経営とプレイヤーの境界
おはようございます、ゼロトピックです。ゼロトピックは、10Xの代表であるヤモットが経営や日々の気づきについて話すポッドキャストです。
今回は、前回のスレッツっていうタイトルのポッドキャストの反響と、あとはもう一つは、ちょっとあの育児休暇を5月からいただいてたんですけど、それが終わるので、
終わるにあたって、ちょっとこの期間中に考えたこととか、気づいたことみたいなのを話そうかなと思っています。
内容としては、経営とプレイヤーの境目とか、あとはやっぱりソフトウェアの出口って大事だよなとか、そういう話を考えていたので、そこについて話そうかなと思っています。
前回、メタが新しく出したスレッツっていうSNSについて話したんですが、その中でアンケートを取ってみたんですね。
スレッツをもう使っていますか?みたいな内容で、5つの選択肢、期待している、利用していない、既に利用している、利用するつもりはない、様子見、既にツイッターから完全に置き換えたっていうもので、
ちょっとアンケートを取ってみたんですけど、全部で52票あって、大半、まず46%の方は既に利用していると、やっぱこのポッドキャストは聞かれている方、結構アーリーアダプターが多いのかなと思いました。
次が31%で様子見、その次がもう期待しているが利用していないで12%、利用するつもりはないが10%、最後既にツイッターから完全に置き換えたが2%っていう形で、多くの方はもう使っているか、そうじゃない方は様子見っていう。
利用するつもりはないって方も10%いらっしゃるっていうので、結構面白かったなと思っています。
回答いただいた方ありがとうございました。
あとはもう一つ、あなたの初期的な印象を教えてくださいっていうQ&Aが付けさせていただいて、ここで2つぐらい回答いただきました。
読み上げます。
竹潤さん、ツイッターを見る習慣が抜け落ちていたため、スレッツには期待以上の体験を感じています。
それはプライベートチャンネルであるインスタグラムからアカウント発行しているため、必然的にビジネスライクの投稿が少なく気軽に情報を摂取できるところだと捉えています。
以前ゼロトピーではヤマティさんの趣向を聞きたいユーザーが多いとありましたが、個人的には推しなので投稿が多くて嬉しいです。
ありがとうございます。
このインスタから派生しているのでビジネスライクじゃないみたいなのは、なんか自分もそう感じますね。
場の作りとか場の雰囲気みたいなところで、場絵じゃないですけど、自分の腫れの部分を切り取るインスタから、やっぱちょっと腫れランク1だとすると、腫れランクがそれよりも少し下のところから投稿が作られてきているのかなみたいな感じは、自分も印象として受けています。
もう1名で、これなんて読むんだ?
ゆーすとまさん、7月10日現時点では利用しているが様子見ですと、タイムラインがフォローしている人しか出てこないようになるといいなと思う。
めっちゃわかる。
それとインスタで相互フォローしているからといって、ここでも繋がりたいかは人による。
めっちゃわかる。
フォトベースの世界だからこそ繋がりの人もいる。
テキストベースになると話は変わってくる。
うまく使い分けていきたい。
めっちゃわかる。
すごいわかるなと思いました。
僕はインスタあんま使ってないんで、使ってないというか鍵屋かなんで、インスタの方で誰かと繋がるというのはあんまないんですけど、
インスタといわゆるツイッターとソーシャルグラフって同じ人でも全然違うだろうなと思っているので、
あと場の荒れ方も違いますよね。
テキストが付くとやっぱり荒れやすいのかなと。
テキストメインだと思ったりするんで、誰と繋がるかって結構変わるよなみたいなのは自分も思います。
僕、誰かと繋がるってあんまなさそうな気もするけど、はい。
というので、スレッツ引き続きフォローした人だけ見るという機能はなく、
まだメタが作ったアルゴリズムのタイムラインに乗っかってしまってるみたいなところはあると思うんですけど、
なんかそれも今開発中らしいですね。
というので、このSNS初期って動きが速いんで、それが面白いっていうので、
自分も未だに使っています。
はい、ということで今後どうなるんですかね。
ちょっとみんな見ていければと思ってます。
はい、じゃあちょっと本題の方で、最近考えたことをちょっと話していこうかなと思ってます。
なんかこう3つぐらいの段組があって、
なんか最近考える自分の役割っていうのと、
あとやっぱり出口って大事だって話と、
ステーラーの出口ってなんだっけとか、
ステーラーにおける生産性を考えた時に、
自分ってどこにフォーカスすべきだっけっていう、
なんかそういうことをちょっとぼんやりと考えてました。
はじめ自分の役割のとこからいくと、
経営者として自分がCEOとしていて、
そのCEOの自分からプレイヤーとしての自分に指示を出すっていう形で、
プレイヤーの自分を動かすっていうイメージで僕は結構仕事をしていて、
当然経営をしながら、一部では自分が何かの手を動かしたり、
足を動かしたりして業務をするっていうイメージを一部で持ってるんですね。
当然その比率っていうのは変わったりすると。
その中でも自分がやるべきことって何かというと、
やっぱ会社の運命を握ってるとか、会社の運命を変えるとか、
非連続なこととか、あとは自分じゃないと取れないリスクとか、
なんかそういう仕事っていうのは、
CEOがCEOに命令してやるべき仕事じゃないかなっていうふうに思ってるんですね。
一例を言うと、サイバーエージェントの藤田さんとかも結構意図的に、
例えばアメーバブログとか、あとはアベマTVとか、
なんかそういう会社の運命をガラッと変えるような事業は、
すごく意思を持ってご自身でオーナーして事業を起こされてきたっていう話をしていて、
これ藤田さんの例だけじゃなく、
ほとんどの企業家がそういう事業の立ち上げ方を経験してると思うんですけど、
自分もなんかこの意識というか、
最後これ失敗したら会社畳むというか終わりだよねとか、
これがうまくいったら会社って桁が変わるよねとか、
なんかそういうものはCEOがCEOに命令して、
ソフトウェアの出口の重要性
CEOがやるべき仕事みたいな感じであるのかなと思ってます。
で、そうすると、そういう業務とそれ以外の業務とあるとした時、
そういう業務って割合としては全体の日々培われてる仕事の1%とか5%とか、
高くて2割ぐらいなんじゃないかなと思うんですよね。
その業務量っていう意味で言うと。
それ以外の部分って最終的には組織が担っていける状態を作れるかどうかっていうのがかなり重要で、
イコール組織運用がほぼ全てだなっていう。
残りの8割の成果があるから、その2割のチャレンジとか会社の運命を握る仕事があるのであって、
逆もしかりなんですけど、
2割の仕事がうまくいくからその8割の仕事が生まれてきたっていう経緯もあると思うんですけど、
このチキンエッグというか車輪の関係になってると思うんですね。
その車輪の反対側っていうのをいかに任せられる組織を作るかってめちゃくちゃ重要だなと思ってます。
一方でこの2割の仕事って、今ある組織の運用とかプロセスとか仕組みとか形とか、
そういうものをガラッと変え売る仕事だと思ってるんですよね。
会社の運命が変わるんで。
なんで、そういった事業のパフォーマンスに応じて、
組織の形とかその運用自体を変えるってことをできるかどうかっていうのが、
改めてすげー大事だなって思っていました。
こういうのを変えると必ずハレーションがあります。
なんかうちも経験してて、
例えば2022年から正式にマトリックス組織っていうのを入れて運用してますっていう。
結構大きい変化があったり、あるいは人事制度をガラッと変えましたっていうのがあって、
それでちょっと変化があったり。
当然その時その時の問題とか、次に迎えたい会社の姿に対してバックキャスティングしていって、
そういった組織の運用を変えてくるってことをしてるんですけど、
当然ハレーションがあります。
なんですけど、このハレーション、その時に起きるハレーションを怖がって組織を変えないってことをすると、
これ結局未来の運命を変える仕事のパフォーマンスを落とすってことになると思ってるんで、
最終的には未来の機会とか、その成長みたいなものを人質に、トレードオフにしてるっていうふうに思ってます。
なんで、僕の役割、自分の役割としては、片手、左手はその会社の運命を変えるような仕事に集中すべきだし、
もう片手っていうのは、このトレードオフを理解しながらも組織の運用をちゃんと変えるっていう、
この2つが、このフェーズにおいてめちゃくちゃ大事だなっていうふうに最近は思ってます。
そこからちょっと話変わるんですけど、2つぐらい前のポッドキャストで出口が全てでみたいな、生産性の話をしたりしてました。
これもう少し掘り下げたいんですけど、ソフトウェアの事業の生産性は、出口の戦略が今って8割とか9割とか占めてるなっていうふうに思うんですね。
出口はどういうことかというと、ある技術があった時に、そのある技術をどこに適用するかっていう、どういうビジネスにするのかっていうことが、
ほぼほぼそこの技術の生産性というかを決めていくっていうふうに思ってます。
例えばモバイルの技術とかって、今、C向けだとほとんど陳腐化してる、アプリを作るってすごい陳腐化したことだと思うんですけども、
B向けだとまだまだ当たり前のモバイル体験の基準っていうのは低いんで、
B向けの例えば業務アプリとかって、モバイルアプリに置き換えたら、ものすごい革命的に生産性が上がるみたいなことは、まだまだ全然残ってるなと思ってます。
これも一例とすると、レイアエックスの福島さんとかも、爆落って事業確か始める際に、LINEとかメルカリみたいな滑らかな体験って、
C向けだと当たり前になってるけど、日々のみんなの時間を使っている、5割とか6割とかしめる仕事っていう中における体験っていう意味だと、
本当全然そういうレベルのものはまだまだないよねっていう話をされてたと記憶してて、爆落の機械ってそこにあるよねみたいな話をされてたなと思ってます。
で、ひろがえって10Xの創業の初期、特に初めの3年ぐらい、僕ら今ちょうど6年経ったんですけど、そのうちのもう丸半分っていうのは、出口を模索するっていう旅だったなっていうふうに思ってます。
ソフトウェアの出口について
C向けのこんだてアプリが始まって、そこからネットスーパーの連携があって、自分たちがネットスーパーってものを実際にやってみるみたいな、それはフィジカルでも技術的にもやってみて、
最終的には今って、事業モデルはB2、B2Cですけど、ソフトウェアとしてはB向けの機関システムっていう形になっていって、
自分たちの持っている能力も変えながら、そのケイパー自体も変えながらですけど、適用の出口自体を変えてきたっていう歴史かなと思っています。
ソフトウェアをやるイコールスタートアップというわけじゃないんですけど、スタートアップのコアって何かっていうと、技術適用と顧客体験の構築、この2つだと思うんですよね。
顧客に集中しきるってことと、そこに何らかの技術を持ち込んで、レバレッジというか、今までなかった体験を作っていくっていう。
これがコアであるとした時に、どうやったらこの技術っていうものの持っている価値を相対的に高い場所に置けるかっていう。
これが極めて重要。同じ技術、あるいは同じプロダクト、すごい良いものがあったとしても、出口を間違えるとビジネスとしては大失敗なんで、継続性がなかったり、改善もし続けられなかったり、
最終的には終わってしまうっていう運命を辿るので、出口を作る、その出口をどこに置くかっていうのを決めるっていうのが、
スタートアップ経営上、特にソフトウェアを使うんであれば、ほとんど重要な問いの大半を占めている状態になっているかなと思っています。
この考えを持った時に、ステイラどうなんだっけみたいなのを照らしていくと、
僕らの出口はどこになっているかというと、明確に小売りのエンタープライズ企業、あるいは最近の超エンタープライズ企業、ちょっと区分けしてるんですけど、
その辺りが出口になっています。ちょっとそれるんですけど、エンプラと超エンプラどう分けているかというと、エンプラは小売事業主幹とした巨大企業、
僕らでいうと売上1000億円前後ぐらいから、かなり会社の中のレイヤーも増えていったりしている感覚があるんで、その辺りからエンプラじゃないかなというふうに思っています。
一方で超エンプラは、小売りをコアとしたコングロマリットだったり、ポートフォリオを持っていて、さらに持ち株会社の構造を取っている企業っていうのは超エンプラだなと思っていて、
意思決定の構造がまるで変わるんですよね。その両方とも、我々顧客としてはいらっしゃるんですが、全く事業というか、さっきの出口の作り方という意味で言うと、特性が異なってきているというふうに、事業開発上感じるので、そこを区別してました。
ちょっと戻ると、会社の運命の大半を、こういった超エンプラの会社、顧客との関係資産が構築できるかどうかにかなり依存しているなというふうに思っています。
ステラというプロダクト自体は、すごく良い資産をずっと作り続けるという、それによって、どんな人にでもその資産を届けられるようにしていくとか、資産運用のコストを下げていくことで、本当に広く超エンプラ以外の方々にも届けていきたいという思想がありつつ、我々のビジネスを考えたときには、先ほどの超エンプラの方々と、
どれだけしっかり、ガッツリ組んで、ネットスーパー事業とか、ネットドラッグストア事業とか、彼らの小売としてのトップラインを伸ばしながら、ボトムでも利益を残すという、そのゴールをどれだけ一緒に達成できるかが、ものすごい重要だと思っています。
良いオペレーションも良いプロダクトも、例えば、今2店舗しかありません。ネットスーパーだったとしても、月々の売上が10万円ぐらい、みたいな会社さんだけで、我々ビジネスをしたとしたなら、絶対にステーラーって大きくならない。我々が望むような速度では大きくならないし、事業として魅力的なものにはなりづらいんじゃないかなと思うんですよね。
継続的にも事業はできないだろうし、おそらくPMFもしないだろうと。ステーラーを始める時から、この辺りは匂いで分かっていたんですよね。エンプラ行かなきゃ、みたいな。
3年の事業活動を通じて、明確に言語化されてきたのが今かなと思っていて、関係資産を作るというところが、我々の事業の運命の8割9割を占めていくと。
これで、さっきの自分の役割みたいなところの話に戻るんですけど、じゃあ自分の役割ってどこに置くべきかというと、やっぱりこの、うちのメンバーの体制の中でも、こういったエンプラとか超エンプラの方々と担当がいて、その中で日々やり取りさせていただいているものの、
やっぱり我々の事業としては、本当トップですよね。その会社のトップだったり、あるいはその会社全体、縦軸というか、現場からトップまでのこの軸全体を通じて、その10Xとやっていることがいいよね、あるいは10Xとやっているから事業は伸びているよね、ということを信じてもらえる。
あるいはちゃんと理解していただける状況を作るのが、自分の役割、組織で作りきれない関係資産の構築みたいなところに、自分のプレイヤーとしての時間のほぼ全てを投じるべきだなというふうに、最近は整理できてきました。
なので具体で言うと、超エンプラの方のトップマネジメントとの資産、要は面談して、しっかりご理解いただいたり、我々が皆さんと一緒に作ってきた事業は今こういう状態にあって、ぜひこういうことをしていくと何が起きるんですよということをしっかりとお話しさせていただきながら、
事業はTENXと一緒にやっていれば伸びるということを確信していただける状況を作るというところがめっちゃ大事なのかなと思っていますし、
裏返すともう片方の組織運用のところというのは、やっぱりいかにそれ以外の部分というのを組織にお任せしきれるような状況に、自分自身も運用の姿を変えるという形で、
どうやってフィードバックをかけていけるかが大事なのかなと思いました。
ということで、僕が磨かなきゃいけないことというのは、トップの方々とのアジェンダ設計とか、そこでの信頼構築能力みたいなところと、
あとは平たく言うと人事、あるいは組織能力なのかなと思っています。
ぶっちゃけ全然まだまだだなと思うことも多いので、そこは頑張っていきたいなと思いつつ、
このまま行くと10年後ゴルフとかやってるのかなみたいな、自分の未来を考えると。
夜お酒を飲みに行ってゴルフやるとか、よくあるドラマとかに出てくるような企業対企業の環境を作るためにトップがやってそうなことみたいなのが10年後とかやってるのかなみたいな、
なんか全然違うな今とっていう感じを思いながらちょっと想像したりしてました。
ということで、今回そんな感じですね。
はい、じゃあ、感想の方はSpotifyでいただけると嬉しいなと思います。
それでは
