事業開発の現状と体制
今日は、10Xの新規の事業開発、パートナーさんとの新しい事業を作っていくにあたっての体制の変更とか、あとはこれまでのこととかをちょっと話せればなと思っていて、
あそこの責任者をしてもらっている赤木さんにゲストに来てもらいました。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
じゃあ、ちょっと直近の新規の事業開発の概要というか状況みたいなのを軽くお話しいただけますか。
はい、ありがとうございます。赤木のこと、赤木有名人だからいいですかね。
ちょっと赤木無名だから自己紹介も入れようか。
そうですよね。非常に恐縮なんですけれども、赤木努と申します。事業開発を10Xでやってます。
自己紹介の時に必ず言うのが、自分は1人目の事業開発として入りましたという話をよくするんですけど、
たまたまちょっと覚悟を振り返っていて、会社からオファーレターをもらったのがちょうど4年前の9月20日ということで、
私も10Xに関わり始めて、今4年というような人間です。よろしくお願いします。
今最初BotYamatoさんから言っていただいた新規事業開発の今の状況とか体制みたいなところを簡単にお話しできればなと思うんですけれども、
今事業開発、VizDevという職種だけで大体20名強会社にいる。増えたなという感じがしますが、
組織の拡大とともに事業開発の陣容も大きくなっていて、我々Staylerという事業で日本の流通小売様とお仕事させていただいてますが、
今プレスリリース済みの会社で11社いると。まだリリース出せていない会社様もその後に続いてはいるんですけれども、
これも増えてきたなという中で、VizDevっていうのはパートナー企業のフロントに立って、
パートナー企業と一緒にネットスーパーネットドラッグストアの事業を作るという役割と、
あとはこのStaylerという事業自体の事業機会を広げるという大きくこの2つのミッションになっていまして、
直近は新規事業開発を専門である事業開発本部という本部があり、そこに5名弱の専任のメンバーを抱えて、
新規パートナー開発をやる、そこの責任者を今私がやっていると。
全体像の中ではそういった形で組織が縦に分かれているような感じになっています。
ありがとうございます。プレスリリース済み11社、今この我々の見ている画面には11社のロゴが並んでるんですけど、
多分ねプレスリリース済みは12社あります。
これ12社いらっしゃるんですよ。
直近だと生鮮市場トップというのをやられている、
まみまたさんとの共同リリースも出させていただいたので、12社いらっしゃるかな。
ロゴのアップデートが必要でした。
いえいえ、すいません。
ちょっとじゃあ4年間の話で見ると、20人に増えてくるという過程も要は採用のファイアリングリードみたいなものをしながらやってきたわけだし、
この今並んでいる12っていう会社のプレスリリースにあたっても、
多分半分ぐらいは赤いにぎさん直接タップしたり喋ったりされているパートナーさんいらっしゃるんじゃないですかね。
そうですね、ちょうど半分ぐらいじゃないですかね。
そうですね、ちょうど半分ぐらい。そういう意味だとどうですか。だいぶ変わったなって感じなのか、
根本的にはそんなに変わらずにスケールしてきたなって感じなのか、個人的な感想はどうですか。
個人的な感想は、どのタイミングを聞いとっても、まだまだだなっていう感覚しかなくて、
12社ロゴを眺めたから、俺はやったなって思えるかっていうと、正直全然まだまだ思えてないっていう。
それはもちろん、市場が大きい中で我々がまだ出せている影響力が小さいっていうこともそうですし、
ネットスーパーネットドラッグストアっていう事業内社サービス自体が市場にまだまだインフラのように当たり前の存在にはなってないなっていう、
いろんな要因はあると思うんですけど、率直に物足りないですね、まだまだ物足りないなと。
とはいえ、ステイラーというサービス自体は着実に大きくなっているし、いいものになっているっていうのが、
ロゴを見させていただくと、当時、この会社さんの時はこんな大変なことがあったなとか、今だと考えられないことをやっていたなみたいなのが、すごいフラッシュバックしますね。
あと事業開発、我々あえて営業というかセールスみたいな言葉ではなくて、事業開発って言ってるのは、結局プロダクトというかプラットフォームとしてのステイラーを売り込んで、
それをパートナーさんが使っていただければOK、何かが解決されるっていうものでは決してなくて、ネットスーパーという事業そのものを引き受けるとか、
ネットスーパーを通じてお店のお客様との関係性を良くするみたいな、結構イシューをそのまま引き受ける、一緒にやるっていう側面が強いんで、
どうやっても一社一社が完全な再現性を持って契約が取れるとか、契約取った後のグロースができるとか、そういうわけではないから、結構事業開発という言葉には割とこだわりを持ってやってきたなって感じはするよね。
そうですね、いやまさにだし、直近ヤモスさんとも事業責任者とは何かみたいな話ちょっとしたと思うんですけど、
12社いるパートナーに向き合うビズデブ1人1人がこの事業の事業責任者じゃないですか。
なのでパートナー数が増えれば増えるほど、もっともっと中小化・汎用化されていけば、1人が複数社の事業責任者をやるっていう世界線はもちろんあるとは思うものの、
やっぱり我々、単純にソフトウェアを提供してそれを売っていくっていうよりは、一社一社のこの事業を作っていくっていうことに責任を負ってるなっていうのは、
やっぱり改めて、会社が増えてもずっと変わらず、真にあるものかなというふうに感じますね。
なんか10Xというかステーラーの事業の醍醐味っちゃ醍醐味でもあるんだし、大変な部分、一番大変な部分でもある。
確かにな。直近6ヶ月以内に入社した人も、いきなりあるパートナーさんの事業責任者を担って現地に行って、どうやって事業伸ばすかってやってる。
なかなかそういう機会を得られる環境ってそんなに多くないかなとは思います。
事業開発の成果と課題
ビズデブ事業開発の組織の変遷、この辺りがどうだったのか。今の20名に至るまでとか、
一社から始まったとこから10何社って会社を扱えるというか、ご一緒にさせていただくようになるまでの内側の変遷みたいなのはどんな感じだったのか、ちょっと話してください。
そうですね。人数こそ20名を超えてきたっていうのはありますし、しばらく私が事業開発に1名の期間があったので、
4年って先ほど言いましたけど、最初の2年ぐらいはずっと1人だったんですよね。そこから何名か増えていって、とはいえ切り取るとすると3ステップぐらいに切り取れるかなと思ってます。
最初は自分もそうでしたし、矢本さん自身が伊東予稼働さんでプレスリリース1社目出したときもそうだと思いますけど、とにかく1人が何でもやる。
これはもう今こそ社内にリーガル専門の方いますけど、契約書から、あとはサービス設計。私もテストケース書いてた時期とかもあって、今だと本当考えられないな。
品質とはみたいな話ですけど、本当に何でもやる時期っていうのが、どうですかね、事業開発5人ぐらいまでのペースでは、とにかく事業を前に進めるために必要なことをやるっていう時期があって、
そこからある程度事業がスケールできそうだと、特に2BのPMFみたいなのが見えてきたタイミングで、結構同じトラップに引っかかったりとか、同じミスといいますか失敗が再現するようになってくると、
これ1人1人が頑張ってやってるんだけど、結構再現性が低いなっていうのが見えてきて、そこで組織をバリッと縦に割るっていうのをやって、今それが残ってますけど、新規事業開発をやる部隊。
あとはその契約してから実際にサービスをローンチするまでを担う部隊。最後ローンチしてからグロースする。社内の言葉で言うと事業開発、ローンチ、グロースみたいな形で縦割りにしたと。
これによって組織の中での型化が進んで、以前はやっぱり1社ローンチするのに1年くらいかかってたと思うんですけど、今は最短本当に3ヶ月とか5ヶ月とか、そういう実績も出てきてるくらい、いろんなことがすり抜かしてきてますし、
グロースもやはり、当然1社1社違いますし地域特性あるとはいえ、NXが打った施策をしっかり振り返ることによって他社に転用できるみたいなのが、そういうケースが増えてきてると思うので、そういうフェーズがセカンドフェーズ、直近までそういうフェーズだったかなと。
一人一人のビジネスデブの役割
で、今抱えている課題というか今後どうしていこうかっていうのがまさに今日のテーマですけど、じゃあより一人一人のビジネスデブが強固になって、先継にパートナースが増えていくのと比例してというか平行に人数を拡大していくだけではない形で、事業機会の拡大はするんだけれども、
その利用っていうのをある程度抑えるためにはやっぱり一人一人がもっともっと強い、ないしは影響力が後半に及ぼせる人材になっていく必要があるよねっていう課題しか抱えているのが今で、じゃあここからどうしようかっていう、そんなフェーズがこれからかなと思っています。
いいですね。さっきの型に分けたみたいな、契約取ってくる、ローンチする、グロースする、3つあって、多分そのローンチとかグロースにおけるビジネスレバーとかビジネスプロセス的ないわゆる型、型ってのは誰がやっても再現ができるプロセスにするっていうとか組織にするっていうことだとすると、この後ろの2つのフェーズってのは割と型化がしやすかった。
いろいろ試しましたけどね。
いろいろやったけど、あんまできなかったよねっていうのが、ここ2人の共通認識じゃないかなっていう。
そうですね。もちろん、じゃあ完全に俗人化させてよいかっていうと、そんなことはないし、自分のプロセスについては全然違うんだと思うんですけど、
もちろん、じゃあ完全に俗人化させてよいかっていうと、そんなことはないし、自分のプロセスについては全然違うんだと思うんですけど、
もちろん、じゃあ完全に俗人化させてよいかっていうと、自分のプロセスについては全然違うんだと思うんですけど、
そんなことはないし、社内にも当然提案のテンプレートとか、商談のプロセスのこう進めるべきだとか、こう来たらこう返そうとか、いろんな武器は溜まっているものの、
結論はやっぱり、その人自身が持っている深みだったり経験だったり、
その相対するパートナーとの信頼関係の構築力みたいなところがすごく大きいなっていうのは改めて感じます。
なんか、提案の品質を上げるとか、我々がアクションできるものに対するカタカみたいなのは結構進んだけど、最終成果を取っていくところに対する不確実性の大部分は、
相手が占めてるっていう、相手っていう方々がどう動くかっていうものにものすごい依存してるっていうのが、個人的にはめっちゃ難しくて、みんな普通に能力高いし、
初めに僕が伊藤由加さんに持って行ったような提案よりも、全然提案書としてはめっちゃいいみたいな。なんだけど、成果につなげるっていう意味で言うと、
実はそこよりも、相手の状況とか相手のコンディションの方がずっと支配的だったなっていうのが、これをはためというか、やりつつ見ていって経営的に感じた感想です。
組織的な課題とビズデブの強化
確かに。一、担当者、自分もこう、提案担当することありますけど、としては社内の武器を使って自分のベストを尽くすみたいなのは、みんなできてると思うんですよね。
ただ、もうちょっと俯瞰して、マネージャーの立場、ないしは経営の立場から見たときに、
新規、それだけ不確実性の高いものだけを追っている組織というか、部局っていうものが本当にヘルシーなのかみたいな。
そういう問いが結構あっての、今回こういう話が出てきたっていうのはありますよね。
そうだね。じゃあちょっとそこから流れるんですけど、今の課題は何かっていうところに少し入っていきましょう。
そうですね。ちょっとこう、山本さん視点の課題と、私が持っている課題っていうのをあえてちょっとぶつけ合ってもいいかなと思ってるんですけど、
さっき言った組織的な理由で見たときの課題はちょっとぜひ山本さんに話していただきたいんで、
自分の視点で言うと、さっき言ったより強いビズデブを作っていくっていう視点でとか、再現性を高めていくって言ったときに思っている課題。
それは、やっぱりステイラーっていうものを、あえて売るって言葉を使う。売っていくときに一番強い訴求は何かっていうと実績なんですよね。
新規事業開発の課題と解決策
間違いない。
で、今12パートナーいて、そのパートナーでどういう実績が出ているかっていうことをちゃんと示せば、
ほとんどの新しいパートナー候補の企業さんは深い納得を得ていただけるというふうに、これはもう間違いないなと思っていて。
じゃあ、それってもちろん社内には全てのデータを可視化されていて適切に見れるような状況にはなっているものの、
自分が現場でパートナーと向き合って苦しんで出した成果を語れるか語れないかってすごく大きいなと。
ただ、今の組織だと新規事業開発をやるメンバーは、入社も新規事業開発本部、事業開発本部に入社して、それを専任でやっているメンバーたちなので、
自身が既存のパートナーをローンチしたりグロースするっていう経験がないままやるっていう、そういう形にならざるを得ない。
そうすることによる良さもあるので、これまでそうだったんですけど、やっぱり自身が持っている成功体験をしっかり新しいパートナーに還元していくっていうことができていないっていうのが一つの課題意識。
あとは、その裏返しではあるんですけど、ローンチとかグロースを担うメンバーは逆に新規事業開発をやる機会がなくて、冒頭に申し上げた通り、VizDevが持っているミッションが大きく2つ。
既存パートナーの事業を作ることと、Stayler自体の事業機会を広げることっていう。
この後者、これがまさに10Xとしての成長のドライバーとしては大きいので、この機会を得ずにVizDevとしてやるっていうのはもったいないなっていう。
個人の成長としても、その個人がより強くなっていくって意味でも、やっぱりそこに対してしっかり適切な機会をお渡しするべきなんじゃないかっていう、この2つが私が見えている課題意識ですかね。
つけ足すものはあんまりないというか、そういった情報を拾ったり、ここまで温めたボールが失注しました。
それを振り返ったりする中で、そういった課題意識が出てきたりしてると思うんですけど、それは経営にとっても同じかなと思っていて、あまり大きい差がないと思います。
あと、いまだに前提として、我々トップダウンっていう言葉、たまに使うけど、個人的にはトップダウンではなくて、経営が中央にいて、その周りに本部長とかマネージャーとか、そういう人を動かす人たちがいて、
一番外側にメンバーがいて、その人たちは顧客と接してるっていう、そういう遠景の図をすごく思い浮かべる。
なのである種、経営とかマネジメントって方針とか、こういう方向に行こうっていうことを示す。それを受けてメンバーが動いて、それに対してフィードバックを通じてメンバーがより良いパフォーマンスを出していくっていうのによって、基本的な10Xの中の価値って生み出されてると思ってるんですけど、
指示ではなくて、フィードバック。フィードバックっていうのは方針をもとにしたフィードバックっていう。これが10Xの方針だと思うんですけど、ビジネスって、特に新規の事業開発って、これだけではどうしても動かせないものっていうのはすごい大きいなって思ってるんですよ。
例えば向こうの決済者が社長であるってなった時に、やっぱこっちも社長が出て行って、なぜあなたたちとやりたいのかっていうのをちゃんと伝え切るみたいな、デリバーし切るみたいなのが実はとても重要だったり。なので僕が中央に行ったとこから一番最前線に行くってこともあるし、それは赤木さんもすごいあるじゃん。
なので、引かなきゃいけないレバー。さっきは実績っていうレバーを引くとか、出てきてたと思うんですけど、引かなきゃいけないレバーが他の働き方とかと比べても圧倒的に広かったり多様だったり。
で、それを何を引かなきゃいけないかっていうのは、顧客との接点の中で何が課題かっていうのをちゃんと検知しなきゃいけないっていう。でなると、やっぱりいきなりステーラーの事業の理解とか、あるいはパートナーの状況の理解とか、ネットスーパーって市場の理解とか、こういうものが浅い状態で審議の方とだけ向き合い続けていても、構造的に成果って出ていくかっていうと、やっぱNOだなっていうふうに思っていて。
なんかそういうメタ認知をした時に、改めてVizDevってどういう形でキャリアが組み上げていって、その成果がより会社としていっぱい出るようにしたらいいんだろうみたいなのが、なんか自分の中では日々のみんなのレポートを見る中で考えてたことっていう課題感って感じですかね。
そうですよね。本当にまさに。さっきも型みたいな話が最初あったじゃないですか。理想の世界を言うと、ローンチとかグロースっていうのは、もう型があって、こうやれば成功できるっていうものがあれば、それをVizDevが何か余計なことをしなくても、パートナー企業さんがポチポチっと選べば、サービス設計ができてローンチができるとか、
グロースもメニューがバーっとあって、こういう状況の会社さんはこういう施策を打ってくださいというのが決まってれば、極論考えることって減っていくはず。じゃあ何が残るかっていうと、やっぱりその型に残せない部分、それがパートナーと新しいものを何か生み出すであったりとか、
先方の経営の意思決定自体を変えにいくような動き方だったりとか、そこに本当の価値があるとすると、やっぱり今いる20名、今日のVizDevっていうのは全員そういった動きをして、最終的にはStayler自体の事業価値をより広げていける一人一人の、できることを増やしていくっていう、
そういう状態に持っていきたいっていうことで、なんか結局2、3年前にやろうとしてたことに戻ってきたなっていう感じはするんですけど、なんかあるべきプロセスだったのかなみたいな、振り返ると思います。
では、次の10月からはどういった体制で事業開発をされるんでしょうか。
山本さんが決めたんでね。そもそもですけどね。私はどちらかというと、ある日突然、君の本部はもうなくなるからって言われたんですけど、まあそれはいいとして。
チームとか本部とかそういう専門的な言葉を使うと、そもそも10Xの組織がどうなってるかご存じない方にはあまりイメージがしづらいかもしれないんですけども、今までは縦割りの本部で役割によって分けていたものを横串のチームみたいなものを作って、我々は新規事業開発チームって呼んでますけど、
平たく言うと、全員ビズデブをやろう、全員新規事業開発をやろう、その取りまとめとして横串の機能を事業本部の中に設けましょうというような形に10月から移行しようと思って今準備をしております。
チームのミッションと責任
そのチームのミッションとか責任とか、あらゆる組織体に対して、我々必ず設定しているものがあると思うんで、それちょっと簡単に紹介してもらえますか。
そうですね、はい。既存パートナーの向き合いはまさに各事業本部が引き続きになっていくので、このチームのミッションとしては、新規のパートナー獲得を通じてステイラーの事業機会を最大化していく。
それを各本部が単体でやるのではなくて、横串で取りまとめて、より効率的効果的に活動自体を進めていくということがミッションです。
責任は最終的にはやっぱり誰かが生活責任を負わなくてはいけないと思っていて、なので新規パートナー、もちろん先ほどもあった通り、かなり不確実性の高い業務なので、最後契約いつするんですかって我々は決められるものではないんですけど、
とはいえ目標を立てて生活責任を負うというところと、やっぱり既存のパートナーに向き合いながら新規をやるって結構大変なんですよね、実際。マインドシェアをどちらか一方に割くので、どっちかに割いているとどっちかがおろそかになるっていうのは結構ありがち。
なので案件の掘り起こしとか創出みたいなものはチームとして横串で担って、ある程度ホットになって、よしアクセル踏むぞっていうタイミングで各事業本部の担当に割り振れるような形で、最初の入り口部分はセントララインして担っていくっていうのが責任の2つね。
あとは3つ目4つ目、全部で4つあるんですけど、どちらかというと機能として、イネーブラーみたいな言い方がありますけど、商談とかプロセス自体をサポートしていく、アウトプットをコントロールしたり商談の進捗をモニタリングしたり、あとはこういう風に先方が来たときに、じゃあこういうメニューを提供したらいいんじゃないですかっていうようなサポート。
最近SP制度っていうのが爆誕しまして、先輩制度っていう。これまで事業開発本部を専任で担ってた人間が先輩としてサポートすると。もちろんドキュメントとか型に落とすのも大事なんですけど、一緒に行って背中で見せるみたいなのも結構大事な分野なんで、
必ず新しく新規事業開発をやるBSDFのメンバーにはSPが作っている。そんな感じでチームの責任を一回提起しています。
なんか先輩って制度って括り出したらめっちゃいいなと思うんですけど、昔というか初期の方はもうどうやったってそうなってたやつだよね。そうなんです。
2マンセルとか言ってましたね。 言ってたね。 当時は。
で、初めの面談で赤木さんが喋ったら、僕が後ろでイヤイヤって。
自分はスラック見ずに一生懸命話してたら、25分ぐらい過ぎたところから長い早くやめろ、おいってスラックのスレッドで10件ぐらいメンションが溜まってたっていうのはここだけの話ですね。
そういうのも含めて先輩からのフィードバックをもらえると。 そうです。
いいですね。なんかこの構成というか構造に変えることで期待しているメリット、さっきの課題の解消だと思うんですけど、改めてメリットはなんだ。で、逆にリスクというか、この構図にすることで発生し得るリスクはなんだってどう考える?
チーム化するにあたって、3ヶ月後どういう状態になりたいかみたいなのを想像したんですよね。
いいですね。
こうなると良い、こうなると嫌だっていうのを言語化してみたんですけど、やっぱ良いなって思うのは、一人一人がステイラーの事業を拡大していくために、自分が積極的に新規案件をやりたいってまず思うっていう状態とか、
それによって実際に案件が進んで、ご自身がステイラーの事業機会拡大に寄与しているっていう実感を持っている状態。
新規事業開発の盛り上がりとリスク
で、この新規事業開発全体が盛り上がって、もちろん案件が獲得できていれば、それに越したことはないですし、あとはやっぱこれが事業にとって重要だよね。
自分もできる、みたいなそういうモメンタムが作れているのが、3ヶ月後の理想の状態かなと思っている。
一方で、やっぱりリスクは、さっきもちょっと言ったんですけど、結構こう、薄く広く業務をやることになるので、あくまでも趣味ではないんですよね、この新規事業開発が。
ほとんどの皆さんが自分の担当の既存案件を持っていて、日々いろんなトラブルやイシューを抱えながらこれをやることになるので、忙しくて担当の新規案件が全然進まないとか、
むしろなんか業務的に負担に感じてしまって乗り気がしないとか、例えば定期的にレポーティングとかしていただくことになると思うんですけど、そのレポーティングがすごい、
みんな若干適当になっちゃったりとか、後ろ向きで書いてる人書いてない人がいて、ディシプリンが効いてない状態、みたいな状態がリスク。
で、結局新規案件獲得が進まない、みたいなのは避けたいなっていうふうに思ってます。
これなんか体制に移行する前というか、さっきの1人が全部やってたフェーズ、3つに分かれたフェーズがあって、その3つに分かれたフェーズの中でも、
例えば、ローンチを趣味として担当している人が、兼務的な形で新規事業の開発をやってみて、結果が出る出ないはあったけど、最終的に振り返りで、
なんかすごい良かったとか、こういうプレッシャーがかかるのかとか、逆にここで培った知見がすごい活かせたとか、そういうコメントは明確に出てましたよね。
出てましたね。出てたし、今でもやっぱりやりたいって言ってくれる人すごい多い。
もうトライアル的に始めてるんですけど、実際かなり積極的に新規案件やりたいっていうVizDevのメンバーたくさんいるのがいいなって思いますし、
成果責任と目標設定
大事なことは、繰り返しになりますけど、最終的にクロージングできるかは、我々がどうしようもない部分ってたくさんあって、大事なことはプロセスをしっかり我々が納得形で回せているかとか、
あとは、よく山本さんも言いますけど、この事業長く続けるって考えると、今、もし期待値合わなくても、3年後、5年後、改めて我々がもっといいサービスを提供していれば戻ってきてもらえるかもしれないので、
この事業開発のプロセスに、失注って言い方ももちろんありますけど、無駄なものって一個もないから、やること自体に意味があるっていう前提に立っていれば、あんまり失うものないんですよね、正直。
間違いない。
そのマインドセットで臨めるといいかなっていうふうに個人的には思ってます。
そうですね、個人にもやや長期的な、中期的な目線があった方が、たぶん心地よく業務に励んでもらえるだろうと。
そうですね。
うん、間違いない。
あと、この今回の変化、すごい分かりやすいのは、今までは5人のフルタイムの人が新規のパートナーの接点のすべてを賄ってましたってとこから、そうではなくて20人強のメンバーが全員が新規のパートナーの接点を賄います。
ただし、この人たちはフルタイムではなくて、いわゆるパートタイム的に、自分の業務の一つとしてこれを持ちますと。なので、狭く、濃いみたいなとこから薄く広くみたいな状況に変わっていくとなったときに、
じゃあこれをうまく運用する上で、いわゆるこのチームを司っていったり、あるいはその将来の事業開発のメンバーの機会を広げたり、成長するためのステップをたくさん作れるようにするっていう観点で、制度とかあるいは運用上、どういう工夫を加えていこうとしてるか、みたいなところはどうですか。
なんかそこが本当に肝だなと思っていて、その制度がちゃんと設計されてないと、さっき言った3ヶ月後になりたくない姿に要因になってしまうなとは思ってるんですけど、議論を重ねている中で今考えているのは、成果責任っていうものとか目標とか期待値みたいなものをちゃんと揃えるっていうことが全てだなと思っているので、
まずはこう、全事業本部、何してる?事業部に新規事業開発をするっていうことを、その本部のミッションとかフォーカスに掲げていただくということと、あとはその本部の本部長、部長に対してここの成果責任をしっかり持ってもらうっていう、まずそれが大事かなと思ってます。
あとは、やはり個人に対しても、これをやるってことの意味付けをしっかり作っていく必要があるなと思っているので、2つ変化というか、仕組みを導入しようかなと思ってるんですけど、1つは我々が社内で運用している登級要件っていうものがあって、職種ごとに、もちろん全社のものがあって、職種ごとにその人の状態を表すものが言語化されてるんですけど、
そこに新規事業開発をやるっていうことが、事業開発にとっては各登級でこういうことが求められますというものを言語化して、10月以降その変更を加える。
これ何を意味するかというと、当然もちろんいろんな方がいらっしゃると思いますけど、その登級を満たす状態に到達するためには、要は新規事業開発としてそこに抱えているようなことができる必要があるということなので、自ずとそこに対して取り組むモチベーションとか必要性を生みましょうというのが1つと、
あとは半期に一度目標設定評価っていうものを回しているので、そこにも個人目標にしっかり新規事業開発をやるっていうことを掲げてもらうっていうのを徹底してやりましょうというのを、このちょうど半期のタイミングで入れ込むことによって、もちろんそういった建設的な意味もありますし、それぞれ個人がそこに対するやる意味みたいなものを持ってもらうという仕掛けを入れていこうかなと思っています。
事業開発の組織全体の目標の中にもしっかり埋め込まれるし、個人の目標とか、目標の前提が我々は東急っていうその状態を示したものの中にも埋め込まれていて、ある種キャリアディベロップメントの中ではこの東急の能力要件、これをこうするために、例えばマネージャーとの間で次こういう機会にチャレンジしてみようみたいなものがお互いの中で議論できたりっていう、そういう状態を作っていける感じがあります。
いい感じですかね。
マーケットの変化と現場の対話
おっしゃるとおりです。
いいですね。メインコンテンツ終わったかな。
そうですね。話したいことは話せたかなと思います。
なんかもうちょっとこういうの入れ込もうかみたいな話があった気がするんだけど、スルッと言ったからいいかもしれない。
最後ちょっとあの、事業開発やっていく意味みたいなの少しあるなと思ってて、なんかやっぱ市場が激変してるっていうのが、こう、いい意味でも悪い意味でもあると思ってるんですよね。
その泥かぶり席の最前席に入れるっていうのは、すごい僕はこう人生的には得難い経験だなって思ってて。
例えば、例えばですけど、ネットスーパーの業界だと、イオンさんとか楽天声優さんとかこの辺がすごく大きいんですけど、
衝撃的なのが、声優から楽天が資本引き上げて、それはあの直近の楽天モバイルの事業業績の厳しさから、
あとは社債の返還とかでキャッシュが非常に必要。急ぎキャッシュを作んなきゃいけないっていう観点もおそらくあろうかというところで、
出資してた声優から引き上げて、あれじゃ今後ここでウィンドー開くのかもねとか、そういうことが多分社内では議論されたり。
また別の観点だと、伊藤岡野さん、我々一時期パートナーとしてやってましたけど、
あの、最近アクティビストからの要求を受けて、例えば地方店を今ものすごい勢いで閉鎖したり、それに伴う巨大な人数のリストラが毎日市面を踊るみたいな。
そうなってた時に、じゃあ彼らの需要としてはネットスーパーとか、そこへのシステム投資とか、そういう観点で見ると、今後どういう形でもう一度リレーションを作れるっけとか、
なんかすごい大きい会社、もちろんもう少し地域に根差した会社の中でも、目を凝らしていくと日々結構大きい動きがあったりして、
そういう中で向こうの立場に立ちながら機械を探ったり、機械の中で我々と向こうがアラインできる方法は何かっていうのを考えていくっていうのを、
結構大真面目にできるっていうのは、なかなか他にないんじゃないかなっていう。
そうですね。マクロ的な動きもすごい激しいし、面白いなと思うのに加えて、もうちょっと私は現場に近い立場にいる者からすると、
やっぱり店長からすると、日本全国、前月費の売り上げが数%上がるってありえないことなんですよね。
もうこの人口が減少している中で、どうやって前月費落ちないかみたいな世界戦で戦っているじゃないですか、小売さんって。
でもネットスーパーって、本当ともすると月次成長率が2桁いくような店舗も全然あるし、数%の成長率は当たり前みたいな。
これに味を占めているというか、これをちゃんと理解できている店長さんが、おそらく店舗の月次の成長率の独り勝ちをしているように私は見えていて。
これは本当に、話す店長さんの理解度とかそこに対する感度みたいなものは全然違うんですけど、
それを啓蒙っていうとちょっとおこがましいですけど、普及していくっていう役割が我々あると思うんですよね。
なので、もちろんその大きな時の流れとか、会社の流れをつかみにいくっていう面白さもあるし、
もっと現場になった時に一点歩一点歩の人と対話する中で、実はもっと事業を伸ばすチャンスがそこにあるんだよみたいなことを、
オセロを一つ一つひっくり返していくっていうこと自体もすごい面白いし、手触り感がある。
これは結構やってて、経由だなって思いますね。
昨日僕がある会社の方と話をしてた時に、コロナの中で小売さんって結構売上が伸びたと。
前年比で月次見ると10%とか異常なぐらい伸びてて、それは理由はやっぱりお店に来る回数を減らしたいから買い上げ点数が伸びてて、
あとは外食を辞めた分が内食に財布が流れたので、簡単に我々の言葉で言うとAUP、
AUPじゃない、UPOか、ユニッツパーオーダー。一回の買い上げ点数がお店では伸びたと。
で、コロナが終わったかと思ったら、今度はインフレが来たので、今度は一点単価が上がっていて、
実は小売さん、まだ基本的な各社さんとも値上げをうまくできた会社っていうのは、前年の同月対比で見るとプラ5%、8%出てる。
逆に値上げをできなかった会社さんっていうのは、コストが8%ぐらい上がってて、それでそのままあらりにヒットするんで、
あらりに20%しかないのに、これが12%になって、商売がうまくいかないみたいなことになってて、
結構ここは明暗が分かれてるけど、ちゃんと値上げを点火できた会社は今年も伸びてる。
が、来年は値上げはないと。インフレも大阪落ち着いて、来年2回目の値上げっていうのは基本やっぱお客様の利盤が怖いのでできない。
なった時に、改めて何をしなきゃいけないかっていうと、やっぱ店舗の自力を伸ばすしかない。
店舗の自力を伸ばせる手段の中で一番やっぱり重要なのはネットスーパーだって話をしてて、
なんかこういうところにまた改めて自流の中での必要性みたいなのも読みつつその現場と対話していく事業だなと。
おっしゃる通りですね。また全然別の会社の人と一緒にご飯食べた時も、どうやって来年の売上げ作るかが大事なんだって言ってましたよね。
うん、言ってた。
来年の売上げのためなら投資するって言ってました。
言ってた。
ネットスーパーの戦略的人員配置
こういうことか。まあでも多分そういう背景もありますよね。
その背景大きそうだね。やっぱ氷さん自流にものすごい左右される中で、安定的な売上利益成長していくっていうのが求められるので、
すごく毎年毎年マクロ読みつつ、現場と戦いつつ、すごい総合格闘技だなって感じします。
やっぱ店長ってその自分の城を守らなくちゃいけなくて、この人手不足の中どこに人を配置するかみたいなのはやっぱりあるんですけど、
ネットスーパーって変動比型なんで、人がいないとそれがそのままダイレクトに売上げに響くけど、
お魚のところは一人減っても売上げは変わらないみたいなのがあるから、そこのこの一人の重要性、相対的重要性が高いみたいなところに、
ちゃんと理解が及んでいる店長だと、やっぱりその城の守り方が変わって伸ばし続けられるみたいな、
店長の役割と悩み
結構私は最近その辺を話してて、いやー深いなーって思いながら。
やっぱ僕らも店長にならなきゃダメだね。店長の悩みを理解できるぐらい。
いやそうだと思いますよ。
いや店長にならなきゃダメだな。
氷やりますか。
やろう。
ゼロトピで。
次回NX氷始める。
はい。
でした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
