キャズムと小売業の挑戦
皆さん、こんにちは。株式会社10X 執行役員のえなみです。この10Xfmは
高売りチェーン向けECプラットフォーム、Staylerを中心としたプロダクト を手掛ける10Xのメンバーが、キャリアや事業への思いなどを
積み隠さずリアルにお届けしていくPodcast番組です。今回は、橋原えなみの小声ラジオ
第7弾として、10X執行役員の2人が、10XやStaylerの魅力、キャリアや仕事感など
さまざまなトピックについて、ざっくばらにお話ししたいと思います。
はい、橋原さん。第6回を撮ったのは、結構最近のような気もするんですけども、第7回がやってまいりました。
橋原 はい、引き続き頑張っていきましょう。
おだしょー よろしくお願いします。
橋原 お願いします。
おだしょー 前回は、2026年の抱負っていうことで、お互いこの1年、どういうふうに過ごしていきたいかだりとか、
あとは採用候補者に向けて、直近2,3年で得られそうな機会、どういうものがありそうかとか、
そんなような、年始にふさわしいような回をお送りさせていただきました。
今回なんですけども、ちょうど年初に、自分も橋原さんもノートの記事を出していて、
自分の記事については、前回第6回の中でも少し触れたんですけども、
せっかくなかなか良いコンテンツだと思うんで、今回はこのお互いが書いた記事について、
もう少し解説したり深掘りしたりして、ちょっと掘り下げていければなというふうに思っております。
お互いどんな記事を出したのかというと、橋原さんは、
CASMを上ることは参入障壁を作ることっていう記事を出していて、
自分の方は何者でもない自分を受け入れるっていう、また全然趣向の違う記事を出したんですけども、
じゃあ最初に橋原さんのCASMの記事の方から少し深掘りしていければなと思います。
じゃあまず橋原さん、簡単にどんな記事なのかをさらっと解説いただいてもいいですか。
そうですね。記事出して、我ながらなかなかマニアックな記事を出してしまったなっていう、
今、所感を持っているんですけど、多分CASMっていう言葉自体が、どうだろう、
めちゃくちゃ有名じゃないかもしれないので、そこからちょっとお話できればなっていうふうに思っているんですけど、
CASMっていう言葉自体は、英訳すると溝っていうことなんですけど、
ジェフリー・ムーアさんっていう著名な方、結構これ本としては古い本なんですけど、
その本の中で提唱した概念で、世の中の新しいプロダクトだったりサービスが市場に浸透する過程でつまずいてしまうタイミングがあると。
そのつまずきっていうのは、製品をリリース、製品だったりサービスをリリースした後に、
初めは結構物好きだったり、革新的なものが好きだったりみたいな人がそれを使い始めるわけですけど、
だんだんと顧客の好質が変わっていく中で、気づかないうちに求めているものが変わっていくみたいなタイミングがあると。
その顧客の質が変わるタイミングで、要は我々みたいなプロダクトを提供している会社が、
そこの顧客の質の変化にうまく次の顧客に移行するみたいなことができなかった場合は、
そこでプロダクトがそれ以上広がる、市場に浸透せずに、
例えばそれがスタートアップであれば、事業を継続することができなくなって退出するみたいなことが、
これは世の中一般によくあることだと思っていて、それを概念的に整理して説明したキャズムっていう本があって、
今回1月の10Xのブログリレールの中で、
10Xって一度、いろんなお客さま、小売のお客さまにネットスーパーのソールシステムが受け入れられて広がるタイミングがあったんですけど、
その後伸ばすのがだんだん難しくなってきたっていうのがシーンとしてあって、
ちょうど今我々としてはキャズムに差し掛かって、今上っているタイミングだよなっていう認識があるので、
そのキャズムを上っている、現在進行形でそれを上っているときに見えていることっていうのを書き示しておくと、
将来それを振り返ったときにこんなこと考えたなみたいなことが分かるんじゃないかなっていうところと、
あとこの手のスタートアップがより広い市場でビジネスしていく際につまずく瞬間っていうのは、
多分どの会社でも起きているんじゃないかなって思うので、それを書くことで他の人の自分だったり10Xの経験が活かしていただければいいかなって思って、
記事を出したっていうのは前段が長くなりましたけど、そんな感じの記事を書きましたという感じです。
キャリアと自分の受容
ありがとうございます。
特に我々は当事者なので、読みながらそうだよなと思いながら読んでたんですけども、
この記事の中で商談の長期化だったりとか価値提案の効果が減少していって、
そういう兆候が現れて顧客獲得が鈍化していって、状況変わったなって気づくまでにタイムラグがあるっていう、
そういう説明がされていると思うんですけど、実際に10Xステーラー、
特に橋原さんは商談の現場とかも行かれてたと思うんで、体感されてると思うんですけど、
こういう変化みたいなものっていうのはどういう形で実感したんですか。
その線上が変わったなって気づくまでにどのぐらいのタイムラグがあったんでしょうか。
これ厳密に言うと、自分が入った瞬間は2023年の3月なんですけど、
その時点である程度このCASMに差し掛かってた瞬間に自分は入社してたっていうのが実際で、
2021年とか2022年の前半ぐらいに関しては、背景としてコロナがまだ完全に落ち着いてなかったっていうところもあるんですけれども、
小売業の側が非接触でオンラインで物を売るってことに対して関心が強かったっていう環境の背景ももちろんありましたと。
その小売業さんのほうもオンラインビジネスをより今後の競争力の一つの武器として使っていきたいみたいなのがあって、
我々のステーラーネットスーパーを使いたいってお客様が向こうからやってくるみたいなシチュエーションが20年から22年ぐらいまであったと理解していて、
23年頃からだんだんと初めに獲得したお客様に提案してた内容と同じような提案をしたとしても、
契約につながる角度みたいなのはどんどん下がっていたっていうのは23年ぐらいの当時の状況だと思っていて、
社内でもこれってCASMの顧客の定義でいうと、一番初めはイノベーターでその次にアーリーアダプターっていう会社さんがいらっしゃって、
その次のメインの市場になってくると、アーリーマジョリティっていう市場都市は大きいけれども、
より意思決定をする際の判断軸は実利主義っていうんですけど、より合理的だったり、製品のパフォーマンスを重視するみたいなところに変わっていくんですけれども、
要は初めに提案していた、初めに獲得していったお客様、我々が初期に獲得したお客様に対して提案していた内容そのものがなかなか刺さらない。
加えて本当にそれってネットスーパーって利益にも出るおいしいビジネスなんですか、モーカルビジネスなんですかっていうのがより強く問われるようになってきたっていうのが、
たぶん23年以降の話だと思っていて、要はネットスーパーそのもので競争力つけたい。
なんでまず投資するんだっていう人たちから、それってもう実績があって再現性のある事業モデルとしてあなたたちは本当に言えるんですかみたいな形で、
だんだん問われるものが変わってきたっていうのが、たぶんその頃にあったことだなって思っていて、
実際にこれ本当にキャズムだよなっていうのは、結構長い期間新しい高利用さんを契約できなかった時期が実際あったので、
今直近は新しいパートナーをより獲得できるようなフェーズになってきていますけど、たぶん23年から24年の間、
まあまあ苦しい時期があったと思っていて、その頃は完全に落ちてるなっていう認識を持ってたっていう感じですね。
結構その状態って、いつ抜け出せるのかって先読みってあんまりできないじゃないですか。
事業を率いるある種トップとして、その状況って想像するだけでも結構苦しいんじゃないかなっていう気がするんですけど、
その間ってどんな感じで過ごされていたんですか。もしくは、配信者さんの経験上、絶対に抜け出せると分かっているので、
別に苦しさとか特になかったとかもあるかもしれないですけど、どんな感じだったんですか。
まず一つは、二つちょっと話したいと思ってるんですけど、一つは、既存の入れていただいているお客様のレッドスーパーのGMV自体は結構順調に伸びているっていうのが
まずあったので、これが成長してないと、そもそもエンドユーザーも求めてないものかもしれない。
我々B2B2Cなんで、最終的にその消費者の方がネットスーパーを使っていただいて、
その高利用の方々が上げている売上に対して一部売上連動費っていう形でフィーをもらう形になっているので、
すでにその当時導入いただいていた会社さんの事業が伸びていなければ、
そもそも新しいお客さんを獲得する前に既存のお客さんの成長がない状況だと、
本当に多分ここに市場ないんじゃないかなっていうふうに思ってた可能性はあると思うんですけど、
そういう状況ではなくて、先行仕入れていただいた会社さんのネットスーパーのグロース自体はうまくいってたっていうのがありますと。
そこのグロースの手法だったり、あるいは収益化していくための手法を確立できれば、
今様子見している会社さんたちを説得すること自体は自分はできるだろうなっていうふうに考えていましたと。
なので、新しい契約が取れない期間が長かったっていうのは、
未来への展望
当時、客観的に見ると非常に苦しい状況ではあると思うんですけども、
一方で既に使っていただいているお客さまたちの声だったり、結果を見ている限りにおいては、
そこは自信を持てるっていうのがあったので、正直時間との勝負だろうなっていうふうにはまず思ってましたと。
あとはその時間が2つ目の話になりますけど、稼げるかどうかみたいな話があると思っていて、
ここは自分のジャッジというよりかは、代表の山本さんの意思決定ではあるんですけれども、
これも公開されてるんで、もう話してもいいと思うんですけど、
24年に会社としてはリストラクチャリングを1回実施をしていて、
我々としては長く戦うための準備をその当時していたという状況があって、
財務的には結局CASMを乗り越えられないのって、
最終的にメイン市場であるアーリーマジョリティーを取るための、
CASMに落ちて這い上がっている最中に会社のお金がショートしてなくなってしまうから、
結局それを乗り越えられずに、仮説は良かったかもしれないけどお金が足りませんでした、
みたいになること自体が一番避けなきゃいけないシチュエーションだと思うんですけれども、
そこは長く戦うための体をまず整えたみたいなところを24年に意思決定をしていたので、
時間はかかるかもしれないけれども、既存のパートナーさんの実績をもとに、
いま様子見している会社さんを説得すること自体は十分に間に合うだろうなというふうに思っていたので、
めちゃくちゃ客観的に見たら厳しい状況にあるねっていう感じなんですけど、
じゃあ自信がないかって言われたらやれる自信あるなっていうふうには思っていたっていう感じです。
ビジョナリーの火を灯し続ける
ちなみにまだ登り切ったとは自分は思ってないので、今登っている最中ではあると思っているので、
それをチャレンジとして楽しんでいるというか日々取り組んでいるっていうのが今の現状かなっていう気がしますね。
なるほど。でもここもあれですね、たびたび我々10年理論という、
要は自分も橋原さんも長くやるって決めてるって話をしてきてますけども、
ここも前提として長く取り組むっていう姿勢があるからこそ結構ある種腰を据えて、
もちろん資金がショートしちゃったらそんなこと言ってられないんですけど、
個人のマインドとしてはそもそもそれに向き合っていくっていう姿勢があるっていうのは取り組む姿勢として合ってると言えば合ってますね。
これがものすごく短期で何か成果を残して次に行くみたいな感じのマインドだと、
そもそもこんなキャッスルに付き合ってられるみたいな感じになると思うんですけど、
その点も困難を楽しんでるっていうのはすごい適切な表現かなというふうに思いました。
記事の中の一番最後の結論みたいなところに書いてるんですけど、
それなりに登るの大変だろうなっていうふうに思っているし、実際大変ではあるんですけれども、
結局そのCASM自体は我々だけが登らなきゃいけないっていうわけではなくて、
我々が今時間かけて積み上げていっていること自体は、
今後ネットスーパーでこの市場に我々の競合となるようなシステムを開発する人たちが出てくるかどうかちょっとわからないですけれども、
そういう新規参入があった際にも同じように苦労しなきゃいけないだろうなっていうふうには、
これショートカットするの難しいだろうなっていうふうには思っているので、
今我々が地道に積み上げている資産みたいなのって、
それを積み上げて振り返ったときにはそれが必ず参入障壁というか、
もうとになっているだろうなっていうふうには思っているので、
短期で簡単に乗り越えられるものであれば他の人も乗り越えてきてしまうので、
そこって本当にいい市場なんだっけって言われると結構レッドオーシャンになりやすい市場だと思っているので、
自分たちだからこそ乗り越えられる、なおかつそれに結構時間と労力もかかるみたいなところっていうのは、
乗り越えた後の自分たちが入れるポジションっていうのは、
いいポジションに入れるだろうなっていうふうな期待を持っているので、
登ったけど全然いいことなかったら全然登りたいと思わないんですけど、
登ったその先にいい景色があるんじゃないかなっていう期待を持って日々一歩ずつやっているみたいなのがやっていることっていう感じなので、
山が高いこと自体、キャズムが深いこと自体は生き残るっていう意味でいくと深すぎるとちょっと困るんですけど、
そこそこ深くって他の人たちも乗り越えられないぐらいの深さがあると本当にベストだなっていうふうには思いながらやってるっていう感じですかね。
でも改めて記事を読んでみても、やっぱりこのキャズムへの対処の仕方っていうのは、
なかなか難しいというか、絶妙なバランスを求められるというか、
例えばここ一つの項にビジョナリーの火を灯し続けることっていうのは書いてあって、
実利主義者に向き合いつつもこのビジョナリーの火は消してはいけないっていう、
こうやって結構ある種両極端なことを組織としてうまくマネジメントしなきゃいけないっていうことだと思うんですけど、
今ここっていうのは柏さんは割と、柏さんというかStellaは割とうまく向き合えてるんですか。
そうですね。バランスなので、バランスって言ってるのは、
初期に我々を選んでくださったお客様からたくさんいろんな要求を受けるわけですよね。
こういうふうに改修してくれみたいなことを言われますと。
でも一方で、その中全ての要求をその通り受けてしまうと、
個社性の高いプロダクトになってしまって、
多くのお客様を受け入れる際のコストになってしまう可能性が高いのです。
そのトレード風に向き合う必要があるっていうのがまずありますと。
今我々がむちゃくちゃうまく向き合えてるのかどうか、
基準となる指標はないので、これがベストなのかどうかわからないって思いながら、
日々トレード風の中のいい塩梅を常に見つけながらやってるっていうのが、
今の現在地だと思いますと。
このトレード風の当事者、社内で会話していく中でいくと、
基本的にはビジネス本部とプロダクト本部が、
えなみさんの言葉で言う協調と建設だと思っていて、
両方にとってベストである。
それが長期で見たときにいい選択肢を取るっていうところを、
日々の目の前の要求と、長期で見たときにそれをどう解いていくべきかっていう選択の中で選んで、
日々議論しながらああだこうだ言いながら選択をしているっていうところはあるかなっていうふうに思うのと、
あとビジネス本部側で自分が役割があるとすると、
初期に入れていただいた重要なお客様がたくさんいらっしゃる中で、
その人たち、その方々のやりたいことをもちろん全て受け入れることは難しいとしても、
とはいえ彼らがやりたいことそのものを自分たちが介入するというか、
こういう方向でいきましょうみたいな形のガイドをより我々から出すことによって、
10X が目指している方向と、初期からお付き合いいただいている会社さんの方向性をできる限り
アラインさせていくみたいなところは意識的に注力していたりするかなというふうには思いますが、
日々えなびさんも含めたプロダクト本部とビジネス本部の中で、
試行錯誤をしながらバランスをとりながらやっているというのは、やっているという感じかなというふうには思っています。
全社一丸の重要性
なんでえなびさんもこのキャズモノを持っている当事者オブ当事者みたいな感じだとは思います。
そうですね、確かに。
ぜひこれを聞いてくださっている方々は、この発祥の記事の、特にこのビジョナリーの火を灯し続けることっていう、
ここの何行ぐらいですかね、20行ぐらいの文章は非常に重みがあるというか、
やっぱりここに難しさが詰まっている気がするので、ぜひ読んでいただきたいですね。
でもここにも書かれている通り、
この社内では顧客からの要求の重要度の証明大会が始まり、勝者と敗者が丸切れつの下になります。
キャズムという災難感を乗り越えるには、全社一丸となって取り組む必要があります。
そんな時期に分断は避けるべきですっていう、やっぱりやり方間違ったりとか向き合い方間違ってしまうと、
簡単にこういう構図になってしまうなっていう気がしていて、
その点、今のステイラというか、ビジネス本部とプロダクト本部、もしくは橋原さんと自分っていうのは、
ここに関しては割とうまく向き合えているかなっていう感じはしますね。
だから僕だけが思っている。
今話しながら思ったこととして、この記事には書いてないんですけれども、
ちょうど何か2024年ちょうど何か、やべえこれキャズムだぞって言い始めたのが多分それぐらいの時なんですけど、
会社もリストラクチャリングを経て、結構何か重要なことにフォーカスしなきゃいけないっていうシーンがあって、
その頃から結構会社の中で言うと戦略と作戦っていうのを枠組み決めて、
日々追い続けるみたいなことを結構強度高くやってきたっていうのがまず前提としてあって、
なので結構優先順位が常に同期されている状態っていうのを維持しながら、
この2年ぐらいプロダクト本部もビジネス本部も仕事できてるかなっていうふうには思えていて、
何か分からないですけど時々半年に1回次どうするみたいな会話してるだけだと、
多分何かこっちに行きたいとかあっちに行きたいみたいなことを散々話し合って、
何かそっち行くのみたいな感じになってたかもしれないんですけど、
結構何か毎週のように日々自分たちの今重要なことっていうのはこれで、
ここに対してリソースをあるみたいなことを何か会話し続けてるっていうのが継続してできているので、
何か会社がこう一丸となって重要な問いに集中して向き合えるっていうのを、
何か仕組みとして回せてきたっていうのは何か本当に良かった取り組みだなって、
今2年ぐらい続いてますけど思っているので、何かあれを発明したのは高グレードの人たちだと思うんですけど、
あれは今の取り組みをスタートしたっていうのは何か本当に良かったと思うし、
何か継続してやっていきたいなっていうふうに思いますね。何か一丸になってる感じはとてもしますね。
長いことやってきてるんで何か特別なことやってる感もないというか、
当たり前にそういう動機が取られてる状態になってるっていうのは、実は結構良い状態というかかもしれないですね。
そうですよね。
なるほど。
ぜひこのCASMの記事っていうのはだいぶ味わい深いんで、ぜひ皆さん読んでいただければなと思います。
じゃあ一通り話してきたので、
そうですね。だいぶ性質がガラッと変わりますけども、
じゃあちょっと自分の記事の方も触れていきましょうか。
自己受容と影響力の変化
えなみさんが書いてくれたのが、前回もう少し話しましたけど、
何者でもない自分を受け入れるっていう記事で、リスナーの方にもおさらいも含めてどういった内容だったかも含めてちょっと簡単にご紹介してもらえますか。
そうですね。これは自分が今大切にしたいと考えている振る舞いとか心構えについて書いた記事なんですけど、
結構数年前の自分とかは、ぼんやりと何者かになりたいな、
界隈で影響力を持ちたいなっていう欲求みたいなものが、実は心の奥底にどこかあったんじゃないかなっていうふうに振り返っていて、
ただ今その欲求とかその背後にあるものっていうのは少しずつ変化しているよっていうことを書いています。
そもそも影響力って直接的に得ようとするものではなく、結果として後からついてくるものなので、
まずその手っ取り早く影響力を持ちたいとか、何者かになりたいって思うこと自体がちょっとずれてるのかなっていうふうに思っている。
まず影響力を持つためには成果を上げなきゃいけないし、その成果を上げられる能力を獲得することから始めなきゃいけないっていうふうに書いてるんですけど、
ただ一方で、じゃあ能力があれば必ず成果を上げられて、成果は必ず影響力につながるのかっていう、ここにちょっと疑問を感じている節があって、
結論、必ずしも能力があったとしても成果が出せるとは限らなくて、特に今のStaylerみたいな事業だと完全にチーム戦なので、
例えば過去に築いてきた会社のブランドだったりとか、自分が全く関与していない領域での周りの頑張りだったりとか、
そもそも創業者とか経営人との相性だったり、まさにさっきコロナの話もありましたけど、マクロ環境とか自流とのマッチみたいなものとか、
いろんなものがうまく噛み合って、それが成果となって現れるっていう、それは無視できないと思うので、
成果が出たときに、それが自分の能力が成したものであるとか、自分の成果であるっていうのはちょっと捉え方としては違うんじゃないかなっていうような、
そんなことを書いている記事です。なので、結局その能力を獲得するとか、それで影響力を持つっていうような何者かになるっていうことに捉われるよりも、
自分が実際に影響を及ぼせる、地場半径5メートルって書き方をしてますけど、だいぶ狭い範囲というか、
自分が直接関わる事業、プロダクトとか仲間に対して確かな存在であるっていうことを目指していったほうがいいんじゃないかっていう、
それが今の自分の考えですっていうことを書いている記事でした。
リーダーシップの定義
これ読んで自分が思ったこととして、リーダーシップって何みたいなのを、昔いろいろ考えた時期があって、
僕のリーダーシップの定義なんですけど、フォロワーがいる人がリーダーだと思っていて、何かをなそうとした時に、
それを周りが見ていて、その人についていきたいみたいな影響力を及ぼしている人がリーダーであると。
リーダーシップって、もともとその人にあった能力とかそういうものではなくて、何かことを起こそうとして向き合っている時に、
その周囲の人たちがそれについていきたいと思えるとか、影響を受けてそこに集まってくるみたいなのがリーダーシップだろうなっていうふうに自分は理解をしていて、
エナビさんが書いてくれていたことっていうのは、結局、まず自分がやれることに対してしっかり向き合った上で、結果的に周りが集まってきたりとか、
ついてくるっていうこと自体があるかもしれないと。それは実際エナビさんの成果だろうし、リーダーシップと呼べるものなんだろうなって思うんだけど、
俺はリーダーだっていうことを言う必要はそこにはなくて、自分が持っているものを周りに頑張って承認してもらう努力をして影響力を持つこと自体はあまり価値を感じることはなくて、
最終的にやった取り組みによって、周りから認められたり、それについてきてくれる人が出てきたときに発揮されるリーダーシップをイメージされて、
そういう人材というか人になりたいのかなって聞いていて思ったっていう感じ。自分の所感をちょっと喋ってみたっていう感じなんですけど。
いや、でも多分そういうことになるなと思っていて、もうちょっとわかりやすく言うと、自分の仕事感というか仕事する上での1個の軸っていうのが、一緒に働いた人、それは普通にメンバーとして働いた人もそうですし、経営人もそうですけど、
一緒に働いた人が次に何かをやりたいってなったときに、また自分と一緒に働きたいって思ってもらえるっていう、別にそれを日々目指してるわけじゃないんですけど、最終的にそういうふうになると、
自分としてはすごく良い働きとか振る舞いができていたっていうことなんだろうなっていうふうに思っていて、もちろんプロダクトマネージャーという職種である以上、良いプロダクトを作ることだったり、事業を成功させることはもちろん目指してはいるんですけど、
最終的に、この記事でも書いてる通り、自分が携わった事業がわかんないです。年収いくらになっただったりとか、ユーザー数がどのぐらいだとかっていう、それってやっぱり自分の成果かって言われると、やっぱりこれはあくまでチームの成果だし、
それこそさっき協調と検証の話も出ましたけど、例えば自分がいくら優れたプロダクトマネージャーであっても、協調するビジネス本部の長である橋原さんが自分に全く協力的じゃないとか、ここの中が強烈に悪いとかだと、そもそも成果ってあげられないと思うし、逆に事業として成果が上がってるっていうことは、やっぱりビジネス側の協力だったりとか、
橋原さんの成果も合わせての成果だと思うので、それを自分の成果とは言えないと思うんですけど、例えば橋原さんが何かやりたいとか山本さんが何かやりたい、石川さんが何かやりたいって時に、一緒にやる仲間としてまたえなみに声をかけたいって思ってもらえるっていう、
これは一つ自分の成果と言えるかなというふうに思っていて、もちろん他のメンバーが何かやりたい時にまたえなみにさんとやりたいってももちろんそうですけど、なのでそういうふうに結果的になると良いなっていう、そんなようなことを思ってますね。
職業人としての在り方
そうやって別に何者かであるとか影響力を持つみたいな話とは全然違うかなというふうに思っていて、やっぱり自分の身近な人にとっての確かな存在であるっていうことかなと思ってるんで、影響力とか成果っていうものを見過ぎてご仕事してると、もしかするとそこには到達できないかなっていう気がしていて、
やっぱり自分はそうじゃないというか、それよりもそういう確かな存在になれるようにっていうことを意識して過ごしていきたいなっていうふうに思ってます。
なんか自分はあんまり、いやなんか考えてるのかな。ふわふわ生きてるんで、そういうことの言語化が明らかに僕よりもえなみさんの方が感度が高いんだろうなって、今話を聞いてても思いますね。
これはあれなんですよね。あくまで自分の場合ですけど、結構プロダクトマネジャーって意外と目に見える数字とか成果ってあんまりないというか、別に直接的に商談でいくら取ってくるとかもないですし、別に自分が直接何かプロダクトを作る立場ではない。
周りを動かす立場だったりするんで、意外と成果とか数字みたいなのっていうのが見えにくいですよね。一方で組織に属してると、どうしても評価制度みたいなものに晒されるじゃないですか。評価制度ってどうしても数字が物を言う部分もあったりするんで、結構そこにギャップを感じ続けてきたというか、
もちろんそれっぽいことは制度の上ではやるんですけど、何かちょっと違うなっていう感覚みたいなものはあったんですよね。
評価されるために会社の評価基準に自分の仕事を寄せにいくんだっけで言うと、何かそれもちょっと自分の性質的に何かちょっと負けた気がするなとか、何かちょっとそれってダサいなみたいなところもあって、
ってなった時に結局、要はもう会社の評価っていうのはあくまで外からの評価で、評価基準が変われば自分が同じことやってても評価される場合もあるし、評価されない場合もあるので、
そこを軸にしてると結構自分の働き方とか職業人としての在り方がブレるなっていう危機感みたいなものを感じて、ただ一方で自分と一緒に働いた人がまた自分と一緒に仕事をしたいと思うかどうかって、
何かそれって別に評価制とか周りの数字とかに全く左右されないものだったりするんで、なので自分は結構それをよりどころにして、結果それが会社からも評価されればそれは嬉しいし、自分にマッチしてる環境だって判断できるし、
逆にそうなったときにそれが評価されないんだったら、それは単に組織と自分の相性が悪いっていうことだなっていうふうに判断すればよかろうみたいな、何かそんなことを考えたというか、何かそういうことを考えて何かここまでのキャリア積み上げてきたみたいなところがあるんで、結果的にそういう考え方になってるって感じですかね。
確かにプロダクトマネージャーって関わる人多いですよね。普通にエンジニアもそうだし経営者もそうだしビズデブもそうだし、実際使っていただいてる我々でいくと高利用者さんだったり、その先にいる消費者だったりっていう形の関わっている人が多い中で、
ステークホルダーがたくさんいる中で全体最適となる、全体最適なのかな、ちょっと分からないんですけど、ベストな選択を導いていくっていうのが多分仕事として比率が多いんだろうなっていうふうには思っていて、
そうすると確かに周囲の人たちとの信頼関係だったり、そこでのどう慕われるかというよりかは、単的に言うとまた一緒にしたいと思われるかみたいなのが自分の仕事の満足度の一つの指標としては、
プロダクトマネージャーならではのたぶんたどり着いた考え方みたいなところは少しあるのかなっていうふうには今聞いていて思いましたね。
世の中一般的ながどうなんですかね。別に世にいるプロダクトマネージャーの人にこの話をしても、共感得られるかどうか正直分からないんですけど、少なくとも自分の場合はっていう、一旦自分限定の話にとどめておくって感じかな。
人それぞれ仕事の面白さのポイントってめっちゃ多様なので、何に重きを置くかは、それぞれパーソナリティがあって違っていて、そこにその人の仕事の特性みたいなのが掛け合わされたときに何を重視して仕事していくと、
自分の心がヘルシーなのかみたいなのがありそうだなっていうふうには思いましたね。逆に橋原さんにとっては何なんですかって言われたら困るかもしれないテーマだったり。
キャズムを登ることの重要性
自分は大人なので、あえて困らせる質問を今はすることはないので、ちょっとどっかの回で橋原さんの深掘りもできればなと思います。
そうですね。それまでにちょっと考えておきます。
でも多分、自分と一緒に深く仕事をしているとか、自分のことを職業人として理解してくれてる人がこの自分の記事を読むと、確かにえなみらしいなって思ってもらえるような記事になってるかなっていう気がしますかね。
確かに確かに。
なので、CASMの記事と合わせて、ちょっと性質は違いますけど、こちらの記事もぜひ読んでいただけると嬉しいなと思います。
概要欄に貼っておきますね。
お願いします。では、第7弾の収録はこんなとこにしておきましょうか。
本日は橋原えなみがお互い年初に公開した記事の解説深掘り回をお届けしました。
10XFMではリスナーさんからのお便りを募集しています。
エピソードの感想や10Xメンバーに聞いてみたい質問など、どんなことでも構いません。
番組概要欄にあるお便りフォームからの投稿、またはXでハッシュタグ10XFMでツイートをお願いいたします。
また、10Xでは現在様々な職種のメンバーを募集しています。
この10XFMを聞いて10Xに興味を持ったカジュアルに話を聞いてみたいと思われましたら、
こちらも番組概要欄にある採用情報、または10Xホームページのリクルートから応募をお待ちしております。
今回は10X執行役員の橋原とえなみがお送りしました。
それではまた次回。
