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はい、どうも、ゼロトピックです。 今日は質問にお答えしたいと思います。
文学屋さんからいただきました。 ありがとうございます。
内容が、カルチャーデックの 中期的に目指すマネジメント組織図の作成にあたって、
どういう考え方で作成したか、 検討にあたって参考にした組織、
悩んだポイント等について、 話せる範囲でお聞きしたいです。
まず、カルチャーデックを 実はこまめに更新していて、
この中期的なマネジメント組織というのは、 最近入れたものだったんですけど、
お読みいただいているということで、 すごく嬉しいなと思います。ありがとうございます。
そうですね、すごい良い質問だなと思って、 これを機にちょっと答えられるといいなと思うんですけど、
まずは、中期的に目指す組織図の前に、
中期的にどういう経営をしようかというのが 先に来るべきだなと思っていて、
なので、去年のですね、10月から12月ぐらいの間の 3ヶ月ぐらい、
自分の時間をかなり割いて、 中期の経営戦略というものを作りました。
どういう順序で中継を作ったか みたいな順番なんですけど、
中心が5年から10年先に、
どういうエンドユーザーのお客様の体験を 作りたいかというシナリオを
しっかり練り上げるというところをやりました。
それはどういうことかというと、
結局、我々って最後のお客様の体験を 10Xしたいという、
そういうものを社会に実装することを目指している、
あくまで2C向けの便益を作りたいという、
そういう会社のアイデンティティなんですよね。
普通の人の生活を10X楽にしたり、
気づかないうちに今までしてた常識を変えていく みたいなことが、
僕らがやりたいことだなというふうに思っていて、
それは創業の時から一貫していて、
今のStaylerという事業をやっているのも、
最終的にはエンドユーザー様の体験を、
お客様の体験を良くしたいというのが ベースにあります。
なので、やっぱり5年10年後、
長い目で日本の将来を考えた時に、
どういう買い物体験とか小売体験とか、
それに付随する生活が変わっていくのか というシナリオを作るというところを、
まず第一にしっかりと作りました。
それは僕らの10Xから逆算するというバリューの中に、
人の行動を観察して、 そのペインから始めるみたいなのがあって、
僕がずっと創業前から、
自分だったり自分の周りの人の行動を観察をしてきてというのを、
この約4年ぐらい積み重ねてきた中で、
将来はこうなるべきじゃないかという ドメイン知識がしっかりついているなと思ったので、
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ここのシナリオを書くというところに着手をして、
かつ伝えられるように、
これは村木さんという仲良くしてもらっている デザイナーの方がいるんですけど、
村木さんに自分が書いたシナリオを絵に起こしてもらって、
視覚的に伝えられる紙芝居、スライドですね、
みたいなものをまず初めに作りました。
その体験を作るために、どういうサプライチェーン、
要は生鮮食品とかスーパーマーケットとかドラッグストアとか チェーンストアって呼ばれるものって、
サプライチェーンの構築がすごい肝だし、
顧客の体験を握っているっていうのを 我々重々承知しているので、
どういうサプライチェーンが必要かっていうのを その次にまず描きました。
要は今できていなくて、将来必要なものは何かっていう、 一周を叩き出すっていう作業ですね。
未来の顧客体験を作るために今できていないけど、 絶対必要になるサプライチェーン、
要はマストハブみたいなものを描き上げるってことをして、
じゃあそのサプライチェーンとお客様の体験と、 この両方をこれから構築しなきゃいけない。
これから構築していくために、我々にとってはどういう非連続性が必要か、
どういうプロダクトが必要かっていうのを次に描いていく。
これが掲載しているスライドの中にもあるんですけど、
フォールプロダクトとして、やっぱり小売っていう、
UXとか配送みたいなネットスーパーに必要なものっていうよりは、
小売に必要なものを作っていかないと、あるいはそういうものを提供して、
非連続性をもたらしていかないと、その未来には到達できないなっていうのが自明だなと思いまして、
そういうプロダクトが何が必要かっていうのを考えていくという形にしました。
その上でプロダクトって一つで価値を出すわけではなくて、
その群があって、そのプロダクト群がうまくリレーションを持つことで、
体験全体が練り上げられるっていうものなので、
それぞれのプロダクト群のリレーションをしっかり明示するっていうことも進めました。
で、ちょっと長くなったね。
ここまでが中継のコアというか、
5年、10年先にお客様にどういう体験が必要で、
そのために事業者、プレイヤーにはどういうイシューがあって、
これを解決する方法として、我々ってどういうプロダクトが必要かっていう、
ステイクスホルダーの将来のあるべき姿みたいなものを書いていくってことをしました。
そのプロダクトが僕らにとっては真ん中にあって、資産だとすると、
結局Staylerもそうなんですけど、
資産を作るっていう、価値を作るっていう、価値の厳選になるものを作るっていう行為と、
その価値の厳選になるものを届けるっていう行為と、
届けた上で要はあらりですね、付加価値、付加価値に転換していくっていう行為って、
それぞれ何だろうな、連続なものっていうよりは非連続なものだと思ってるんですね。
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ゆえに我々の今のStaylerっていうビジネスについては、
まずビジネスディベロップメントっていうお客様とのリレーションと、
あとは契約だったりビジネス条件だったりみたいなものをしっかり膝詰めて作り上げる。
プロジェクトのキーになるポジションと、
あとはプロダクトチーム、価値の厳選。
我々にとって最も抽象化された価値の厳選がプロダクトなので、
そのプロダクトを機能を深掘りしていくとか、
あるいはそのプロダクト群を増やしていくとか、
そういうことによって資産の価値を増やしていく人っていうのと、
あとはこのVizDevとプロダクトの間で、
要はプロダクトをVizDevと一緒に届けていくだけだとパートナーの事業自体が成長するかというと、
それもNOだと思っていて、
この資産の回転をうまく高めて、回転率を高めて、
お客様への価値をより多くするっていうのが、
我々だとパートナーサクセスとかカスタマーサクセスって呼んでるんですけど、
大きく分けると、この3つのモジュールの極めて有機的な連動が、
事業価値、要は最終的に上がるステイラーとか、
10Xの荒らりを最大化するために必要だと思っているので、
その大きいモジュールの中で、
例えば今、多くのうちのメンバーは複数の機能をまたいでというか、
担当して活躍してくれているわけなんですけど、
これがもう少しプロダクト群が広がって、プロジェクト群も広がって、
組織としても広がっていった時に、
どういう役割分担の構成にすべきかっていうのが、
まさに組織図だと思ったんですよね。
その組織図をどういう役割分担をしていくべきかっていうのが、
事業側ではあるべき姿を描いたっていうのが、
まずは事業側のマネジメントの組織図で、
あとはこの事業をやっていく上で、
内側のワークフローというか、
会社自体の中で内包していくワークフローとして、
もう一つ重要なことがあって、
それはメンバーのバリューの発揮度を高めていくとか、
組織全体のスループットを常にレバレッジかけて、
大きくしていくっていう役割が、
僕は中で同じように、事業と同じように競争優位というか、
最もコアな部分の一つだなというふうにも考えていて、
なのでその部分をエンプロイーサクセスという形で、
要は採用して、知らないところからお互いがお互いを知って、
採用に至って、入社いただいて、オンボードして活躍してもらって、
しっかりそのフィードバックがかかって、
お互いがお互いをレビューできるっていう、
この一連のサイクルによって、
勤務体験というか、
従業員、メンバーの体験が良くなっていくこと自体が、
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会社のすごい優位性だというふうに思っているので、
そういうチームも実は今年立ち上げていて、
その立ち上げも僕が、
リッチャーと一緒に頑張っているので大変なんですけど、
そこのチーム構成どうすべきかとか、
あとはもう一つファイナンス、
ファイナンスがやっぱり会社のガソリンそのものなので、
今後どういう計画でどうやってやっていくのかっていう、
どういうポートフォリオを組んでいくのかとか、
あとはそのファイナンスのために必要な会社の状態を定期的に健康診断する、
それが管理会計というものだと思うんですけど、
ファイナンスだったりアカウンティング、
あるいはそれに伴う税務とか、
そういったいわゆるコーポレートのコアの部分をどうやって構築していくか、
その中で我々にとってコアは何でノンコアは何かとか、
レバレッジがめちゃくちゃ効くもの、
例えば人数が10人の時と100人の時と1000人の時で、
比例で伸ばしていかなきゃいけないものと、
実は人数をそれに連続させて伸ばしていく必要がなくて、
ものすごい機械の力とかレバレッジが効く部分っていうのも、
コーポレートの中にもあるんですよね。
なんでそういう部分はどこか、
なのでそれを2つを切り分けた上で、
どういう組織構成にしていくかっていうのを考えていって、
コーポレート側の組織図を作っていきました。
っていう形で、
僕らが将来どういう事業の状態になりたいかっていうのと、
どういう会社の状態になりたいかっていうのを、
まずはしっかり具体的に叩き出して、
そこから逆算をして、
要はどういう組織図を作るかとか、
どういう事業群を作るかっていうのに落とし込むっていうプロセスを通じて、
この中期的に目指すマネジメント組織図を作りました。
もちろんこの内容については経営会議で、
僕がガーッと書いたものにフィードバックをもらったりして修正したり、
あるいはメンバーに公開した後にフィードバックをもらって修正して、
みたいなことも繰り返して、
現時点でも完璧?
要は遠い未来のことなんてよく分からないんで、
完璧とは思ってないんですけども、
少なくとも一つ補助線が引けたので、
これをベースに動いていくと、
そことの乖離っていうのは、
要は仮説が外れた部分っていうので、
自分にフィードバックがかかって、
自分の未来を予測する力にフィードバックがかかる、
より高い精度で予測できるようになっていくっていう形なので、
まずは良いアウトプットができたかなっていう風に思ってます。
っていうのが、どうやって作ったかみたいな、
どういう考え作ったかみたいな部分ですね。
検討にあたって参考にした組織っていうのはたくさんあって、
もちろんその3ヶ月、
これを作り込む間に、
いろんな会社の遠隔とか組織図とか、
公表されているものをめっちゃ見ました。
特に見たのは33とかフリーとか、
いわゆるサースの大きくなっているプレイヤーのもの、
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フルスノーメルカリとか、
ユニクロとか、
僕らはバリューをめっちゃ大事にしてるんですけど、
バリューをもとに会社がドライブされていたり、
事業がドライブされている会社っていうのを、
すごい参考にしました。
ラクスとかもそうですね、スマートHRとか。
ただ今いろんな会社名挙げたんですけど、
フェーズが違いすぎるとそこまで参考にならないなっていうのは正直あって、
僕らが今この現代で、
2020年、2021年に暮らしてて、
事業をやってて、こういうフェーズにいてっていうときに、
僕らのちょうど一歩先を行っている会社で、
バリュードリブンな会社を作っている会社はどこかなっていう考えで見てて、
最も参考になったのは、
Caddyさんですね。
Caddyはマネジメント向けのプレゼンテーション資料みたいなものを出してて、
マネジメントを採用するための資料ですね。
そういうもののアウトプットの品質がめちゃくちゃ高くて、
加藤さん中心とした事業、
あとは組織のめちゃくちゃロングタームのビューの精度の高さみたいなところが、
あの会社の本当の強さじゃないかなって思ってます。
Caddyはやっぱり個人的には、
すごいリスペクトしている会社のスタイルで、
そういうものを作っているときに、
やっぱり、
個人的にはすごいリスペクトしている会社のスタートアップの一項だし、
遠い目で見たときに、
本当にケイエンスとか、
そういうクラスの会社になっていく会社だという風に思って見ていたんですけど、
この中継を作るっていうのにあたって、
改めてCaddyの資料をめちゃくちゃ見て、
実はこの期間の間に加藤さんとも一回話したりもしたんですけど、
この中継を作るっていうのにあたって改めてCaddyの資料をめちゃくちゃ見て、
実はこの期間の間に加藤さんとも一回話したりもしたんですけど、
改めて、やっぱり未来を考える質の高さみたいなのがわかって、
めちゃくちゃCaddyファンになったっていうのはありますね。
というので、
この参考にした組織って意味ではCaddyさんですと。
悩んだポイントっていう意味で言うと、
そうですね、
あんまないんですけど、
事業をやっていくと、
例えばこういう資産ができていくと、
実はこういうマーケットにアプローチできるよねみたいな、
要は連想ゲームをする人ってすごく多いのかなって思ってます。
例えば、
C向けのアプリで、
こういうチャットサービスがあって、
そのチャットサービスに1000万DAUが付いたら、
こういう事業プランが実行可能で、
これらの事業計画それぞれを見ると、
これ単体でユニコーンになる、
事業規模が見込めますみたいな、
そういうプランはよくあると思うんですよね。
例えば課金やって、広告やって、
いろいろやって、
これらが全部束ねられると、
我々の将来の売上は10兆円ですみたいな、
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今はないんだけど、将来気づけたら、
気づいたアセットをもとに、
こういったビジネスが展開できるっていう、
簡単に言うと連想ゲームですよね。
連想ゲームによって将来図を考えるっていうのは、
常なのかなとは思うんですけど、
個人的にはあまりそのアプローチって、
微妙だし精度超低いんじゃないかなっていう風には思っていて、
やっぱりあくまで僕らが今、
お客様、パートナー、
そういった方々を観察した時に、
彼らの中から湧き出るような
バーニングニーズとか、将来的に
これが絶対にバーニングになるって見えているものこそ、
その5年、10年見た先にある
その事業の種とかプロダクトの種だと思うんですよね。
決して今ないものとか、
今我々が見えてないものが
将来高い確率で事業になるかっていうのについては、
僕はNO、悲観的なスタンスを取っているので、
やっぱあくまでイシュー、
今のイシュー、今のイシューってことは、
今解決されていないので将来解決されるものなんです。
その中でもイシューの解像度を高めていくと、
これは今解決できないなっていう理由が分かるんですよね。
そう分かっていた時に、
そのイシューの時間軸、これが2年後に
我々がどういう状態にあったら解決できるのか、
みたいなものを整理していって考える、
アプローチを取るので、
あんまり無機質な連想ゲームはしない、
っていう風にしてたんですけど、
そういう誘惑に駆られるっていうのが悩んだポイントかな、
という風には思いました。
という感じで、中継ですね。
中継をどうやって考えていたか、
あとどういうものを参考にしたかっていうところを
お話しさせていただきました。
すごい良い質問だなと思って、
思い出せてよかったなって思うと同時に、
やっぱ中継ってフィードバックをかけてなんぼだと思うんですよね。
多分今年1年でも僕らの会社って、
また見違える進化をするはずなんですよね。
そしたら、
前回作った時、
10月、12月、2020年は、
例えば高さ3メートルの丘から
見晴らしを見て中継を考えていたけど、
この1年、その1年後には、
もしかしたら15メートルくらいの丘の上から
世界を見て、
長いこと、ロングタームのこととか、
遠くのことを考えるということができるようになると思うので、
スタートアップにとっては、これは補助線を引くための仕事ではありつつも、
やっぱ常にフィードバックを元に
新しくしていく必要があるかなという風に思いました。
こういう作業自体が無駄かなって思うかというと、
全然無駄ではないなと思っていて、
やっぱりその補助線、そして自分が未来を見ていく時の精度の高さが
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すごく大きく変わると思うので、
経営者としてはすごくいい訓練になったかなと思っています。
はい、そんなところでしょうか。
それでは、また聞いてください。
