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こんにちは、ゼロトピックです。今回は、TenXのエンプロイサクセスチームの松尾さんに来てもらいました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
松尾さん、入社されて3ヶ月ですか?
あっというまで3ヶ月経ちましたね。
いかがですか?
あっという間で日々終わりながら、成果とかも会社として出始めたりとか、自分だけじゃなくて
なんとなくこのスピード感とかにチームとして慣れてきたのかなっていう感じですね。
確かに。この3ヶ月ぐらいの、例えば採用中心とした組織的な変化っていうのを振り返ると、どんなところがありましたかね?
そうですね。採用に関わる人は増えてるわけじゃないんですけれども、
どういうチャンネルで採用していこうかであるとか、そもそもどういう姿勢、組織的なイシュー、何なんだっけみたいなところから改めて客さんをみんなに促したりとか、
そこで細かい路地周り、サブイシューを定めてアクションしてきたところかなと思ってますね。
確かに。ESチームっていうのは発足。発足って言っても、前からいたリッチャーと松尾さんがやるっていう感じなんで、長年のペアみたいな再結成していただいて、
そこでESチームって何すべきなんだっけっていう、そこのイシューアナリシスからまず入っていってもらって、
そうですね。
エンプロイージャーニーじゃないですけど、うちに関わってくれる人が関心持つとこから出ていくところまで含めて、
全体の体験設計して、当然足りないものはたくさんあったんで、順番つけてやってきてもらったっていうところが、
本当この3ヶ月取り組んできたものかなっていう感じがしますよね。
そうですね。採用に関わらずオンボーディングであるとか、評価みたいなところ、あとグレードの紐付けとか、あとは社内外に対するメッセージみたいなところもやってきたところですね。
そうですね。なので今日ちょっとその辺を僕と松尾さんで話せればなっていうふうに思ってるんですが。
一気に採用を強めていくみたいなところは、社内でもメッセージとして改めて出し始めているし、
代表のヤモティもツイッターとかで、このポジションいつも採用していこうみたいな発言もあったかなと思うんですけど、
改めてなぜ、このWhy Nowのところ、Why Recruiting、Why We Hiring、そしてWhy Nowのところもお伝えできたらな、話せたらなと思うんですけど、
事業機会っていうところで言ったら、Staylerって実はまだリリースして1年。
ちょうどそうですね。
っていうタイミングで、そこの事業状況、手応え、進捗とか、言える範囲でまず10Xの今をお伝えできたらなと思うんですけど、どうでしょうか。
確かに。そうですね。実はこっそりカルチャーデックとかも更新してたりして、直近また大きく更新しなきゃいけないなというふうには思ってるんですけど、
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StaylerってB2Cなんで、2Cの事業としての顔と2Bの事業としての顔がありますと。
2Cについて言うと、結構大胆なトラクションみたいなものをこの前実は公開していて、
コンシューマーの方のリテンションとか、そのアープみたいなものを公開してるんですよね。
もうざっくり言っちゃうと、すごいリテンションが高い。
要は1回買ってくれたお客様が、3ヶ月後とか12ヶ月後でも半分ぐらい残ってるみたいな。
すごい継続してご利用いただいてるっていうところが1個特徴と、もう1つはアープって言われるような客単価がもしかしたら国内の2CのECの中でも
本当指折りに高いサービスになってるんじゃないかなっていうふうに思っていて、まずC向けってところではかなり手応えを感じている部分があります。
じゃあB向けどうっていうところで言うと、今会社として4社分のプロジェクトをリリースしてそこの事業のグロースをやってるわけなんですけど、
実は足元でリリースを控えているプロジェクトが8つぐらいあって、さらにこれからプロジェクトに入っていくぞっていうディールというか取引みたいなものが
10何ってあって、合計20ぐらい、今のプラス20ぐらいのプロジェクトをたった6人のビジネスで進めてるんですよね。
っていうので正直我々が想定している以上に、我々にかけられている期待みたいな、あとはもういただいている機会っていうのは
ちょっと成長する速度が速いっていうのが現状で
いわゆるPMFみたいなものは確実に確認できたかなっていうところと、もちろんどんどんPMFしなきゃいけない機会っていうのは変わっていくんですけど、
それ以上にこのいただいている期待に応えれるかどうかっていうのに対して、ものすごい個人的にはひりついているというか、
すごいピリピリプレッシャーを感じているっていうところがあって、今までだったら小さいうちは自分が頑張れば何とかなる部分はあったんですけど、
そんなのもう腹からもう今無理だなっていう感じなんで、しっかりこの期待に応えられるというか、機会をちゃんとミートしていけるチーム作んなきゃなっていうので、
採用に対して本当にフルコミットでやっていこうっていう、そんな温度感ですね。
まさにその、そこがまさにWhy Now?の部分になるかなと思うんですけど、期間を区切るとしたら、この波っていうもの、我々がつかまなければならない波っていうのは、どれくらいのタームで決めてたりするんですか?
そうですね、2年ぐらいかなと思っていて、僕らのターゲットとしている市場、スーパーマーケットとかドラッグストアとか、
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何万点という商品、かつ扱いが難しい商品をたくさんの店舗で同時に扱うみたいな、すごい難しいバリューチェーンを持っている会社さんをオンラインに上げていくっていう事業をやってます。
ここの市場規模ってだいたい足すと25兆円ぐらいのオフラインでのトランザクションがあるんですよね。
実は我々の契約している会社を全部バーって束ねていくと、このうち20%ぐらいすでに我々契約を持っているっていう状態なんですよ。
なんですけど、じゃあそのうち何パーがオンラインになっているかというと、1パーも全然いってないんですよね。
っていうところにすごい課題感があって、しっかりこれから契約させていただく会社さんもどんどん増えていくなっていう風には感じてますけど、
この会社さんを早くオンラインに上げて成功させないと、結局やっぱり日本じゃ市場なかったねっていう結論に見られざるを得ないなと思っていて、
そこに対してやっぱり2年3年ぐらいで10Xがいるから日本のグロッサリーってオンラインになったよねとか、
日本のドラッグスターってオンラインになったよねとか、そういう存在にならなきゃいけないと思ってます。
なので本当にこの2年3年ぐらいをすごい重要な期間と捉えて走り切りたいっていうのが今の僕の考えですね。
ありがとうございます。まずは職種名で挙がったビズデブのところもより詳しく伺いたいなと思うんですけど、
これ何度も話しているポイントではあるんですけど、やはりN数がパートナーとしてのNが増えれば増えるほど、
人によってはうがった見方をすると、同じような提案をして同じようにシステムストレーラーを導入する、
そのカウンターパートの役回りだけなんじゃないか、あるものをセールスとして売るだけなんじゃないかみたいな感想というか印象を抱く方もいらっしゃると思うんですけど、
10Xのビジネスデベロップメントのミッションであるとか、Nがこれだけ大きな波が来ている中でもエキサイティングな環境であるみたいなところって具体的にどんなところなんですかね。
そうですね、ビズデブのミッション何かというと僕は事業機械の最大化っていう風に言ってるんですよね。
機械っていうことは要はそこに対して我々が何かをアプローチをしたら僕ら側にしっかりとした売り上げがつくっていう、そういう機械の種っていうものを連続性のあるものもあるし非連続性のあるものもあって、
そういう種をちゃんと会社の中に取り込んでいくっていう役割がビズデブのミッションというか役割だという風に定義しています。
で、我々がやっている事業ってECを売るっていうわけでは全くなくて、実は各パートナーの経営課題に寄り添って、むしろ彼らが言語化できていない経営課題を言語化してそれに対して適切なアプローチを提示するっていうのがビズデブの役割になっています。
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で、その時ステーラーっていうものがハマる時もあるし、ハマらない場合は作るのか作らないのかっていう意思決定もあって、それをビズデブは一つのカウンターパートを見ているだけではなくて、
ビズデブ全体で触っているタップしているパートナー全体を見ながら何を提示すべきかっていうのを擦り合わせて意思決定して、カウンターパートの前に持っていくっていうすごい想像的な仕事をしてるんですよね。
かつデプロイをしていく、例えばステーラー使って意思出し上げますっていう時にも各社ごとに所有の要件が全然違います。
例えばビジネスモデルが違う。広い証券たくさんのお客様に来てもらっている方もいれば、狭い証券で何度も足を運んでもらっている。
ビジネスモデルが違うのでどういうストラテジー組めばいいか全然違うとか、中に入っている機関システムとかポストシステムの仕様が違うので、
繋ぎ方を毎回ゼロからサードパーティーのベンダーも含めて検討しなきゃいけないとか、
あとはリリースした後の伸ばし方っていうのも事業モデルによって変わってくるっていうので、その全体を伴走するっていうことで、
一個一個がマジでスクラッチですごいフィジカルにタフな戦いになっているという感じですね。
そうですね、ありがとうございます。まさに地域性とか、もともとの創業の思想であるとか、
パートナーごとに色が全く異なったりとかするのも10Xというか、小売りの面白さ、複雑性を解決していくみたいな面白さの一つですよね。
そうですね、間違いないです。
ありがとうございます。
ちょっとここでVizDevだけじゃなくて一気にプロダクト、ステイラーを作るっていうところのプロダクトチームも当然順調に拡張していく中で、
よりスピードを持ってデプロイしていかなきゃいけないというところだと思うんですけど、
ここも継続的に採用していく中で、この1年、2年の面白さみたいなところを山本代表から見た時にはどういうふうに捉まえてますか?
特にプロダクトっていう観点ですか?
そうですね、今僕はプロダクト開発の細かいオペレーションに入っているわけではないので、
例えば技術的にどういうチャレンジがありますとかは、ここで正直コミットできない。
また石川さんに話してもらいましょう。
そうですね、それは現場で判断しながらやってもらっている部分。
最近だと特にインフラ周りとか、結構トラフィックが多いサービスになってきているので、結構チャレンジングなことがあったりするんですけど、
正直細かいところまでは僕はちょっと今解像度低いですっていうのが正直なところです。
だけど大きい目で見た時にどういうチャレンジがあるかというと、
我々の市場というか伸ばしていく上で明確にプロダクトで手工をかけなきゃいけないんですよね。
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特にそれが何かというとキャパシティというかサプライチェーンマネジメントなんですよね。
今のネットスーパー全体の市場規模って2000億円から2500億円ぐらいかなというふうに推定をしていて、
これ全体の小売市場のスーパーマーケット、ドラッグストアを足したものの1%程度です。
その中でステーラーのシェアを上げていくっていうのはもちろん大事なんだけど、
それよりもはるかに大事なのって市場規模を10倍にすることだと思うんでいて、
その時にじゃあ何がボトルネックにあって今頭の内になってるんだっけっていうのを、
我々かなりいろんなパターンが入っているのでだいぶ改造が高く見えてきました。
それは何かというと1店舗あたりが売れる量なんですよね。
いわゆるキャパシティと言われているもので、お客さんがいないわけではなくて、
むしろお客さんはすごくたくさん潜在的に存在されていて、
むしろそのお客様に応えていくためのキャパシティがないっていう部分。
キャパシティがないはいろんな理由があるんですよね。
例えばオペレーションの効率が悪いとか、配送の効率が悪いとか、
在庫を正しく認識できていないとか。
実はこれらって全部データの流れでできていて、
データの流れと人の作業の流れでできていて、
それを支えているのがプロダクトだったりします。
我々が今いろんな会社さんに一からその流れを導入していっている最中なんですけど、
プロジェクトいっぱい眺めていくと、
大きいパターンだけでも4つぐらいあるなみたいな感じがしてきて、
そこに合わせたプロダクトはちゃんと用意していかなきゃいけないので、
僕らも学習しながら作らなきゃいけないものがたくさんあるなと。
あともう一つ我々が、例えばだけど、
スーパーさんが、例えば箱が足りない、
物理的にスペースが足りないっていう問題もあったりして、
そういうところに対して物理的なスペースをちゃんと供給するとか、
人が足りないみたいなところに物理的に人をちゃんと供給するとか、
そういったところまで手を伸ばしていくと、
もっと強いパフォーマンスが出せると思ってるんですよね。
そこについても結局人をマッチングするとか、
場所をマッチングするっていう技術が必要になってくるので、
このオンラインのグロサイに特化したサプライチェーンを新しく作り直すっていう。
それは本当に事業周りというかオペレーション周りの設計もそうだけど、
それをうまくやるためのプロダクトを作っていくってことに、
本当にフルベッドしていくっていうのが、
ここからまさにさっきの2年のウィンドウでやりたいことだし、
プロダクト的にも大きいチャレンジになると思ってます。
それが引いてはお客様の体験に一番効くなって思ってて、
今、岡野さんで前回出ていただいた方が入られて、
神奈川の海の方に住まれてるんですけど、
ネットスーパーがそもそも提供されてないって言ってて、
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そういう方、うちの社員でもたくさんいて、
そもそも今アクセシビリティがものすごい低い状態なので、
やっぱ日本中の人にちゃんと当たり前の体験として実装したいっていうのが、
元川の思いなので、それをやっていく上でも、
サプライがちゃんと続いていくような仕組みを、
我々の会社が外からしっかり提供できるところまで、
プロダクト、ビジネスクロース、あらゆる面でやっていきたいなっていう感じですね。
ありがとうございます。ちょっと補足すると、
今、ジョブディスクリプションで出ているプロダクト系のポジションは、
プロダクトマネージャー、あとはソフトウェアデザイナー、
あとはソフトウェアエンジニアとSRE、QA。
わかる人にはわかると思うんですけど、
SREとQAみたいなポジションを明確に募集し始めるっていうところは、
確かに。
プロダクト自体の大きさであるとか、複雑性というものがどんどん高まってきている
諸差かなと思っています。
これはまさにプロダクトは絶対大きくならなきゃいけない。
お客さんはすでについているという、理解いただけるかなと思っていて、
そうですね。
そういった面でも大きなチャレンジをしていただける、
まさにWhy Now?の部分かなと思っています。
はい。
ありがとうございます。
あと、ちょっとしれっと一つ変えたところで、
グロースのジョブディスクリプションを出したというか、
今までデータアナリシスマレージャーみたいなポジションで出していたものを
グロースっていうポジションに統一しましたけど、
そこの背景とかも軽くお話していただけたらと思います。
グロースのミッション、大体ミッションベースで、
僕がミッションドキュメントを書くところからスタートするので、
ミッション何かっていうと、
BizDevが事業機会を作ることって言ってて、
グロースは事業機会を価値に転換するっていう、
事業価値に転換する。
要はあらりみたいなものに転換していくっていうのを、
そのグロースのミッションとしていて、
それって何でできているかっていうと、
単純にそのGMV。
我々GMV×テイクレートのビジネスをしているので、
GMVが伸びることと、
パートナーがちゃんとリテンションしてくれること。
何年も何年も我々のものの方がいいよねって言って、
選んでもらえる状態を作ること。
これをチームで達成することっていうのを目指しています。
っていうと、実はグロースのやることって、
データをきれいに見えるようにするとか、
BIを作るとか、
広告を打つとか、
プロダクトの施策を考えるとか、
だけじゃなくて、
これ全体をやらないと、
この市場全体伸ばすってことにコミットしないと、
伸びないって言ってたことが、
そのままグロースに跳ね返ってくるんですよね。
なので、うちのグロースのJDってすごく
面白いことになってるかなと思うんですけど、
サプライチェーンもやりますみたいな。
なんだけど専門性求めてません。
市場に答え持ってる人がいないので、
どうせ新しく身につけていかなきゃいけない。
だから、何かこういうミッションに対して
共感するものがあって、
うちの中でバリューって呼んでるようなもの、
価値観がフィットする方っていうのを募集して、
18:00
事業伸ばすってことを、
そのダイナミズムを本当に楽しんでやってくれる方っていうのを
募集してっていうのが、
うちのグロースのポジションのすごい特徴かなって思ってます。
ありがとうございます。
そうですね。
じゃあどうやって採用していくのか、
どういった気持ちで我々をノックしていただきたいのか
みたいなところは、
これからイベントだったりとか、
こういった情報発信みたいなところは
継続的にやっていきたいなと思ってるんですけど、
先行フローっていうところでいったら、
先行フローみたいなポイントだったりとか、
我々がどういう形で、
皆さんノックしていただいた方を評価したいのか、
どう思っていただきたいのかっていうところも話せたらなと思ってます。
特徴的なのがやっぱり弊社だと、
トライアルの期間を必ず設けているじゃないですか。
そうですね。
これポジションによっては、
ちょっとイシューの出し方とかを個人にお任せするのか、
既に発見している意思を解いていただくのかって
いろんなパターンはあるんですけど、
はっきり言って何で評価しているのかって言ったら、
バリューの発揮度じゃないですか。
そうですね。
この辺を込めている思いだとか、
これまでの、実際みんなほとんど、
全ての人はトライアルを経て入社していただいていると思うので、
そこで確信めいているものとかもあるんじゃないかなと思って、
その辺も聞けたらなと思うんですけど、
どうでしょうか。
そうですね。
2つ分けられるかなと思っていて、
1個はこれまでやってきていて、
確実にこれはイエスだと思っているもの。
だけど、いまだ我々が採用プロセスの中で
全然できていないなって自覚しているものと、
2つ多分分けられると思って、
松尾さんめちゃくちゃそうだよねって感じだと思うんですけど、
まず確実だなって思うことは、
僕らトライアルのプロセスめちゃくちゃいいもんだと思ってるんですよね。
それはお互いの、
結局会社は僕ら長期でやっていくと言っていて、
僕はもう内部にも外部にも30年50年、
どのくらいか分からないけど、
自分が経営能力なくなるまで、
私がトップで頑張らせていただきたいというのは話しているので、
その会社のベクトルに対して僕はコミットしていて、
そこでどこかで一緒に船に乗れる方っていうのを探しているっていうスタンスです。
その時一番大事なのは何かというと、
結局そのバリューのフィットというか、
価値観を合わせていくこと。
その大事な価値観以外は何も気にしないというか、
いろんな多様な方に来ていただきたいっていう、
それがD&Iポリシーを出した背景で。
というかいろんな方と価値観を共有化して、
一つのミッションをクリアしていきたいっていうのが大事だとしたら、
その中で例えば5年10年働く上で、
1日2日しっかり一緒に働いて、
その価値観が合うかってチェックすることにお互いコスト払うのは、
めちゃくちゃ僕はリーズナブルだなって、
今までやってきて感じています。
なのでこれは今後も続けたいなと思っているんですけど、
トライアルに至るまでに、
もっとトライアルの前にチェックできることいっぱいあるよねみたいな。
お互いですね。
21:00
僕らの面接は、
正直あまり何も分からないという前提のものに組み立てられているけど、
そうじゃなくねみたいな。
もっとTANKS努力しろよっていう。
正直僕が外の目から見たら、
やっぱりもっと工夫の余地あるんだなっていうのは、
個人的にいろんなプロセスを調べて感じる部分なので、
そこは我々の課題としてあるので、
トライアルまでのプロセスはもっとブラッシュアップしたいなと思うんですけど、
トライアル通じて一緒に働いてみて、
これ楽しいって思えるみたいな、
心動くみたいな部分を結構大事に採用していきたいというのは変わらないですね。
そうですね。ありがとうございます。
まさにそのあらゆるものにフィードバックをもらうっていうのは、
TANKSらしいかなと思っていて、
採用フローであって、ご縁がなかった方でもご入社いただいた方でも、
採用フローに対してのフィードバックを切実にいただいたりとか、
それを気持ちよくもらえるみんなで、
その環境ってもTANKSらしいなと個人的には思ってますね。
確かに。
より良くしていきたい。
そうですね。
あと一気に採用、仲間をどんどん増やしていきたい。
今だいたい30人ぐらいの組織になってきたかなと思うんですけど、
なぜそもそも採用できるようになったのかっていう土台のところも
多分ちゃんとお話ししなきゃなと思っています。
この辺なんか自分で言うとあれなんですけど、
多分去年までは直接応募の方とリファラルで
粛々と増やしてきたっていうところで、
この半年で20人ぐらいから30人ぐらいの組織に
パンプアップできたかなと思うんですけど、
そこに至るまでの土台みたいなところも
整えられてきたっていう感覚は市場としてあるんですか?
そうですね。もう明確にありますし、
むしろそれを自分の一番大事なものって言って、
僕が直接やるっていうよりは、
そこに投資するぞって明言するのが
今年のスタートだったと思っていて、
実際やってくれてるのが目の前にしてる松尾さんなんで、
何とも言いづらい部分であるんですけど、
リッチャー松尾さん、
あとは各ディビジョンというか、
ユニットのチームの人たちもその一乗になっているとは思うんですけど、
によってすごい整ったかなと思ってます。
一番大きいのはさっきちょっとお話しした
D&Iポリシー策定して、
要は我々が大事にしたいのは、
D&Iポリシーで言ったことって、
なんか2個しかないと思ってて、
さっきも全部言ってるんですけど、
我々にとって一番大事なのはバリューズですっていう話をしたと思うんですよね。
それがもうめちゃくちゃくっきり言っていて、
バリューズ以外は何でもいいですと、
とにかく受け入れられる環境を作っていく。
我々が今のフェーズでできないことはもちろんあるけど、
できるようになっていきたいんだ、
継続的なプロセスを持ちたいんだっていうことを宣言したっていうのが、
24:02
D&Iポリシーだと思っていて、
これなんか4つ目のバリューみたいな感じで作れたこととか、
あとはオンボーディングですね。
オンボーディングノンプロセスで、
ドキュメント渡してはい終了みたいな。
そうですね。
コロナで大変なこととかもあって、
ちゃんと人と人のネットワークを社内の中で作っていくとか、
あとはその初めの3週間、
何でも気軽に聞いてねとは言ってたけど、
強制的に聞かせるみたいな。
強制的に人と会わせるみたいな、
オンラインですけどね。
なんかそういう形で、
本当に早く立ち上がるために、
ある種、人に全て任せた部分を、
仕組みで解決するように変えてきたオンボーディングを作ったり、
あとはオンボーディングした上で、
長く働く上でダウンサイドリスクをカットしようっていう、
これはメルシーボックスを作った小泉さんの言葉そのままと
すごい近いと思うんですけど、
我々も長く働いてもらう上での、
心理とお金の不安、
あと体の不安、心身の不安、
そういったものを取り除こうっていうものを込めて、
TenX Benefitsっていうものを一周から設計したり、
みたいな形で、
たぶん働きやすさみたいな、
あとは本当に長く安心して投資していく各自が、
体制っていうのはちょっとずつ構築できたんかなっていう風に思いますね。
そうですね。
オンボーディングのところは、
各ディビジョンの皆さんに協力いただいたりとか、
それこそそのプロセス自体のフィードバックをかけてより良くしていくとか、
いうのも文化に本当になってるなっていうところもありますし、
あとはコーポレートオペレーションマネージャー、
前出てた津田さん中心に、
悩まずに働けるようになるみたいな、
5分かかるところを1分でいいとか、
何ならやらなくてよくなるとか、
アクセスしなくていいツールができるってすごく大事だなと思っていて、
エントリーサクセスの領域でも、
少しずつ成果が出てきてるのも、
これでちょっとずつやっぱり増やしていけるぞって、
みんなが前向きに思える一つの要因にもなってるかなと個人的に思ってますね。
そうですね、確かに。
経費生産めちゃくちゃ楽になりましたとか、
交通費の生産しなくていいですとか、
自動で振り込まれますとか、
月に1回まとめてきますとか、
そういう小さいことだけど、
やらなくていいこと増やしてくれるって、
僕のプロダクトの、
良いプロダクトの定義にめちゃくちゃフィットするんですよね。
良いプロダクトっていうのは、
人がすることを増やすんじゃなくて、
人がしなくていいことを増やすっていう定義をしていて、
まさに津田さんがコーポレートチームが作ってるもの、
ESチームが作ってるものもそうなんですけど、
プロダクト、会社っていうプロダクトだなっていう風に思ってますね。
そうですね。
私すっかり抜け落ちてました。
私も所属しているコーポレートチームの
ジョブディスクリプションも新しく、
27:01
たくさん出ております。
たくさん出てます。
CFOの山田さんであるとか、
リッチャー、
あと松田さんとか、
私中心に今メンバーいるんですけど、
特にアカウンティング周りとか、
あとはリーガル周り、
この辺のめちゃくちゃ面白いポジション空いておりますので、
まさに一人目リーダーシップのポジションを取りたいという方がいたら、
ぜひノックしていただけたらなと思っております。
そうですね。
特に管理会計周りみたいなところで、
そうですね。
ちょうど山田さんと一緒に僕も
ファイナンスってかなりやるんですけど、
それにおいてすごく重要なのって、
結構うち管理会計はプロジェクトごとに導入していて、
例えば伊東洋稼働プロジェクト、ライフプロジェクト、
パートナーごとのPLが、
それごとにあらり率どうなんだっけみたいな、
どのぐらいの営業利益出てるんだっけとか、
プロジェクトごとに管理していて、
それによってフェーズをしっかり見極められることができたり、
何は投資で、何は収益化してるみたいなのも、
すごい明確になっているので、
マチュアな金融機関とか、
そういうこともすごく気持ちいいプロトコルで話せるようになってたりするんですよね。
そこからもう一歩踏み込みたくって、
さっき2年のウィンドウで走り切るために、
要は先行投資をしたいと思っていると、
でなった時に、
我々ってどこに何を投資するか、
その効果は何なのかっていうのを、
要はオンデマンドに見える状態で作っていくのが必要で、
そのまま我々の資金調達力につながっていったり、
キャッシュフローを管理する能力につながっていくんで、
実はめちゃくちゃ面白い。
会社の企業価値を伸ばしていく上で、
すごい面白いポジションだと思っているんですよね。
みたいなのを一言付け加えさせていただきました。
本当にそうですね。
一つのSaaSプロダクトを持っている会社ってよりも、
やっぱりいろんなパートナーさんごとに、
管理会計を導入して、
ビズデブだったりとか、
プロダクトと並走しながら、
会社を作っていけるポジションだなと思うので、
この今の話にビビッときた方は、
ぜひ、
ぜひお願いします。
最後なんですけど、
あらゆるポジションで、
より積極的に採用活動、
コミットしていこうという話だと思うんですが、
多分座席って無限にあるわけじゃないと思うんですよね。
一人目のポジションというのはやっぱり貴重だし、
我々が定めているグレード、
バリューの明らかさに応じて決まるグレードによって、
オファーも出していきたいと思っていて、
その辺の、
why nowのところ最後、
CEOからのメッセージみたいなところ、
言ってもらえたらなと思うんですけど、
どうでしょうか。
そうですね。
今のところ正直に言うと、
この組織図で行こうみたいなのを、
カチッと決めれるかというと、
決めれないなと思っていて、
いろんなところに書いたりして、
これを目指しますって言ったんですけど、
朝礼5回もいいとこで、
30:00
やっぱ違うわみたいな。
もうこの半年で3回ぐらい変わってますもんね。
そうですね。
組織図いいねみたいな感じになってるんですけど。
やり続けることは大事ですね。
そうですね。
なんですけど、
やっぱり今僕って、
今までプロダクトも見てて、
ビジネスも見てて、
グロースも見てて、
コーポレートも全部見ててって言ったから、
ちょっとずつリーダーポジションを
人に任せていって、
今直接自分が手を動かしてるものってない
みたいな状態になることができたんですよね。
それって30人で、
CEOだけがそういう状態になってるんですけど、
本来ここから組織が増えていくってことは、
事業機械の接点も増えるし、
作らなきゃいけないプロダクトラインも増えるし、
それに応じてプロジェクトごとの
グロースをしなきゃいけないことって
多岐に渡っていくってなると、
やっぱりそのマネジメントって
すごい難易度が高いので、
しっかりチームごとに
どういうマネジメントの形が
必要なのかっていうのを描いて、
それを組織として実現していく
必要があると思うんですよね。
っていう意味では、
僕らがこの1年、2年ぐらいの
大きいチャレンジは、
そのマネージャーポジション、
マネージャーポジションっていうのか、
マネージャーロールっていうのか、
そういうものをうまく体現してくれる、
人なのか役割を明けていく、
そこに対してしっかりミートする
方とご一緒していったり、
あるいは内部の人間が
そういう役割になっていったり、
あるいは僕らが思い描いてるのだと、
ローテーションする、
トップのプレイヤーであったり、
トップのマネジャーであったり
っていうのをぐるぐる回っている
みたいな状態が、
なんとなく理想に近いなっていう風に
思っていて、
そういう組織的にも
新しいチャレンジが
これから生まれてきそうだな
と思ったんですよね。
ある時は、
VPオブなんとかをやってたのに、
そのVPの役割を捨てて、
また1位ロール、
プレイヤーとして走るみたいなことも
すごい推奨しやすい環境に、
おそらくなるんじゃないかなと思っていて、
その組織的なチャレンジも楽しみながら、
一緒にやれる人と
ご一緒できるといいな
っていう風に思ってますね。
そうですね。
多分たくさん失敗しながら
やっていくと思うんですけど、
そこにバリューのもとの行動をして、
一緒にチャレンジしていける方々を
ぜひ求めていきたいなと思ってます。
そうですね。
失敗というか、
探索をたくさん
いろんな領域でしなきゃいけない。
そこから学びを得たり、
フィードバックをかけて
ベクトルを直していくっていうのが、
会社の一番エッジにいる人が
やらなきゃいけないことで、
今はその役割って、
もしかしたら経営人とか
僕とかに集中してるけど、
もっと会社全体が探索的に
仕事ができるようになっていくと、
より強くなるな。
それをやるためには、
やっぱり余剰がないと無理。
プロジェクトでパンパンです
みたいな状況だと、
やっぱり無理なんで、
しっかり会社の体力つけていきたいな
っていうそんな感じですね、今。
ありがとうございます。
こんなところですかね。
こんなところですかね。
話せたのかな?
多分、10Xって
Why now?って
33:00
言い続ける会社だとは思うんですけど、
まさに多分、
一番大きな波が来てるんじゃないかな
って思うのが、
2021年夏だと思います。
10Xいいなとか、
気になってるみたいな方、
いらっしゃればですね、
軽くまずノックしていただいて、
タイミングっていうのは
絶対お互いあると思うんですけど、
そんな中でもですね、
カジュアルにコミュニケーション
していただいたりとか、
今だって、
心を決めてお互い評価し合う
っていうところも、
ぜひやっていけたらな
と思っております。
そうですね。
あと、できればカジュアルな接点
全部自分が出れるだけ出よう
っていう風に思っていて、
フルコミット、
採用にフルコミットしようと思っているので、
CEOコミット約束ですね。
そうですね。
オープンオフィスとか
大体出ようかなと思っているので、
ぜひオープンオフィスで
僕と握手。
やっていきましょう。
はい、お願いします。
はい、じゃあそんなところですかね。
はい。
はい、じゃあ今回松尾さんと
採用についてお話しさせていただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
