橋原さんの1年間の学び
こんにちは、ゼロトピックです。今回、前回の山田さん回に引き続き、10X の経営人をお呼びして、1年間の学びの棚をしようと思っています。
ビジネス本部長の橋原さんに来てもらいました。お願いします。
お願いします。
橋原さん、3回目ぐらいですかね? ポッドキャスト撮るの。
ポッドキャスト3回目ぐらい。山本さんのこの回は、たぶん2回目ですかね。
そうか、2回目か。
商品科学の最適化で、お邪魔させてもらいましたね。
確かに。渋い話しましたね。
早速なんですけど、橋原さんのこの1年間ぐらいでの学びのシェアをお願いしてもよろしいですか。
事前に山本さんに共有した内容ですけれども、この1年間は私自身がビジネス本部長として、
ネットスーパー事業の成長をどうやって作っていくかというところに取り組んできました。
その中で、私がやっているStaylerネットスーパーというプロダクト自体は、
ちょうど1年半ぐらい前の時点で、自分の認識としては、
結構このプロダクトライフサイクルにおける、キャズムと呼ばれるスタートアップが落ちがちな、
溝に落ちている状態であると認識をしていて、それをどう乗り越えていくかというのが、
ちょうど1年半か2年前ぐらいに色々考えていたことで、
その実際に乗り越えていくための取り組みを通して気づいた学びというのが、
今日お話したい内容かなというふうに思っています。
キャズムと顧客のニーズ
これ続けて話しちゃって大丈夫ですか?
めっちゃいいんですけど、1年半前の話ちょっと掘り下げていいですか?
どうぞどうぞお願いします。
キャズムに落ちていると。
社内に長めのドキュメントを書いてましたよね。
それこそキャズムを読んで思ったことみたいなドキュメント。
それはそもそも何をきっかけにこの考察を深めようと思ったんですか?
もともとビジネス本部内においても、キャズムの中に行く比較的初期のお客様、
アーリーアダプターはもう取り切ったんじゃないかみたいな仮説っぽい話があって、
仮にアーリーアダプターを取り切ったのであれば、実際我々キャズムにいるはずで、
キャズムにもし自分たちが本当にいるのであれば、
それをすでに教科書として登り方を書いてくれている人が確かいたなっていう。
キャズムっていう本自体は20年ぐらい前に1回読んでいて、
当時は別にそこにプロダクトライフサイクルみたいな概念を必要とするような授業にいなかったので、
当時は教養として読んだみたいな感じだったんですけど、
そういえばあの本にいろいろ書いてあったなっていうのが何となく思い出して、
書棚から取り出したみたいなのが1年半ぐらい前というのがそういうきっかけですね。
棚の中に眠ってたんですね、20年前の本が。
そうですね。僕自身は20年ぐらい前に読んで、
本自体はもっと古くある、結構割と鉄板の本ですよね。
そのキャズム、柱田さんがそのメモ投稿した後に、
自分も昔パラパラめくったなぐらいの感じで、
Kindleが漁ってキャズムがあったんですけど、
なんか確か第2版みたいなのが出てた気がしてて、
ちょっと新しい事例も扱ってるキャズム理論だったかな、
の本が出てたような気がしたんですけど、気のせいかもしれない。
確かに第何版か言ってて、自分が書棚に眠ってたのも古い方で、
当時僕は、僕の20年前はまだKindleがなかった世界なので、
もう一度Kindleでダウンロードして、もう一回付箋を、
付箋というかハイライトし直して色々読んだっていうのがこんな感じですね。
でも僕の認識正しいっぽくて、キャズム2って形で、
ちょっとハイテク系の事例、それこそSNSとか、
そういうものを取り扱ったキャズム理論の話がキャズム2で出てたんで、
自分の認識は正しかった。
このキャズム2を、僕は3月7日に、2024年3月7日に注文してるみたいなんで、
これは完全に橋原さんのメモを読んだ後の注文日ですね。
キャズムに落ちてるとどういう特徴が現れるんでしたっけ?
まずキャズムに落ちる前の初期のお客様っていうのは、
アーリーアダプターと呼ばれてる人たちで、
アーリーアダプターの人たちの後に出てくるのが、
アーリーマジョリティってよりメインストリームにいらっしゃるお客様。
こっちのがボリュームゾーンとしては、ボリュームとしては大きいと。
その難しさというか、その課題というのは、
アーリーアダプターが求めているものと、
アーリーマジョリティが求めているものが異なるっていうところが、
一番難しいポイントになっていて、
それを両立させながら、メインストリームに入っていかなきゃいけないっていうことが、
限られた経営資源の中でそれを両立させること自体が、
全社一丸の重要性
難しさのポイントだし、よく落とし穴に落ちる罠かなっていうには、
そういうふうに書いてますって感じなんですけど。
確かに。
今、ノーションを検索したら一瞬で橋山さんが書いた、
CASも読んでステーラー事業を考えるというメモが出てきました。
ものすごい大量の引用が使われて書かれた、
24年2月に書かれたドキュメントでした。
そうですね。
ちょっとそのCASMの紹介をひたすらして終わるポッドキャストをやるわけではないので、
もっと先に話を進めて、学びのほうに移ってってもらっていいですか。
このCASMの中にある一節の中で、
これを乗り越えていくためには、
全社一丸となって取り込まなきゃいけないよってことが書いてありますと。
2024年の戦略、
これ多分山田さんのポッドキャストの会議にも結構触れられている内容ですけれども、
会社として優先順位をしっかり、戦略の優先順位を決めて、
これは筆達の戦略作戦はこれだっていうことを明確にして、
取り組んできたっていうのがあったんですけど、
要は先ほどお伝えしたCASMの難しさって、
アーリアダプターとアーリマジョリティが求めているものが違うっていうのが、
まず本質的に難しいことで、
アーリアダプターっていうと、
我々でいくと2023年までに獲得したお客様がそれに当たると思うんですけれども、
そのお客様、お客様というか小売業ですよね。
小売業のお客様っていうのは、
より高機能というか自分たちのやりたいことを実現したいという形で、
我々に要求を結構突きつけてくるっていうのは言い方あれですけど、
要求を出してくると。
一方で、そのまま受け入れてしまうと、
高機能かもしれないけど高コストなプロダクトができなくなってしまう。
それ自体はメインストリームで受け入れられるかって言われると、
アーリマジョリティ、
CASMの溝の次にいる人たちっていうのは、
よりコスパを重視するし、
標準的でなおかつ実績のあるプロダクトを求めているっていうのが
特徴としてあるので、
アーリアダプターの人たちの
顧客の声ばっかり聞いていると、
今度はアーリマジョリティを取るための施策ができないっていうのがあるので、
そこのコンフリクトが常々抱えながら、
乗り越えてなきゃいけないんですけど、
それって経営資源の配分をどうするかっていう問いと直結してくるので、
前者一番にならないと乗り越えない、そもそも難しいよねっていうのが、
実際やってみて、
戦略作戦って形で会社の優先事業をしっかり決めて、
やったこと自体が結構良かったねっていうのが良かったなっていうのが、
振り返っても思うことなので、
そこは非常に学びだったなっていうふうに考えてますっていう感じですね。
なんかちょっとこの話を掘っていく前に、
橋田さんの前職時代にはこういう機械、
アーリーアダプターからアーリーマジョリティに、
顧客の相違点が起きていくような機械ってあったんですか?
それとも橋田さんが入社したタイミングだと、
キャズムの谷みたいなのは突破し終えたみたいな状態だったんですか?
僕が前職、株式会社モノタロウっていうところに12年かいたんですけれども、
でも自分の認識だと、
モノタロウは僕が入った2011年時点ではキャズムが超えて、
本当に良いアーリーアダプターは乗り切っていて、
マジョリティのメインストリームにもどんどん入っていける、
良いタイミングに入った。
要は壁を突破した後の高成長期、高度成長期に僕は入社したって形だったので、
そういう顧客のセグメントが変わるみたいなのは少しずつあるかもしれないんですけど、
大きな溝に落ちていたところから這い上がるみたいなのはなかったかなというふうには思います。
なるほどな。
橋田さんとしても前々職とかもあるけれど、
基本的にはキャズムの谷に落っこちたものから次に進むみたいなものは、
割と初めての体験だったんですね。
初めてですし、
自分が10Xに転職してきた理由の一つとしても、
よりアーリーステージの会社で苦労、きっと事業を起動に乗せるための苦労があるんだろうなというふうには元々考えていて、
でもそれが何なのかは事前には分からなくて、
実際入ってみて、なかなか新しい顧客を獲得できない時期が続いていて、
ここが結構超えなければいけない壁だし、
冷静に客観的に見るとキャズムに落ちているかもなって思い始めたのがちょうど1年半前みたいなタイミングです。
なるほど。
さっきの話のキーポイント3つぐらいあるなと思っていて、
1個1個掘り下げていくと、
アーリーアダプターの求める要求を無造作に受け入れ続けていると、
高機能だが高コストな製品になるって、
これまんま俺たちじゃないかっていうのが、
5年ぐらい前の俺たちって感じな気がするんですけども。
いや、それもうそうだなしか言えない。
でも、アーリーアダプターに受け入れてもらうこと自体も、
そもそもエントリーする上では必要なことだと思うので、
それなく初めからすごい標準的なものを作ってエントリーできたんだって言われると、
それもなんか違うだろうなっていうふうには思うので、
それ自体は多分仕方がないことなんだろうなっていうふうには、
自分としても思っていて、
で、その顧客の、
層が変わって、求めているものが変わったことを認識して、
対策を取れば良いっていう話だと思っていて、
キャズムの方にも書いてあるんですけど、
キャズム乗り越えない理由の一つは、
経営人が顧客が変わっていることに気づかないことだ、
みたいなことが書いてあるんですけど、
あれは何とか気づけてはいるので、
そこに対する対処として、
今、乗りキャズムを越えたとまだ言い切れるかどうかは別として、
やるべきことは明確になっているので、
その点は1年やってきた学びもありますし、
反省はあれど、
必要なステップだったんじゃないかなっていうふうには思います。
たしかに。
なんか、アーリーマジョリティが割と標準的で、
もう少しコストパフォーマンスの高いものを求める、
みたいな話があったと思うんですけど、
僕が顧客の相違点みたいなのを明確に認識した、
みたいなのって、
さっき橋原さんが言ってた、
新しい顧客取れないじゃんみたいな話よりも、
たぶんうちの中に、
2022年ぐらいまでに入ってきたお客さんの中に、
アーリーアダプターとアーリーマジョリティの中、
ちょうど狭間、層ぐらいにいる人がいた気がするというか、
いたと思うんですよね。
その人たちからの要求と、
アーリーアダプター、
もっと早い段階で入っていたお客さんとのニーズが、
全然一致しないじゃんみたいな。
自分はそこに一番、
明確な違いを作らないといけないきっかけを感じたなって思い出しました。
確かに、書籍になっているCASMっていう本は、
分かりやすくするために、
ここが溝だ、みたいなのが入ってるんですけど、
実際は、
顧客のリスク許容度と変化
よりリスク許容度の高い顧客と、
リスク許容度の低い顧客っていうのは、
だんだんグラデーションがあって、
アーリーアダプターと呼ばれている人の中にも、
本当のリスクテイカーな人もいれば、
少し事例を、
他社の事例を見ながら導入している人たちもいるなっていうふうには思うので、
実際には、
リスクの許容度みたいなところで、
少しずつ取れているお客様の、
顧客のリスク許容度みたいなのが下がっていって、
より実績だったり事例を重視するお客さんに、
徐々に変わっていくんですけど、
それはだんだんと変わっていく中で、
実際変わっていることにちゃんと気づけると、
対処はできると思うんですけど、
いつの間にか、
今までやったことが通用しないぞってなって、
どうしていいか分からなくなってしまうと、
時間が空費されて、
スタートアップで言う初めの、
資金が途絶えてしまうと、
負け試合になってしまうっていうのがあると思うので、
実際は多分、キャズムっていう明確な穴があるというよりかは、
徐々にお客の質が変わっていって、
気づいたら全然変わっているみたいな瞬間があるんだろうな、
っていうイメージですね。
戦略の優先順位とトレードオフ
確かに、その方が気づくの難そうですよね。
ズコって穴に落ちた時の方が、
俺は穴に落ちてるって言えるけど、
毎日2センチずつ沈んでるみたいな。
それに気づけと言われても、
ちょっと気づけねえなみたいな。
すごいですよね。
確かに。
あとは、そういう状態になったら、
アーリーアダプターの要求というか、
火を絶やさずに期待値を調整しながら、
アーリーマジョリティとの付き合い方を変えていくみたいな。
このバランスがすごい肝だったなっていうのは、
自分たちにはめても本当そうだなって思いますね。
ちょうど1年前に、戦略作戦という形で、
我々が優先順位をつけて、
これをやっていこうという意思決定した際にも、
より目の前のパートナー、
顧客からの要求の中で重要なものは、
これが今、目の前にありますよと。
一方で、これをやってると、
いつまで経っても、
より標準的というか保守性の高いプロダクトを作るのは、
先になりますと。
っていうトレードオフが目の前にあって、
たぶんちょうど1年、2024年の2、3月にやった、
戦略作戦を決める会議って、
2日間ぐらいかけてずっとその話をなんかしてて。
同じ話をぐるぐるしてたと噂の。
本当だからコンフリクトがあるので、
結局それを優先順位決めずに進んでいると、
たぶんおそらくですけど、
例えばビジネス本部って、
顧客からの要求を常々受けているので、
叶えてあげたいっていう力学が働きやすいと。
プロダクト本部は、
ちゃんとスケーラブルなプロダクトを作りたいっていうモチベーションが、
相対的には高いので、
そこがもしちゃんと明確に優先順位がついてなかったら、
たぶん常々早く顧客の言っているものを答えてくれよみたいな話を、
ビジネス本部から言って、
それはこうこうこういう理由で後だよみたいなことを、
延々としなきゃいけない状況にあったかもしれないなと思っていて、
ある程度スタートするタイミング、
これからのこの課題を越えていくぞっていう際に、
ちゃんと結構話し切って、
優先順位をしっかり、
限られたリソースをどこに当てるのかみたいな話を、
やれたのは結構本当に良かったなっていうふうには思いますね。
それをあとやりきることが、
全社一丸の重要性
前回の山田さんのポッドキャストでも話されてましたけど、
しっかり実行するっていうところを、
全社一丸でやれたのが結構重要なポイントだったなっていうふうには思います。
確かに。
自分の中ではその戦略の会議とかは、
もうなんかお任せしてたんで、
その2日間っていうのは出ていなくて、
僕の中で経営会議、経営合宿かな、羽田でやった経営合宿と、
その後にやった経営会議で、
なんか保守性の話もそうだけど、
結局我々ってこのネットスーパーをやっている事業者たちが利益を生んでいる状態で、
その利益が事業に再投資されるサイクルが生まれないと、
それ自体も自利品であるから、
中長期に見ると目の前の顧客の要求、
答えを言い続けるだけじゃなくて、
なんか利益が出ますよ、
ちゃんと歌えるようにならないと、
永久にこのループというか縮小サイクルから抜け出せなくなるっていう話をした記憶があって、
なんかあの辺が経営会議の、経営会議というか経営人の認識として、
うまく揃えられたところが良かったなっていう記憶を呼び覚ました。
あれですね、利益を出さなきゃ、
小売業がしっかり利益を出して再投資を回す循環を作る、
で、
なんかね、
それ、その前に、
でも今のプロダクトの状態だと、
ダメだよみたいな話があって、
たぶん、
2日間の合宿の際にも、
僕は早く例えば商品価格の最適化とかやりたいとか、
永遠と言ってたような気がしてて、
いやでもねみたいな話を石川さんから、
いやでもこの今の状態だと、
解く順番としてはこっちだよみたいな、
結構石川さんのスタンスも明確にあったので、
そこ結構最終的には納得して、
じゃあビジネス本部としては、
一旦お目の前の期待値調整頑張るので、
プロダクト本部としてはまずはこう、
募集制度投資だったり、
プロダクトがスケーラブルに展開していけるような施策を、
まず先に早くやってくれみたいなところが、
なんかクリアに合意できたみたいなのがありましたね。
そうですね。
1年前の戦略とかを今見返すと、
やっぱり戦略の大きいところに、
すごい端的に言うと新規の営業は頑張らずに、
将来新規の営業をいっぱいできるようにするための、
要は保守性の取り組みをすると。
で、確か先週も前者の前で保守性の話を、
自分はした気がするんですけど、
結局さっきのアーリーマジョリティの要求に応えて、
高コストになったプロダクトに何が訪れるかっていうと、
保守とか運用していくってところのコストが爆増してしまって、
障害が起きたり、思った動きがしなかったり、
手動で運用しなきゃいけないものがたくさん残ってたり、
それが保守コストになって、
それを結局誰が一番被るかっていうと、
保守しているエンジニアになるんですよね。
だからそこの綱引きっていうのは実は明確に、
さっき相対的にスケールするものを作りたいっていう、
エンジニア本部みたいなのは思うみたいな話がありましたけど、
やっぱそのコストを明確に追ってる、
未然に切ってる人たちだからっていうのもあって、
逆にビジネス本部は売り上げ作るためには、
営業してきた資産とかコストとかを、
何とかこの事業にコンバートしなきゃいけないんだっていう、
お互い未然に切ってる話なんで、
それはトレードガンしますよねっていうところですね。
一年間、その戦略作戦がスタートして、
結構ビジネス本部、プロダクト本部、
あとコーポレート本部も関わっていただいて、
結構ひったつと決めたその戦略作戦に関しては、
毎週のようにご進捗を議論していて、
もう多分1年2、3ヶ月ずっと続けているんですけど、
結構結果的にそれ非常にやり切っていいなと思っていることとして、
ビジネス本部とプロダクト本部の、
特に情報の非対称性がなくなったなっていうには実感をしていて、
例えばビジネス本部がこういうことをやりたいって思っていることの、
要求だけ切り取って伝えると、
なぜそれをやりたいのかみたいなコンテキストは、
なかなか伝わらなかったりするんですけど、
日々毎週のように進捗を共有しながらやっていると、
そこもお互いよく分かっている。
逆にプロダクト本部がなぜ今そこに投資しなければいけないのかも、
ビジネス本部側もよく理解しているっていう状況が作れているので、
全社一丸になってやるっていうこと自体は、
毎週しっかり議論を積み重ねた結果、
お互いの情報の非対称性がなくなって、
理解していることの共通項が増えて、
その結果が同じ方向を向いて、
より意思決定するスピードが上がっているっていうのが、
やった結果として非常に良かったなと思って。
そうなんですよね。
その辺の会社内のコンフリクトみたいなのが、
今スムーズにいろんな議論ができているなっていうのは、
非常に良い状態だなっていうふうには認識をしていますね。
確かに。
それ聞くとやっぱり反省が多いなって思い始めてるんですけど、
ビジネスとプロダクトで、
いろんな情報の断絶なんか起きないでしょみたいなのが、
自分の自己認識だったと思うんですよね。
それはプロダクトを開発する人は、
顧客のことを知らないと作れないし、
ビジネスする人はプロダクトが売り物なんだから、
プロダクトがどう作れるかとか知らないとできないでしょ。
だからみんな勉強するでしょみたいな、
すごい多分雑な考えが自分の心の中には、
甘えとしてあった気がしてて、
だから今はそれが、
そういう人の気合みたいなものに依存せず、
会議帯でちゃんと話し合うっていう形で解消されてるのが、
なんだかんだそれは会社として大きい進化だなって思いますね。
筆達の戦略だから、
プロダクトとして何かできることありませんかっていう、
当然のように言われるし、
逆にビジネス本部としても、
今それに投資しなきゃいけないんだったら期待調整してくるんで、
分かりましたみたいな話が多分、
意外と何か当然のことにできるみたいなのが、
何か当たり前っちゃ当たり前なんですけど、
その当たり前が実現できている背景には、
これまでの会社の優先順位の明確化だったり、
日々の進捗のお互いの共有と議論が積み重なった結果なんだろうなっていうには、
その蓄積の結果かなっていうふうに思います。
確かに。一丸になるって簡単じゃないですかね。
ありがとうございます。これ何か番外編もあるとか。
そうですね。番外編ちょっとお話しすると、
NetSuperGOは、
どうですかね、リソースの多分9割以上、
9割くらい使って、
CASも頑張って得るっていう取り組みを続けていますと。
新たにYAMOさんが中心となって、
新規事業という形でマルチプロダクト化を進めるための施策を、
ちょうどこれも1年ちょっと前ですかね、
2024年入ってから進めてましたと。
さっきここまで話した内容っていうのは、
NetSuper事業を伸ばしていくための経営資源の配合をどうするかって話があったんですけど、
それにもう少し外、大きな枠組みの話で、
NetSuper事業以外の新規事業をどうやって探索するんだいみたいな話が、
当時の課題としてありましたと。
もしこれを同じ会議体の中で優先順位決めてやろうとするのであれば、
多分NetSuper事業のほうがより角度の高い事業、
ある程度見通しができる事業なので、
新規事業へのリソースの配分っていうのは、
多分普通に合理的に判断すると難しかっただろうなっていうのは思っていて、
これをちょうど新規事業をやるっていうタイミングで、
リソースを事前に分けておいて、議論しないというか、
新規事業展開の戦略
あらかじめNetSuperの事業と新規事業は山本さんの直下で、
俊敏性というか、より機動的な意思決定をしながら探索をする組織として、
そもそも大きく根元から分けるみたいなのをやったことによって、
既存の事業と新規事業のコンフリクトもなく、
新しい事業の探索ができたと思っているので、
そこもそこで、初めにちゃんと分けれたことによって、
無駄なリソースの取り合いみたいなのもなかったかなと思うので、
非常に経営資源の配分という観点では、
やってよかったなというふうに今思っています。
振り返ってもよかったなというふうに思っています。
常に既存事業の引力みたいなものに負けるというのを、
自分もいくつか経験があったので、
そこはある程度の傲慢さを持つ新規事業室が作れてよかったなと思っています。
傲慢さがないとできないからね。
その通りで、僕も前職のことをペラペラ話すのですが、
本太郎って通信販売の事業はめちゃくちゃうまく回っているので、
新規事業をやろうと思った時には、逆に難易度が高いみたいなのがあって、
普通にリソースの取り合いをすると、既存のうまくいっている事業に勝てないので、
勝てないかつ、新規事業を僕がやっていて、ネットスーパー事業をヤモスさんがやっていたら、
それも全然うまくいっていない可能性があって、
僕がヤモスさんからリソースを、
これは新規事業として必要なリソースなので頂戴ねみたいなのを言えるかと言われると難しいと思うので、
そこ自体は、より確実性が高くて、
意思決定を素早く回していく必要がある際に、
その意思決定をトップダウンでできる人がそこを担うという体制を作れたのは、
新規事業をやる際にはこれは鉄板なんだろうなと思っているんですけど、
その体制がしっかり作れたのが今のマルチプロダクトの成果はこれからという形だと思いますけど、
取り組みの進捗には非常に良い意思決定だったかなという風には思います。
プロセスとかアサイメントとかリソースの配分とかそういう面で言うと、
多分ちゃんと鉄板をできた気はしていて、
あと事業がうまくいくかどうかは市場と顧客が決めることだと思うので、
ちゃんと顧客に刺さるものっていうのが新規事業と課題になるっていう、
顧客行動の理解
そのぐらい問題が単純化している状態に持っていくこと自体も、
普通の一本事業があると難しいんだなっていうのを自分としては経験しました。
うちの場合はそんな問題があったわけじゃないんでスムーズですごい助かりましたけど、
ここにも別の溝があるんだなっていうのは一個学びではありましたね。
ちなみに逆質問のパターンもありなんですかね。
いいですよ。
新規事業を実際1年ぐらい回してみての、
山本さんの事業自体は何週目かちょっと分からない。
山本さんは5週目ぐらいですか。
いっぱい振っては三振をしてますからね。
だと思うんですけど、今回は1年やってみての学びみたいなのがあったら、
急な質問で恐縮ですけど。
うっつ。
でも自分にとっては一本ちゃんとアセットができている状態。
会社はもうあって、キャッシュを生んでる事業もあって、
っていう状態で新規事業をするっていうコンディションは、
その主体でやるっていうのは多分初めてなんですよ。
そのコンディション自体が自分の意思決定に与える影響は結構たくさんあるなって、
思いましたね。
例えば、当然ですけど経営なんで全部見ているから、
新規事業だからといって制約がゼロではないっていう状態。
なるほど、なるほど。
当然ですけど自分としても、例えば去年の上半期とかは、
プロダクトの保守性が上がることを一番に考えているので、
じゃあどういうリソースとかどういう封じんで、
新規事業の始めの動くものを作るっていうのをやるかっていう人選も、
やっぱその保守性的なところに強いメンバーのアサインを外そうとか、
当然ですけど心理的に働くじゃないですか。
なるほど、なるほど。
そこの人選間違えると会社に結構不可避なダメージが与えられるんで、
そこの調整をちゃんと石川さんと喋ってやるとか、
なんかそういうところは完全に新しいコンディションだから生まれてくる
イシューとして初めて経験したみたいなのがありましたよ。
あともう一個は同じ理由で、
新規事業のことを本気で考えてるのは俺だけ問題みたいなのがあって、
それ以外の人はみんなネットスーパーの保守性だとか、
じゃあこのGNVだとかっていう話を聞いてるんですけど、
そういう意味で、
ネットスーパーの保守性だとか、
じゃあこのGNVだとかっていう話を考えてる状態で、
僕だけその新規事業の話を考えてて、
自分の中にある構想みたいなものを人に伝えるコストが、
何もないゼロの時よりもはるかに高いぞってすごい思いました。
脳みそのシェアを奪いに行く時に、
何も事業なかったら石川さんにドキュメントペッて共有したら終わる話かもしれないですけど、
ここはねみたいな、
合流顧客がこういう風に喋っててみたいなのを、
結構ちゃんと時間取って丁寧に説明しないと、
すごいコンテキストシェアするのめちゃくちゃ時間かかんないみたいな。
確かに、これも10Xの初めのTaberiだったり、
Staylerのネットスーパーのプロダクトとしての事業としてのスタートの時は、
もうそれしかないので、それを全員がやっている状態からスタート。
今回はちゃんとコアな事業はコアな事業でありつつ、
それとは別に一方、新規事業を作ろうとした時のコンディションの違いっていうのは、
悩みとしては少し、
贅沢って言っちゃいけないですけど、
贅沢な悩みが一つ増えて。
会社として再現性を持って新規事業を作ろうと思った時に、
必ず落ちる問題で、
次に出てくる問題としては、
自分以外の人が新規事業をやろうと思った時に、
その問題をどうクリアするんだっていうところに思いが馳せられるわけじゃないですか。
なので、贅沢な悩みであるんですけど、
普通に難しいぞこれって思ってて、
まだ解けてない問題だなと思ってます。
あとお金のこと普通にめっちゃ気にする。
気にして事業立ち上げる今回はみたいなのが、
山田さんの時にも思ったんですけど、
さっきのアーリーアダプターに適応しすぎると高コストな製品になるみたいな話があって、
でもアーリーマジョリティーの相違点の問題みたいなのを経験した後で、
じゃあもう一度新規事業を作ろうと思った時に、
結構バランスを初めから気にするようになって、
高コストな要求を持ちすぎる、
我々だとすごい超大手から始まったんで、
要求が一番多い人たちから始まるのは当然だったんですけど、
そこから始めてしまうことによるキャズムの深さみたいなものが、
ネットスーパー事業で味わった経験だったと思っているので、
同じ穴をもう一度落ちるのって微妙だなって思っていて、
今回やっぱり顧客のターゲットをどちらかというと、
さっきのグラデーションの中でいうと、
もう少しアーリーアダプターに寄っている人たち、
あるいはもう少しその後ろにいるラガードとかでしたっけ、
レイトマジョリティーとか、
そちら側の層の人たちのことを見ながら物を作っているところは違いとしてあります。
だからそれが良いのか悪いのかはちょっとまだ分かっていない。
それは問いとして面白くて、
これはでも分かるんですかね、将来。
アーリーアダプターをとにかくもう何ふり構わず取りに行く方が良いのか、
その後のこともちゃんと一回経験しているし、理解しながら解いた方が良いのか、
どっちなんだいみたいな。
確かに。
いろんな事業を分析している人たちいますけど、
CASM理論とその事業の起こりみたいな問いの立て方で研究している人あんまりいない気がしてて、
分からないですけど、僕ら事業を始めたときに、
パランティアに似てるとかすごい言われたんですよね。
すごいエンタープライズか単価が高いビジネスだみたいに言われたんですけど、
パランティアはアーリーアダプターとマジューティーのどの辺から始まってるんだいみたいな話とか、
そうじゃない、じゃあSaaSは?とか、
この当てはめ方が分からなくて、分からないなって思ってました。
多分マルチプロダクト化していく中で、それぞれのプロダクトにも多分、
その市場にもよりそうな気がするし、
例えばAI発注みたいなプロダクトは一定世の中に存在しているものだし、
逆に全く存在していないプロダクトだったりすると、
多分初めのアーリーアダプターに対する取り組みの仕方とかも変わってきそうな気がするので、
それらを多分複数やってるうちに、そこが知見として溜まるほどの、
でもそれを知見としていかなきゃいけないんですよね。
でもやっぱなんか場に出るというか、
先週も展示会に橋原さんも一緒に立って、
僕も最後の方はめちゃくちゃビラを配るマンとして頑張ってましたけど、
中々デモに人来ないから、よしビラ配るかって。
なんかああいうのを経て、顧客候補になる人たちとの会話の量が増えていくと、
回答度がやっぱり高まるなって思ったので、
野球に例えると、やっぱり打席に立つって大事だなって思いました。
野球に宗教を改修した山本さんの。
最近はやっぱり野球に関しては、
野球に関しては、やっぱり野球に関しては、
野球に関しては、野球に関しては、
野球に宗教を改修した山本さんの。
最近橋原さんに少年野球の教えをひたすらワンオワンで凍ってるから、
野球の話しかしてないですからね。
今日も午前中のワンオワンでほぼ野球の話をしました。
すいませんでした。
時間も時間なんで、最後もう一個だけ学びというか、
分かったことがあるそうなので、それもご紹介いただいて、
1年、2024年にいろいろなネットスーパー事業における分かったことがあったんですけど、
その中でも自分として一番価値のあるファクトだったなと思っていることがあります。
それはネットスーパーを消費者の方が使い始めた時に、
元々使っていたスーパーのお店のオフラインの売り上げをネットに持っていっているだけなのか、
あるいははたまた他のスーパーの競合となっている、他のスーパーかもしれないし、
製薬家かもしれないし、ドラッグストアかもしれないし、
他のチャンネルから売り上げをスイッチさせているのか、
どっちなんだろうかというのが知りたいこととしてありました。
ちょうど数社、お店のIDポストをいただく機会、提供してもらう機会があったので、
ネットスーパーを使い始めた際に、ユーザーはどういう行動をしているのかというのを調べました。
結論はネットスーパーを始めると、元のお店の売り上げからシェアを奪うのではなくて、
他のチャンネル、そのスーパーさんの競合からシェアを奪っているということが分かったので、
ネットスーパーを始められている小売業さんとしては、
ネットスーパーの売り上げがそのまま増分の売り上げとして増えているということが調べていくと分かりました。
というのは去年、自分の中では分かったファクトとしては一番価値のあるものだったなというふうには思っていて、
もしこれはお店の売り上げを単純にネットが奪っているだけだったのであれば、
お店としてはネットスーパーやっても売り上げトータルでは増えてないじゃんという話になってしまうので、
もしそれがファクトだとすると、自分としては小売業さんにどう向き合ってネットスーパーをやりましょうと言えばいいのかなと、
経営資源の重要性
入社してすぐぐらいにそれ大丈夫なのかなと不安は結構あったんですけど、
いろいろ調べていった結果、オフラインとオンラインであんまりかじまりがないことが上がってきたので、
こうなってくると、もちろんお店とネットのどっちのほうが利益率高い、収益性が高いんだっけという課題はまだ残っているんですけど、
純粋にまず売り上げを伸ばすという観点において、ネットというチャンネルを使うこと自体はもうマストじゃないかなというふうには自分としても思っていて、
仮に自分がスーパー側にいてもこれ絶対やるだろうなというふうに思えるので、
それはいろいろ実際調べていってわかったこととして非常に重要な事実だったなと思っていて、
ちょっと学びと言えるかちょっとあれですけど、思ったというのが2つ目の学びとして。
しかも去年の割と早い段階で、たまたまだけど橋原さんがやってた分析と、
あとは別で要はデータをいくつかの会社からサンプリングできて、
それぞれでほとんど同じ結果が得られたというのが僕らにとっては結構大事なエビデンスになりましたよね。
そうですね。今はまだとはいえオフラインが黒字だけど、
オンラインはまだ黒字になってないみたいな会社もいらっしゃるので、
ネットの方をちゃんと黒字化して、ちゃんと利益も増加してますよって言えることにすることが、
この市場が伸びていく一番重要なポイントだと思っているので、
直近もいろいろ黒字化するためのプロダクトの機能だったり施策を走らせてますけど、
ちゃんとトップライアンが伸びていることは分かった上で、ちゃんとあとは利益を伸ばす。
それができれば市場として再投資が生まれる環境が作れるので、
この市場そのものが増やしていけるだろうなっていうふうに確信していて、
キャズム最後登るのってそこだと思っているので、やるべきことは分かっていて、
あとはしっかりそれを着実にそういう構造を作りにいくっていうのを取り組むことができればいいなと思っていると。
収益性向上のための取り組み
これもし自社カニバリーしてるだけだよっていうことがあったら、
多分それ自体は自分たちはコントロールできない領域だと思うので、結構厳しかっただろうなって思うんですけど、
そうではないってことがクリアに分かったので、
あとはネットスーパーをしっかり収益性のある事業に作れるように我々としては取り組むことかなっていうふうに今は思っていますね。
そうですね。しかも昨年の保守性の取り組み等を経て、
一歩ずつちゃんとキャズム登りきるための手が打てている状態にはなってきましたからね。
そう思いますね。
徐々に時間の問題にできてきたのではなかろうかという感じですね。
資金調達もできて、時間もしっかり。
時間のかかる事業だとは前々から認識はしてましたけど、
それを戦うだけの資金とやることもしっかりある程度クリアになっているので、
元の話に戻ると、しっかり会社と一丸になってそれを着実に実行していく。
矢村さんの回でもあったように、これひったつだということをしっかりやっていくこと自体が確実に、
闇雲に分からないけど真面目に頑張って働いているわけではなくて、
ある程度この事業の成功の道筋がある程度見えていて、
それをミスなくしっかりやっていくということをやれば、勝てるチャンスは十分にあるし、
勝てると信じているので、それはやるというふうに思っていますね。
ありがとうございます。こんなところかな。
こんなところですかね。
分かりました。今回は橋原さんに聞いていただきました。
野球の話します?
野球の話しましょう。
いや、やめときましょう。
普段のワンワンはここから野球の話です。
そうですね。普段のワンワンはここから野球ですか。そっちがメインですけど。
すいません。ちょっと人には聞かせられない内容なので、こうなるので失礼します。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
