
それはどのようにして生まれてきたのか、
それが設定されたのは企業さん側のお客さんだったり、
企業さん側の社内のつまり顧客にあたる対象になるような、
方々からのフィードバックとしてはどういうものだったのか、
発注プロセスの重要性
事業をどのように進めたいからこの発注をするのかなどを一緒にやっぱり描いていって、
最終的にこれも一緒に進めるんでですね、
お客さんの社内の調整とかですね、
複数名との会話とかですね、
社内への説得というか、
提案ですね、
というか倫理の支援するとか情報提供していくですとか、
実際当社も今とある会社さんでですね、
それなりの機関システムのリプレイスみたいなことを今進めている部分はあるんですけど、
それもやっぱり社長さんから、
当社の今のフロントの担当者さんがですね、
こういうこと言われてしまってちょっと説明できなかったんだけど、
資料とかちょっと相談できますかみたいなことを言われていて、
それをやっぱりアウトプットして、
場合によっては当社も社長さんにプレゼンさせていただくですとか、
そういったことをしていく真中だったりも、
ちょうど先週話があって来週どうしていくかみたいなことをやろうとしているところなんですけど、
そういったですね、
その購買というか、
この発注自体で何をしていくのかっていうことが重要なんで、
それを一緒に考えて会社とお客さんの事業自体に、
どのようにいいことが起こるのかっていうことを話をしていくってことをやっぱりしようとしているんですけど、
当社も買っていただく側なんですが売り手なわけなんですけど、
最高のやっぱり発注っていうのをしてほしいし、
フォロマスプロジェクトに依頼してよくなかったって言われるのも尺に触りますし、
そうじゃないですよねと、
一緒にやっていってるんですよねっていう、
そこをしっかり正しくお客さんと会話して組み立てていくっていうのは、
営業として非常に重要かなと、
特に日本の営業においては非常に重要なんではないかなとは思いますね。
本社がしっかりしないとダメですよみたいな話はあるんですが、
企業さんがですね、
セルフサービス型のSaaS プロダクトなどはそうなってくる傾向があったり、
サポートはいたりいなかったりだと思うんですけど、
日本型の営業においては、
その購買自体を一緒に作っていって、
購入後もしっかりサポートして、
そのお客さんのあるべき姿を実現していくっていうスタイルが、
このスタイルがリレーションシップかなというふうに、
関係性の構築かなというふうに思ったりしてますが、
そんなことをやっていきましょうよと。
関係性の構築と営業スタイル
発注推進型の営業をしていきましょうというのが、
当社のご提案になります。
あとはですね、
この状態に関わっていくにあたってはですね、
実際大事なことは、
インバウンドで商談がある段階で、
発注の依頼がかかるというか、
発注の依頼がかかるという場合でも、
できなくはないんですけどですね、
どちらかというとお客さん側の要件が定まっていて、
こうしたいということに対して実現するプランを
組んでいくっていうようなパターンが多くなってですね、
予算もロックされてしまっていたりですとか、
単価も何気に小さくなりがちだったりですとかしてくるので、
よりですね、
アウトバウンドといいますか、
発注検討が発生する前段階ですね、
この段階でお客さんと接触を持って、
そこから発注検討を一緒にともに行っていくというような、
このプロセスが関係構築をしていく、
非常に重要なタイミングであり、
何ならここから関わることで
指名発注になることもあるということなんですよね。
なので、私たちが言っている
システムとしては、
そういうスタイルで
検討自体を一緒にやっていく、
検討自体のパートナーであるというような考えが
リレーションシップかなというふうに思っていますし、
何ならお客さんの発注自体をですね、
もし検討が始まっていないのであれば、
発注自体を作るという、
発注を想像する、
そういったスタイルで、
発注を想像するというよりも、
目的を作っていくみたいなところですよね。
やっぱりそういう営業スタイルが非常に重要で、
これからどんどんもっと求められるのではないかなと
思いますよね。
外資の営業の方々は
ちょっとスタイルが違うと思いますけど、
日本はやっぱりオーダメイド型の話も
多かったりもしますし、
その後のハイタッチの人とのコミュニケーションというのを
非常に重視する要素はまだまだ残ると思いますし、
AI でできない要素とかですね、
が非常に多く残るはずで、
これからも残るのではないかなと思っているので、
今後とって変わらないような営業というのも
この領域なのかなというふうに考えたりしております。
ということで、
今日はですね、B2B の新規営業プロセスにおける
関係性というお話をさせていただきました。
では今日は以上です。
B2B のコミュニケーションということで、
今後もお話ししていきたいと思います。
どうでもいい話です。
昨日は5月31日の土曜日だったんですけども、
とあるですね、
外出といいますかゴルフがあって、
とある場所に集合して出かけるところだったんですが、
コンビニで買い物をしてトイレに行って帰ってきたら、
なんかこっちを見ている人がいたんですよね。
なんだと思ったんですけど、
あれ、どっかで見たことがあるなと思ってですね、
よくよく見たら、
笑った顔でよくわかったんですけど、
なんとなんと20年、25年ぶりぐらいのですね、
いやもうちょっとか、
18?17?18歳?
30年ぶりぐらい?
30年弱ぶりぐらいですけど、
高校の同級生だったんですよね。
たまたま、私そこに行くのなんて年に3回ぐらいしかないんですけど、
さらに朝の1時間もいない、
30分もいないぐらいのタイミングで会ってですね、
おおーとかって言って、
とあるテック系の部長さんになられているんですけど、
本当に久しぶりに会って、
LINE交換して今度飲みましょうみたいなことを言ってますが、
こういうミラクル?奇跡というか、
奇跡じゃないんでしょうね。
たまにやっぱり起きるんで、
奇跡ほどじゃないんでしょうけど、
偶然性、非常に稀な偶然なんだと思うんですけど、
こういうのが起きるといいことありそうだなって感じますよね。
自分でコントロールできるものではないけれども、
起きたら嬉しいことっていうのは、
自分の糧というかですね、
自分のエネルギーの糧にするのが一番かなと思ってますので、
モチベーションを上げるというか、
マインドを良くするというかですね、
そんな気持ちになった出来事がありました。
いいことはエンジンのガソリンにしてですね、
前を向いてどんどん進めていきましょうという話でした。
では本題、本題じゃないですね、
ごめんなさい、後半に持っていったんで、
今日は以上になります。
ではB2Bのコミュニケーションということで、
今後もお話ししていきたいと思います。
ではまた次回もお聞きください。
