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こんにちは、ゼロトピックです。 今回は、TenX社を紹介している資料である
カンパニーデック、旧カルチャーデックですね。 こちらを1月の末に刷新しましたので、
そのアップデート部分をポッドキャストの方でも ご紹介できたらなというふうに思っています。
大きく2つ、今のTenXという会社が持っている 価値観のアップデート。
もう1つ目が、ステーラー事業、この実績を できる限り客観的にお伝えする。
この2つの更新を行っていますので、 その内容をポッドキャストの方でも
紹介できればと思っています。 当然、会社の紹介資料としては、
この2点だけだと、多分見ている人にとっては 足りない部分もあるとは思っていて、
例えば採用候補者様等ですと、会社の雰囲気とか どういうメンバーがとか、
そういった部分が必ず気になる部分だと思っていて、 その辺りは絶賛整理中というか、
どういう形でコミュニケーションしていこうか というところから考え直しているところなので、
このカンパニーネックもこれで完成というよりは、 また少しずつ育てていければと思っているので、
そういった情報公開の方も今後も していきたいなというふうに思っています。
まずはこの2点、会社の価値観、 そしてステーラー事業の実績、
これを伝えたいなと思って、 資料の方を更新させてもらいました。
資料自体はスピーカーデックという インターネットのウェブサービス上に開示されていて、
誰でも見れるようになっているので、 もし気になる方はリンクの方から見ていただければと思っています。
それでは早速更新部分の紹介を させてもらえればと思っています。
まずTENXの持つ価値観についてなんですけれども、
TENXは2017年の6月に創業しているので、
次の6月でもう丸8年会社を運営していることになります。
我ながら長いことやっているなという感じです。
その間にTENXは良くも悪くもというか、 ドキュメント文化なので、
すごくいろんな指針とか戦略みたいな 抽象度の高いドキュメントが
ずっと乱立している状態があったんですね。
自分が作ったものもそうだし、 自分が作っていないものも含めて、
結構こういったドキュメントが いろんな場所に散り散りになっていて、
何なら運用されていないものとか、 放置されているものっていうのも結構ある。
特に指針とか戦略とか抽象度の高いものって、 困った時に参照するので、
困った時にそれを見に行ったら、 情報が古いとか運用どうやらされていないっぽいって、
結構痛いなというふうに思っていて、
創業者としてこれをどっかガリッと リファクタリングしたいなと思っていたので、
ちょうど昨年末ですね、 実行に移したという次第になります。
まずはこういった抗議の指針みたいなものを フレームとして定義し直したり、
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ドキュメント整理し直すということが 必要だなというふうに思っていたので、
そういったところに大胆に手を付けていきました。
新しくこの抽象度の高いフレームっていうのは、
大体6つぐらいのレイヤーで レイヤー分けをするようにしています。
それは時間軸をもとに分けていて、
時間軸は一切なく未来永劫について 語っているものとしては、
クレド、信条という形で、
これは創業時から一貫する価値観を示しています。
5から10年ぐらい、この長期で会社が目指すものを 示したのがミッション。
3から5年ぐらいでミッションを実現するための 事業ごとの中期的な展望を示したものが、
プロダクトビジョンとか事業ビジョン。
さらに1から2年ぐらいで、
この事業を推進していく上での 意図的な制約を設けたものが、
事業戦略、プロダクト戦略。
さらにこれを噛み砕いて、半年とか1年とかで運用される、
具体的な達成すべき項目を作戦、
マイルストンと呼ぶようにしました。
最後にそれ以外の、時間自体定めたらいいんだけど、
現時点でこの方針でやってますよってものを、
その他の指針という形で取り扱います。
こういうものって、我々が今のような現状になったように、
状況が変わればどんどん変わっていくものなので、
その他に当てはまるものっていうのは、
基本的に未来の約束というよりは、
今こうされてますって形で示す。
そういった形で割り切っています。
こういう構造のアップデートに加えて、
ミッションとクレードっていう、
大きく上位というか長期の概念になるものっていうのを、
価値観としてアップデートしました。
これはまず先にミッションのアップデートのお話があります。
創業来、我々っていうのは10Xを作る。
その10Xを作るっていうのは、
3つの高点にプロダクトを作ることで、
達成をしようっていうふうに言ってきたものがあります。
その3つっていうのは、
人が実際に深く抱えているペインを解決するものであって、
2つ目は既存の技術の組み合わせで解決するもの。
3つ目が巨大なマーケットの負を解決するもの。
この3つの高点を解いていこうっていうのは、
解けるものっていうのが10Xを作ることだっていうふうに定義をして、
これをミッションとしてきました。
これ自体は今でもやっぱり揺るぎのない価値観だなと、
自分の中では思っている一方で、
自分たちの授業の状況が変わってきたときに、
これを説明する言葉としては、
ちょっと抽象度が高すぎるなっていう課題認識もありました。
例えば今のStaylerで育ってきた事業と、
新しい事業が芽生えてきている中で、
10Xを作るだけでは何でも説明できちゃうかゆえに、
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何も言っていないに等しいなって思ったんですよね。
この先10年っていうタイムスパンを定めたとしたなら、
その中で我々は何をしていくのかっていうことを、
もう少し抽象度を下げるというか、
具体度を上げる形で語れるものにアップデートしたいという風に考えていまして、
こうした背景からミッション、
小売業の未来を開くって形で、今最低限をしています。
この小売業の未来を開くっていうミッションには、
もういくつかのセンテンスをつけてるんですが、
そこを少し引用させていただきます。
10Xは多くの事業者と共同する中で、
小売業の本質とその社会的役割について、
理解を深める機会に恵まれてきました。
これらの経験を生かし、スーパーマーケットを中心とした、
小売産業全体のあるべき姿を描き、
顧客体験やスタッフの方々の働き方を10Xに進化させたいと考えています。
私たちが信じようとする10Xを作るの実現を通じて、
長期にわたって小売業の未来を開きますという形で、
まさに事業が広がっていく中で、
自分たちの行く先をもう少し明るく見せたい、
明るく見せたいってちょっとおかしいですね。
わかりやすく提示したいという、
そういった意図を持ってこのミッションを設定しました。
ミッションが再設定されると、
じゃあ元々10Xを作らどうなるんだいってところが、
もう一つの問題であって、
初期はこれを正式なものとして作り出しておくことはしない予定だったんですね。
その予定の中、ミッションのアップデートを社内に発信したところ、
結構嬉しいフィードバックがあって、
ミッションっていうのがどういう背景で新しくなるかは理解もできたし、
そんなにサプライズはないと。
ただ一方で、この10Xを作るっていう内発的な価値観も、
このミッションには必ず関係していたはずだし、
社員としてそもそも10Xを作るってものに共感して仕事をしている。
そういう人は多いはずじゃないのっていうフィードバックをいただいたんですね。
このフィードバック自体は自分にとってもすごい気づきだし、
何より自分が設定してきた10Xを作るっていうミッションに共感してますよって、
本当にダイレクトに言われることって今までなかったんじゃないかなと思っていて、
そこに結構感動したところがあるんですよね。
そのいただいたフィードバック踏まえて、
僕にとって10Xを作るってすごい大事なものだなっていうふうに再認識しましたし、
これは何なのかって検討すると、
これって信条だよね。
この信条を正式にCredという形で再設定した方がいいなと、
自分の中でも腑に落ちたので、
まさに時間事故を定めない普遍の我々が持っている会社の価値観として、
Credっていうものを作り出して設定したっていう背景があります。
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なので10XのCredは10Xを作るになってます。
ここまでが会社の価値観のアップデートの部分でして、
ここからが事業のアップデートについてお話をさせていただきます。
まず事業の話というよりは、我々が取り組んでいるネットスーパー、
ここからちょっとネットストアという言葉を代わりに使わせていただくんですが、
ネットストアの市場の現状と事業の特性について、
分かったことっていうのを改めて先に整理をさせていただいています。
まずネットストア市場っていうのはどういう市場なんだっていうのを一言で言うと、
コロナで大きく伸びたが、その後も安定して二桁成長を続けている、
小売、あるいはスーパーマーケットの市場の中では非常に有望な成長市場だというふうに位置づけられると思っています。
例えばスーパーマーケット全体の市場の成長率っていうのは、
ここもコロナでポコンと成長したんですが、
それ以降はやっぱり横ばい、微増、微減が続いているというような状態です。
今後も人口が減っていったり高齢化が進むことによって、
やっぱり胃袋の数、量自体が減っていくのがマイナス材料というふうに見られているので、
ここから市場が2倍3倍になるような場所ではないというふうに見られているんですね。
ただ一方でそんな中にあってもネットストアの市場規模っていうのは、
2019年から2020年にかけて約50%ぐらい市場が大きく成長して、
ただその後コロナの影響が小さくなったとしても、
10%ぐらいずつ平均的に成長続けている非常に有望な市場だなというふうに思っています。
ここに対してこのネットストアという事業の特性がどういうものかっていうのも、
我々が事業を営む中で見えてきたものがあります。
これは別のポッドキャストだったり資料でも語っているんですが、
端的に言うと店舗のお客様に比べて圧倒的に利用者が若い。
2つ目がネットストアを利用されるお客様のLTVが非常に大きく増加する。
これが事実であるというところです。
この2つを統合すると、若いお客様を引きつけてそのウォレットシェアを高めていくという上で、
スーパーマーケットの事業者、小売事業者にとっては非常に有効な事業に
ネットストア事業自体がなっているんじゃないかというふうに思っています。
ここまでが少し大枠の話で、ここから先が我々の事業のハイライトを開示できる範囲で開示させていただきました。
大きく3つ言えるかなと思っています。
1つ目がお客様、パートナースタッフさん、ユーザーですね。
ユーザーさんから非常に高い評価満足度をいただいているということ。
2つ目がその土台の上に強い継続率が創出されていて、市場よりも遥かに高い成長率が実現できています。
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3つ目が我々自身がパートナー一斉者の利益化に今コミットを深くし始めていて、
そのネットストア事業、パートナーさん単位のPNの黒字化というのも実績として開示できる形になってきた。
この3つが大きいハイライトです。
1つ1つご説明すると、まずお客様のアプリに対する評価というものを
App Storeのレーティングを集計して見ています。
これは定期的に我々が行っているんですが、我々がご提供しているアプリ、
例えば生鮮市場トップネットスーパーとかライフネットスーパー、デリシアネットスーパー、
こういったアプリがストア上に並んでいるんですが、
いずれも4.5、6、7、低いものでも4.3といった形で非常に高いレーティングの範囲に収まって、
平均値としては4.6を記録しているという状態になっています。
他にネットスーパーのアプリというのは他社が開示しているものも多数あるんですが、
そういったものを集計比較してみても、
このレーティングというのは非常に高い水準にあるという状態が分かっています。
こういったお客様からの評価がもう一つ見られるのが継続率の部分です。
レーティングはお客様がどうだったかって星をつけて評価するものですが、
このGNVの継続率というのは実際に勝ったかどうかによって積み上がるものなので、
よりリアルな数値かなと思っています。
実数自体はちょっと生々しいすぎるので開示できていないんですが、
全てのお客様のうち初めて使った年度から翌年度、翌々年度といった形で、
利用金額がどうなっていたかというGNVの積み上げの個宝とみたいなものを開示させていただきました。
これを見ると、1年目に初めて使ったお客様が、
2年目に利用金額を大きく増やす傾向がどの年も出ています。
3年目、4年目は少し減った状態でフラットになっていくんですが、
こういった形でお客様の利用金額、GNVがネガティブチャーンするという構造が作れていて、
これによって毎年毎年GNVが増えながら積み上がっていくという構造が出来上がっています。
これが強い成長ドライバーになっていると思っていまして、
これにより2024年の成長率で見ると、
市場が10.5%プラスの成長だったのに比べて、
我々Stela全体に見ると56.7%と非常に大きい成長、市場への浸透だったり拡大というのが進められてきたというところがあります。
当然これはポラティティも結構ある数値なんですが、
その上でもこのぐらいの数値が出せているというのは、
Stelaというプラットフォームの影響力が市場の中でも大きくなっていることの勝算かなと思います。
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最後にパートナー様のPLの黒字化の実現について、
これは別のノートの方でもネットスーパー事業の成長構造と最適化戦略というものを開示させていただいていて、
私とCGOの橋原が対談する形式で、
ネットスーパー、ネットスター事業ってどうやって成長させればいいのか、
どうやって利益化するのか、
そのためには何が施策として必要なのかというのを話した内容があるので、
そちらもぜひお読み、あるいはポッドキャストでもあるので、
お聞きいただければと思っています。
今回大きいハイライトとしては、
我々の重要なパートナー様の一社でもあるデリシアさん、
長野のデリシアさんが、
利益率の推移のグラフの開示を許可いただいたんです。
資料の中でもこの推移を開示しているんですが、
Stelaを導入する前からネットストア事業をされていて、
その時の導入前の利益率は、
店舗満開で-31.4%だったんですね。
ここから1年半ぐらいで、
これをプラス1%まで持ってきたというものを
開示させていただいています。
これは萩原社長というデリシアの社長の方も、
早々に黒字化しましたというのを外部のメディアにも語られていて、
かなり手応えのある施策、
あるいは実績なのかなというふうに思っています。
特にネットストア事業というのは、
デリシアさんも、あるいはそうじゃん、
デリシアさん以外の会社もですね、
やっぱり長年再産性が課題で、
赤字なんだけど、
やっぱりお客様にはめちゃめちゃ求められているから、
サービスを続けているというところが、
どうしても業界内にあったんですね。
我々は市場全体を拡大したいと思った時に、
これが最大のボトルネックになるというふうに思っていました。
市場を成長させるために、
外部で稼いだ利益を外から投資して、
それによって赤字だけど事業を大きくする。
いつかは黒字になればいいなと思っているのが、
多くの事業者は黒字になっていない。
この状況を変えて、
ネットストア事業自体から、
ポジティブにキャッシュフローを生み出して、
黒字を作って、
これを再投資する形で自己成長が進む。
これがエコシステムとして成立する条件だというふうに、
思っているので、
ネットストア市場がエコシステムとして成立するようにするためには、
黒字化があらゆる事業者にとっての悲願というか、
マストハブだと思っていて、
我々自身もここに、
すごく強いコミットを持ってやらせていただいています。
今回はその数値を、
デリシアさんが心よく開示を許可いただいたので、
こちらを掲載させていただきました。
ただデリシアさん以外にも、
我々のパートナーで長年赤字だったネットスーパー、
ネットストア事業を黒字化するといった事例を、
別でも作り出せているので、
これをいかに今後は当たり前のものにしていって、
新規のネットストア事業をやりたいという事業者を
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参入しやすい状況にしていくでしたり、
あるいはこの黒字を大きくしていって、
再投資がどんどん回っていくというような環境にして、
市場とか産業を作ることに、
もっともっと貢献していきたいなと思っています。
ここまでが事業のアップデートの部分になります。
最後に組織の構造についても、
少しアップデートをさせていただきました。
TenXは2022年より、
マトリクス組織と結構それを運用するための
複雑な人事制度、システムというのを投入して、
これを運用して、
昨年末からTenXは構造改革、
組織改革も行ってきていまして、
それは痛みを伴う形ではあったものの、
今の事業の状態にあった形で、
組織は非常にフラットになりましたし、
人事制度というのは非常に簡素化している状態になっています。
ある種、ことに向かおうよ、
この危機感がある中で、
やっぱり事業に向かうリソースを最大限に
最大化したいという思いがあって、
こうした決断に至ったという背景もあります。
結果、今どうなっているかというと、
取締役のレイヤーがあって、
その下に本部が3つと、新規事業室、
合計4つの組織がぶら下がっているだけの組織構造で、
非常にシンプルな構造で、
組織を運営できています。
我々、もともと組織に対する規律としては、
組織は事業に準ずるという考え方を持っていて、
それは事業のあるべき姿を達成するために、
組織の形を作っていくんだという、
親と子を明確にした考え方だと思っているんですね。
事業は、ネットストア事業が、
ある種、枯れていきながら、
力強く成長していくというフェーズになりました。
一方で、新規事業って不確立なものを取り扱う。
これを最も大事にすることが、
事業に向かうリソースを最大化する形でやろうと思ったら、
今の組織の形がいいんじゃないかなという形で、
非常にシンプルになったという状態です。
当然、組織ってベストがあるわけではなくて、
事業がどんどん変わっていく中では、
変化を続ける。
ただ、変化の速度はやっぱり人に依存するので、
すごく難しいところがある。
そういうジレンマを自分は感じることがある、
ですけども、常にベストは無理だけど、
ベターはどこかという年どころを探っていくことだったり、
そこに向けてしなやかに変化できるという組織を、
改めて作っていきたいなというのが、
今の自分の心境になっています。
という形で、組織も今のスナップショットとしては、
こうですよというのを開示させていただきましたが、
もう少し今後どうなっていくかというのは、
事業の状態を見ながら考えて、
変わっていけることを大事にしたいなというふうに思っています。
というところで、
ここまでがノートの方で開示させていただいた
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カンパニーデックの全体の解説になります。
当然、カンパニーデックは全体で40枚ぐらいの
資料になっていて、
もう少し情報としてリーチなものがあるので、
改めてご関心を持っていただけた方は、
スピーカーデックのリンクからぜひお読みいただければ
嬉しいなと思っています。
実はこのノートの中には、
全力で採用していますと、
採用活動を今改めて一応止めていたんですが、
再開して頑張ろうというところも書いていて、
ビズデブ、プロダクトデザイナー、
ソフトウェアエンジニア、プロダクトマネージャー、
そしてコープITの5つのポジションと、
これに対する私の推しポイントみたいなものを
ノートの方でも書いていますので、
もし少しでもどれか、
これに当てはまらないものでも関心がある方がいらっしゃれば、
ぜひこのノートの推しポイントだったりも
読んでいただきたいですし、
カジュアル面談のリンクもご用意させていただいているので、
一度見ていただけると嬉しいなと思っています。
という感じで今回は以上になります。
ありがとうございました。
