新規事業の創造と背景
では、ちょっと宮田さん2回目ということで、もともとお声掛けさせていただいたのが、新規事業を作る時に何を考えているかってことを、ちょっといろんな人の意見を伺ってみたいなっていうので、一番初めに宮田さんにお声掛けさせていただいたっていう背景ですと。
我々も、今既存の事業が育っていく傍らで、2つ目の事業を作るってことを、僕ら同じ会社の中でチャレンジをしているんですけど、やっぱり1つ目の事業も何もない時に創業して、1個目のPMFを探していくみたいなことを、2つ目を作る時って個人的には結構考えることが違ったなみたいな、違うなみたいなのを結構思うんですよね。
宮田さんがNstockを創業された時にも、多分ポッドキャスターの中でヒアリングしてて、どう作ってるんですかみたいなのを聞いた気がするんですけど、そこから2,3年経って改めて少しちょっと振り返りがてら、お話ししてもらえると嬉しいなっていう前置きですと。
はい。
ちょっとその前提情報を揃えるために、直近の今3つ事業されてるってお話だったと思うんですけど、3つそれぞれどういう事業かっていうのをご紹介いただけますか。
まず1つ目が株式報酬サース事業って呼んでるんですけど、
ストックオプションとかの株式報酬の管理だったり、発行だったり、契約だったり、
あと社員の人たちが自分のストックオプションってどういう状況なんだっけっていうのを可視化したりっていうような、株式報酬周りの困りごとを解決するサースのソフトウェアを販売してるのが1個目の事業で、
2つ目の事業はセカンダリ事業って呼んでるんですけど、
未上場スタートアップの株式の取引所というか、売却できるプラットフォームみたいなのを作ってるっていうのが2つ目の事業で、
3つ目の事業はストックオプションとか株とかでお金持ちになったスタートアップの成功者の人たちが、
次世代のスタートアップに演じる投資だったりなんだったりの形を通して、
この再投資というか、次世代のスタートアップに自分の資産とかを還元して、
さらにその投資先のスタートアップが成功することで自分はまたよりお金持ちになるし、
次はまたより多くのお金をっていう形でいいお金の循環を作りたいみたいなのが3つ目の事業みたいな感じです。
再投資によるエコシステムの構築
三つとも繋がってますよね。
株式報酬がエコシステムの中で生まれて、それが再投資されていくまでのこのエコシステムの中のそれぞれのパーツみたいな印象を持ったんですけど。
はい。
だいたい合ってます?
まさにそんな感じです。
なるほど。この中で言うと三宅さんは今、何にどういう時間の使い方をして関与してるんですか?
はい、そうですね。まず自分の時間の中で、事業に関係する時間って多分3分の1くらいかなって感じがしてますね。
3分の2以外は事業のことをやってます。
3分の1はどの事業に使うことが多いかっていうと、ほとんど3つ目の事業ですかね。スタートアップへの再投資事業。
なんでかっていう話をしますと、まず3分の1って少ないじゃないですか、そもそも。
僕、任せるスタイルが好きみたいなんですよね。好きだし得意というか。
なのでどの事業も基本的にはお任せで進めてもらってますという感じです。
なので3分の1くらいで進んでますと。
その中でも3つ目の事業、なんで3つ目の事業かっていうと、1個目、2個目の事業は僕がいなくても勝手に進んでるからっていうのが大きいかなと思ってます。
1個目のSaaSの事業は1年2、3ヶ月くらいにローンチといいますか、有料化をして、結構PMFしたなって感じがあるんですよね。
だんだん安定的になんとなく成長も読めるようになってきてるようなフェーズで、順調に伸びてますという感じです。
セカンダリーの事業は、前回のこれの回でも言ったんですけど、
今年の夏ぐらいに規制緩和がある予定で、それに向けて準備を進めていますと。
ローンチこそしてないんですけど、しっかりと準備をできていて、
メンバー数でいうと実はSaaS事業よりもこっちのほうが多いぐらいなんですよ。
割と万弱の体制でできてるという感覚が私としてはあります。
一方3つ目の事業は、まだ何やるかはっきり決まってないぐらいのめちゃくちゃ初期フェーズって感じなんですよね。
こういうフェーズは自分は得意だし好きだし、
かつスタートアップでお金持ちになった人たちが、実際にお金を投資という形を通じてバトンタッチしていくみたいな感じなんですけど、
これ自分が一番のユーザーにもなり得るので、これは時間を最近使ってるなという感じがありますね。
一つ目とか二つ目の時も、その時に三宅さんは、まだぼんやりと曖昧な状態から、
この線の中でプレイするぞみたいな枠を決めるみたいなところを割とリードして渡していくみたいな、そういう方になってたりするんですか?
でもそうだと思いますね。
そう、過去振り返ってみてもコンセプトとかを決めるのは好きだし得意だと思ってるんですよね。
こういうコンセプトのものを作って、こういう方向で進めていこうみたいな。
じゃあいざ進めるってなった時に、自分より進めるのが上手な人たくさんいるなって感じがあって、
そういう人たちを仲間に入れて、あとよろしくお願いしますっていうのが多いかなと思ってます。
なるほど。ちょっとこれ掘っていくと、このコンセプトはここだよって決める時に、
初めに何するんですか?で、何をアウトプットするんですか?
そうですね。この10年でやり方変わってます。
外部要因で変わったというよりは、自分が多分成長したからやり方変わってると思ってます。
10年前にスマートHRを作った頃ぐらいだと、いわゆるリーンスタートアップ的なアプローチで、
課題の仮説を立ててヒアリングで検証してっていうのを、結構真面目にやってた感じです。
スマートHR社が大きくなっていく過程で、新機能とか作ったりする機会があったんですけど、
これ儲かりそう儲からなそうっていうのが、僕だけじゃなくて、
他のメンバーと共通言語で分かるようになってったんですよね、感覚として。
具体例で言うと、スマートHR社って人事周りのペーパーワークなくすぞっから始まってるじゃないですか。
社内の企業とかが扱ってるややこしい書類とかややこしいエクセルを見ると、
あ、これお金になりそうだねとかっていうのが、何か突然と出てくるんですよ。
ただ、ややこしいエクセルだから全部お金になるってわけじゃなくて、
なるやつとならないやつがあるんですけど、そういうのの見極めもだんだんできるようになった感じがあったんですよ。
Nストックのコンセプトを決めるときに何やるかなんですけど、
言語化むずいんですけど、歪みが大きい場所というか、
ここすごい歪んでるねみたいな場所を見つけると、
その歪みって勝手に戻るもんだと思ってるんですよ、きれいな状態に。歪んでない状態に。
なんで、その歪んでそうな場所を見つけて、
これがきれいになったとき、きれいになる方向に圧力が働くはずだから、
きれいになる方にベッドしようみたいな感じでコンセプトを決めてますね。
ちょっと何言ってるかわかんないですよね。
僕はわかるんですよ。
重力の落ちる方にとかそういう表現もありますよね。
はいはいはい。
こうなってた方が自然だから、その自然の方向にってのはすごくわかるんですけど、
スマートHRのときにこれは儲かりそうで、儲からなそうみたいなものを
共通体験として持っているメンバーは、その言語とか、
最後になるときはドキュメントなんですかね、コンセプトは。
そうですね、ドキュメントかな。
ドキュメントを読んで、なんとなく理解とかシンパシーを感じられるかもしれないなと思うんです。
この共通体験持ってない方はもうそのアウトプットで十分なんですか。
うわー、それむずいですね。
例えば、こういう話をしようと思ってますっていうと、
おっしゃる通り、慣れ親しんだ人たちだとドキュメントもなくて口頭でもなんかいけるって感じがあるんですよね。
一方で、これを一緒に仕事をやったことのない人に言ってもピンとこないっていうのが、
やっぱりほとんどかもしれませんっていう話をしようと思うんですけど、
まずNストック社の一緒に遭遇したマチャさんっていう人がいるんですよ、高橋さん。
マチャさんはスマートHRの初期面で、
スマートHRでも重要な機能開発とかに関わってたCSだったりPMだったりした人みたいな感じなんですけど、
マチャさんとかにNストックのコンセプトとかの話をしたときとかってめちゃくちゃ盛り上がるんですよね。
いいね、それみたいな感じで。
今日とかも一緒に昼飯食べてたんですけど、
時にこういうのどうとかって言ったりするとすごい盛り上がるんですよね。
通過で話ができるというか。
一方、じゃあ同じようにNストックのこういうところが儲かりそうって話とか、
こういう新機能やろうと思ってるんですよって話を社外の人たちに伝わるかっていうと、
半分も伝わらないかなって感じがありますかね。3分の1以下かも。
実際にNストック開発もスタートする前だったりとか、
開発スタートした後もそうなんですけど、
社外の企業家とか経営者の方とかにNストックの構想とか喋ってもピンとこないっていうことのほうが多いですね。
多い。
たまにめっちゃいいと思ってるっていう人が現れて、
その時に少し自信を取り戻すみたいな、そういう感じですかね。
そうっすよね。
なんかね、それすごいわかるんですよね。
コンセプトレベルのものって、
なんか、どんだけ固く書いても、どんだけ柔らかく書いても、
伝わる人は、なんか同じものを見た人だけみたいな感覚が自分の中にはあって。
そうですね、ありますね。
同じ現場とか同じ課題とかを見たことがない人には、
ほとんどの場合一切伝わらない。
が、割とその人が持ってるバイアスの中で消化しちゃうんで、
逆に過剰にオーバーリアクションもらっちゃうみたいな。
すげえいいじゃんみたいな。
それちょっと温度感高すぎみたいなことがあるなって自分は今のを聞いてて思いましたが、
まあいずれにせよコンセプトをしっかりこの輪郭でやるぞみたいなところを決めていくところ。
でもちょっと待ってくださいね、そのリンキャンバス書くみたいな、
なんか昔やってたところから何が削ぎ落とされたんですかね。
えー何が削ぎ落とされた?
削ぎ落とされたわけじゃないかな。
削ぎ落とされてはいないかもしれないですね、なんだろうな。
例えば顧客のどういう時に何の問題を解くためにどう使われるかみたいな、
ちょっと僕リンキャンバス書いたことないんでわからないんですけど、
なんかそういった要素をいわゆるコンサイズで端的に作っていくわけじゃないですか。
はい。
いやそれでいうとなんか、僕も実はリンキャンバスはあんまり有効に使えなかったんですよね。
っていうのもなんか、いろんなインタビューで答えてる、
当時のメンターから聞かれた6つの質問みたいなのをシンプルに作ってたんですよ。
市場規模と事業の複雑性
誰のどの中だよ、どうやって解くのか、既存の代替費用なにか市場規模なにか、それがあなたたちがやる理由は。
これって、このフォーマットでやると、
なんかシンプルな事業だったら言語化できるんですけど、
Nストップの事業みたいに3つの事業が絡んでるみたいなやつ、
表現するの結構むずいなって感じなんですよね。
立体的に表現できないというか、平面図3つ出されちゃうみたいな感じになるんで、
表現がそもそもむずいっていう感じがあるんですよね。
めっちゃわかるな。
1回目のタイミング起用のときとかって、市場規模とかって僕は気にしてなかったというか、
気にするほどの知識がなかったんですよね。
2回目とかになると、市場規模の重要性ってめっちゃ感じるじゃないですか。
でかい市場にアプローチしないといけない。
でかい市場ってすごい複雑で、変数多くて、語るのが難しいって感覚なんですよ。
なんて言ったらいいんだろうな。
昔の平面図を書き出しますみたいなやり方だと、
そもそも説明できないっていう感覚がありますかね。
できるかもしれないけど、説明するコスト異常に高いみたいな。
確かに。それすごく同じ感覚を持ったことがあって、
僕らはもう今新規事業ってプロダクトとしては3つとか4つとか同時に作り始めるっていうのを去年やってみたんですよ。
なぜ必要かっていうと、この1個だけを作ったとって、
それはこの1個単品が市場に既にある代替えの競合の製品との競争に晒されるっていう状態なんだけど、
AとBとC、あるいは僕らが既に持っている製品とつながることとか、
それが一緒に入っていること自体に、お客さんの価値もそうだし、
我々に対する経済的な価値もそうだし、
そこに本当の価値の源泉が宿っていくみたいなつながりみたいなところが大事なんだけど、
そのつながりってほとんど場合は現状の代替えではなくて、
割と本当に完全にニューに生成されているもの。
現状そのつながりを実現した製品とか何らかの仕組みがあったら、
その問題って起きてないので、みたいなのに、
この状態を説明するのがすごい難しかったり、
つながりを創出するためにはやっぱり掘らなきゃいけないっていう、
初めの製品作るときに単純にAの製品を作るだけだったら、
分かんないけど1億円で済みますみたいなものが、
つながりも含めた製品を作ろうとすると3億円かかりますみたいな、
すごい単純化しましたけど、
こういうことが起きがちで、
なんで3億円払わなきゃいけないの?っていう問いに、
結構その緩いコンセプトというか、
具体を伴っていないコンセプトだと回答しづれいな、
みたいな課題感を感じたりしました。
新規事業の価値
そうですね、そうかもしれません。
山本さんはそれを伝えるのに苦労してるんですか、今。
伝えるのにも苦労しましたね。苦労してますね。
なんでそれやんの?みたいな。
ただ伝えるだけだったらいいんですけど、
相手が理解できる言葉で伝わらないと意味ないじゃないですか。
だから伝わる言葉ってなんだろうみたいなのを、
言葉だけじゃないですけど、
伝わるマテリアルというかアウトプットってなんだろうっていうのを、
まだ探してるっていう。
あともう一つはそれって実現するのに、
それなりの時間を要しながらやっていく。
僕のさっきの3つもつながりですよね、
みたいな話したと思うんですけど、
それが実現されるまでって、
おそらくすごい時間かかるんじゃないですか。
かかりますね。
だって既にもう創業して2年ぐらい経っている。
実は丸3年経っちゃったんですよね。
え、3年経ってんの?
3年経ってるけど、
まだそのつながりが実現できてないわけじゃないですか。
だからそれってすげーむずくねーみたいな。
無理じゃねーみたいな。
ほらできたから見てよがしづらい世界なんだ。
単一のプロダクトを1本目をとにかくPMFせよ、
みたいな世界だと、
1つ目のプロダクトのラフを作って、
それが誰かに刺さりさえすれば、
このPMFの原型みたいなものを使って、
説明の根拠にできるとか、
あとは人がそこに乗れる。
これいけんじゃんみたいな。
乗れるっていう状態を作れる。
作りやすいって思ってたんですけど、
つながりをPMFするみたいなことを狙おうとすると、
大変やなって思ったりしてました。
それはほんとそうですね。
例えばNstock、
最近資金調達したんですよ。
投資家全員スマートHRの初期の投資家の人たちなんですよね。
なんですけど、
信頼関係が強くある投資家の人たちですら、
Nstockへの事業を半信半疑な人全然いるんですよね。
このコンセプト喋ったときに、
めっちゃいいですね、
すぐ投資したいって言ってくれた投資家の人もいますし、
宮田さんだから投資するけど、
他だったら絶対投資しないし、
バリエーション高すぎるよっていう人もいますし、
全然可能性わかんないけど一応投資つきますっていう人もいますし、
気心知れたスタートアップとか、
株式周りとかの課題を知ってそうな人たちですら、
僕らが考えてることが全然伝わらなかったりするんで、
顧客基盤の重要性
難しいですよね。
難しいですね。
なんかそんな中で、
さっきちょっと通じてる話もあるかもしれないですけど、
1個目の例えばスマートHRのジンジロームの製品で、
培った成功パターンとかがあるわけじゃないですか。
そのうち継承してうまくいったものもあるはずですよ。
株式報酬サーチ事業は完全に同じですね。
そうなんですね。
みんながやりたくない仕事があるけど、
どの会社も同じことやってて、
ソリューションがない。
これはもうソフトウェアが、
わかりやすくスタンダードにスパッとはまる場所なんで、
これは確実にいけるぞっていう感覚があって、
マインドストック作ろうってなりましたね。
で、セカンダリーマーケットとか、
スタートアップ再投資事業とかは、
どうやって解けばいいかもわかんないけど、
やってればなんか見えるでしょうか、
なんかデイワンだった気がしますね。
やってればなんか見えるでしょう、デイワンの時に、
社内で巻き込まれてる人はどのぐらいいるんですか?
2人だけでした。
コンセプトとかに共感してくれてる人とかはいるかもしれないです。
もしかしたらいたのかもしれないですけど、
やろうぜって言って、
マインドストック社を立ち上げた時には、
まだ僕ら2人だけって感じでしたね。
なるほど。
ちなみに時間大丈夫ですか?
30分大丈夫です、この後。
本当ですか?ありがとうございます。
実はNストック社の初期の採用の資料とかには、
今やってる2個目、3個目の事業のことはもちろん書いてありますし、
他の事業のことも書いてあるんですよね。
なんで、やろうとしてること自体は、
3年前から決まってるっていうか大変ですけど、
やろうとは思ってたって感じがありますね。
思ってたより時間軸がだいぶ前倒しになってるなって感じはありますけど。
逆に前倒しだなって感じなんですね。
そうですよね。
崩壊性とかがあったおかげで、
前倒しにできてるって感じですね。
なるほど。
ちなみに僕らも2021年とかに作った中継の資料みたいなのがあって、
別にその中継の資料のパーツを埋めようと思って作ってるわけじゃないんですけど、
去年必死に頑張ってその事業の種を掴もうと思って、
頑張って1個取った契約、新しく作って決まった製品がたまたま、
別に2021年に考えてたことのパーツなのと完全にフィットしてたみたいな感じなんで、
昔言ってたこととか未来とかってやっぱそんな変わんないなっていうのを改めて思いつつ、
でもその時間軸とか、いつやるかとかは本当なんか分かんねえなっていうのを
最近は改めて思いました。
分かんないですね。
ちょっと改めて戻ると、
それはどういうものがありましたか。
何でしょう。
何だろうな。
違うこと言っていいですか。
どうぞ。
1個既存事業がある状態で、2個目3個目作る時の、
1個目の事業がある状態で、
1個目の事業がある状態で、
2個目の事業がある状態で、
1個既存事業がある状態で、2個目3個目作る時の、
外しちゃいけないパターンみたいなのがあるんだなっていうのが、
NSTUCっていうのはどちらかというとスマートHRの経験で分かったことがあるんですけど、
顧客基盤が被ってるっていうのが死ぬほど重要だなっていうのは感じたことがありますね。
よくスタートアップのプレゼンとかで、
2個目3個目の展開こう考えてます。
なぜならこういうシナジーがあってっていう、
いろんなシナジーあるじゃないですか。
技術的なシナジーなのか、
コンセプトなのかとかいろいろあると思うんですけど、
なんやかんや顧客基盤が一番重要だなっていうのはすごく感じますね。
なので顧客基盤さえ外さなければ、
あとは割と何でもいいかなっていうとまた語弊があるかもしれないんですけど、
それぐらい顧客基盤は重要視してるって感じがありますね。
なるほど。
1つ目のプロダクトはディストリビューションだっていう、
そういう格言があるぐらいですからね。
あるんですね。
1つ目のプロダクトの目的はディストリビューションだみたいなのを何かで、
結構昔に読んで、
自分もずっとそうなんだって思ってたんですけど、
それ確かにありますよね。
めっちゃ思います。
めっちゃ思います。
昔、ライザップさんが英語とかゴルフやられ始めたの覚えてます?
覚えてます、覚えてます。
あのイケイケの時代にライザップさんが、
結果にコミットみたいなブランドで多角化するのを、
僕が一消費者として見てて、すごくうまくいきそうぐらいに思ったんですけど、
とある有名な知り合いの経営者の方が、
あれはうまくいかないって当時から断言してて、
高逆が違うからだみたいな話をしてたんですよ。
やっぱりその後ちょっと一回、
今もチョコザップとかですごいまた回復とかされてますけど、
当時一回この厳しい状態になるみたいなのがあったりして、
本当にそうなのかなとか思いましたし、
高逆基盤の重要性
スマートHR自体もやっぱり高逆基盤をかぶってるプロダクトとかは伸びるんですけど、
そうじゃないのは伸びが難しいんですよね。
そうなんですね。
高逆基盤やっぱり重要なんだなっていうのをすごく感じましたね。
感じました。
僕らでいうと小売業にしか物売れないから、
売れないっていうか売ってないから、
結局高逆基盤どうやったってかぶるなっていう感じなんですけど、
やっぱり同じお客さんに売れるっていうか、
説明にいけるコストの低さよみたいなのはすごい感じるんで、
まさに高逆基盤が一番、
二つ目のプロダクトの発射台に利く資産だなっていう感じはしますね。
あと今ハッと思い出したやつがあるんですけど、
同じ顧客に追加で物を買ってもらうための、
分かりやすいやり方みたいなのをやってる会社さんがあって、
これリクルートの方から聞いた話なんですけど、
その方はリクルートさんがやってる、
とある事業の立ち上げメンバーみたいなのをやられてた人だったんですけど、
聞いてて面白いなと思ったのが、
お客さんが美容室さんとかネイルサロンさんだったんですよね。
そこの美容室さんとかに行って、
その美容師の方が一日中何をやってるかをとにかく観察してたらしいんです。
で、やってるタスクを細かいのを含めて全部書き出したらしいんですよ。
で、いろんな美容室巡ると大体みんな同じことやってるらしいんですよね。
それをエクセルみたいなのを書き出して、
印刷して壁に貼って、
その中で自分たちのプロダクトがタッチできてないところを全部塗りつぶしていくぞみたいなことをやったらしいんです。
業務フローをね、上から下まで。
全部自分たちが簡単にしていくぞみたいなので機能を増やしたみたいな話を聞いたんですけど、
なんかめっちゃシンプルだけどすごいわかりやすいなと思って、
なんかそういうの、そのやり方のアプローチはいいなと思ったのを今思い出しました。
真似したことはないんですけど、
振り返ってみてあれはすごいいいなと思ったのを思い出しました。
確かになんか電話で予約受けたのがホットペッパービューティーとかに変わって、
現金で決済してたのがエアペイみたいな、
あれに変わってピッて電子マネーで決済いただいてみたいな、
全部リクルートのプロダクトで動いてる美容室がいっぱいありそうですね。
確かに。
なるほど。何の話だったかな。
顧客基盤さえ一緒だったら新規事業うまくいくのではせずみたいな感じですかね。
Nstockの顧客基盤と新規事業
なるほど。ってことは結構質問の先祖がいるみたいになるんですけど、
何を最優先に、例えばNstockという会社の事業のドメインを決めてきたかみたいなので言うと、
意外にさっきの話だと法改正とかよりも先に会社があってみたいなのを考えると、
割とビジョンというか宮津さんのビルみたいなドリブンなのかなって思ったんですけど、
実は意外にスマートHRという会社の持っている顧客基盤を活かした上で何ができるかみたいな制約みたいなのが入った上で、
決まってきたみたいなところがあるんですか。
それで言うとNstockの顧客基盤とスマートHRの顧客基盤ちょっとずれてるかもしれないですね。
今までの話は何だったんだいって感じですね。
わかりやすいのは例えばスマートHR社のスマート相談室っていうグループ会社があるんですよ。
スマート相談室はもろ顧客被りしてるんで伸びてるんですよね。
えー素晴らしい。
でもNstockの場合はあんま被ってないというか、スマートHR社は対象顧客がめちゃくちゃ広いんですよ。
その中のスタートアップってなるとスマートHR的にはそんなに、そんなにっていう言い方があれですね。
ちっちゃい範囲ですよね。
そうですよね。たくさんいろんな業種とかいろんな規模のお客さんがいる中の一部って感じなんですよね。
ってなるときにNstockは自前でやっていくでも全然いいなって思えるぐらいちょっと顧客基盤ずれてるかなって感じはしますね。
自分のイメージだとほとんどスタートアップが創業したらだいたい人事ロームはスマートHRでやるから
スマートHRから見たらものすごいパートオブオールのちっちゃい顧客基盤なんだけど
Nstockが欲しい顧客基盤は実はポテンシャリ全部いるみたいな。
そんな状態になってたりしないのかなと思ったんですけど。
それで言うと2Bの場合顧客が企業の中でも分かれたりするじゃないですか。
人事とかロームの担当者の方と株式公社の担当者って違うことが多くて
NstockのCEOとかCFOとかコーポレートの部長の方とかが多いんで
そういう観点でもずれてるっていうのはありますかね。
じゃあその意味で言うとさっきの顧客基盤の被りっていうのは部署をまたいだら被ってないっていうそういうイメージですか。
薄くなるって感覚かもしれないですね。
同じ企業の中で他の担当者の方を職種紹介してもらうことはありますけど薄いですね。
例えば同じ人事でもロームと採用の方だとまたちょっと違うよねっていうぐらい
職種が変わるだけでだいぶどんどんどんどん薄くなっていく感覚がありますね。
なるほど。
じゃあ戻ると、Nstockは何を最優先事項として事業を決定したんでしたっけ。
何を最優先事項としたんでしょうね。
最優先事項っていうかこの要素が大きかったなみたいな。
俺のウィルとか市場とか。
Nstock社ミッションがあれなんですよ。
日本からGoogle級のスタートアップを生み出すみたいに言ってるんですけど、
要はデカコーンになるような会社を生み出したいと思ってるんですよね。
ユニコーンを超えてデカコーンに目指してるような会社が困りそうなことを解決したいっていうのがあります。
これは自分がスマートHR時代に困ったことだったり、今後困りそうだぞっていうのを解決しようっていう、
自分の自治体権に基づいたものが大きかったかなーっていうふうに思ってますし、
ユニコーン、デカコーンの株とかに絡むことができると、
すごい流通する株とかお金の量が多いんですよね。
さっきのスマートHR社のセカンダリ一発だけで110億円とか動くのはすごいじゃないですか。
考えると、対象顧客が仮に少なかったとしても流通するお金の量がすごいから、
商売として成り立つんじゃないかっていうのもあったりして。
さっき顧客の話をよくしたので言うと、
僕らのメイン顧客はユニコーンを超えてデカコーンを目指してるような会社さんなんですよ。
スタートアップ全部かっていうと実はそうでもなくて、
大きくなる会社さんがメインのお客さんですって感じですね。
セカンダリのプラットフォームも誰でも使ってもらえるわけじゃなくて、
結構ハードルを設けようと思ってるんですよ。
ある程度時価総額が大きくて、
IPOとかの改善性も高いような会社さんってなるんですよ。
サースの事業でディストリビューションを広げて、
セカンダリでより大きくなりそうなお客さんとの関係性を深めたり、
彼ら彼女らがより大きくなるサポートをして、
将来的にスタートアップへの再投資事業につなげていくみたいな感じかなと思ってます。
市場の成長とサイクル
この中でチャレンジがあるんですよね。
顧客が一回チェンジするタイミングがあって、
株式公衆サースの事業とセカンダリの事業はお客が同じなんですけど、
そこからお金持ちになった社員とか役員たちに、
次世代のスタートアップにどうしてもらおうとなった瞬間に、
2Bから2Cに切り替わるんですよね。
ここがチャレンジがすごい場所で、
ここミスったらうまくいかないですし、
ここがうまくいけばうまくいくっていう感じの事業になってきてるって感じですね。
Nstock単体で見ると、
その出口がうまくいこうがいくまいがそんな関係ないのかなと思ったりしたんですけど、
結構大事なんですね。
例えとしてどうかわからないですけど、
ヤモトさんの事業でいうところの、
小売店向けにビジネスをしてるけど、
どっかのタイミングで消費者向けにスイッチするみたいな、そういうイメージですね。
両方に向けて事業をやっていくみたいな。
やってるのかな?
僕らBtoBtoCだから初めから両方っちゃ両方なんですけど。
確かにね。
例えが難しい事業ですいませんでした。
いやいや、そういうとも僕らもBtoBtoEなんで、
最初からかぶってるっちゃかぶってますけどね。
ただお金の出し手が大きく変わるっていう観点はあるかもと思ってます。
途中から。
なるほど。
なんかやっぱりいずれにせよ結構、
まず①難しい、
で②がエコシステムそのものみたいな感じじゃないですか。
プロダクトという感じ。
そうですね。
これの価値みたいなのを説明する、
あるいは証明するにはどちらにしろめっちゃ時間かかりますよね。
そうですね。
最循環が回る。
僕らの今の事業も結構その性質めっちゃ元から強くて、
ネットスーパー市場そのものみたいな事業を作ってるんですよね。
はいはいはい。
そもそも流通総額に占めるシェアって我々も数十%持ってて、
市場の中ではシェアも結構でかいし、
あとは成長率もすごく大きいんだけれども、
毎年2倍3倍になるかというとそういうわけでは決してない。
時間をかけて毎月毎月積み上がっていくお客様とか店舗があって、
それが大きくなっていくんで、
市場規模自体が大きくなっていく。
あるいはその店舗とか一社がちゃんと利益を出すから、
それを見て新しい参入者が増えて市場が増えるとか、
この事業者がうまくいってるから、
そこで生み出した利益をもう一回再投資して、
もう一周また大きくなるみたいな。
このサイクルをぐるぐる回すのための製品っていう感じになってるんで、
サイクルが回らんことには何というか、
この証明が難しいなっていうのをずっと思ってて、
やっと最近歯車回り始めたなっていう気がしてるんですよね。
丸4年半とかやってて。
あと2,3周するには10年くらいかかりそうだなって気がしてて。
そういう時間軸になるって意味でも、
さっきの話に戻ると説明が難しいとか、
コンセプトレベルだと尚のこと説明が難しいみたいなのが何にせよあるなって気はしてます。
そうですね。
あれもなんか、僕最近難しくてもいいかなぐらいに思ってるんですよ。
それはそう思います。
分かる人に分かればいいやみたいな。大丈夫かな、発言として。
いいんじゃないですか。
後から分かればいいやって思いますね、僕は。
事業創造の思考過程
むしろその方が本当に共感してくれる人というか、
いいじゃんと思ってくれる人だけを仲間にもしやすいんで、
なんて言ったらいいんでしょう。
いいなと思ってます。
雑。
この雑さをエンディングにそのまましたいと思いました。
すいません。
いやいや、だいぶ。
なんかいい話ができたらいいなと思ったんですけど、
今すごい大丈夫かなって気持ちが。
途中ちょっと迷いながら答えてもらってるところとかが、
個人的には結構聞けてよかったなって思ったんですね。
難しいなーみたいな言ってるところとかが、
やっぱそこ難しいんだって自分が思えたのが、
今日の収穫なので、
そうだよねって思えたのは個人的にポジティブだったので、
非常にありがたいなと思いました。
よかったです。
ちなみにちなみに、こういう話を誰かぶつける相手っているんですか、
宮田さんって。あるいは聞きに行く相手って。
危ないですね。
僕、実は相談するのとか苦手なんですよ。
結構自己貫徹型なんですよ。
それは自分もそうかも。
相談というか、
あんたどうしてんのって聞きに行ったりしないですか。
えっとですね、
Nストック社のイベントで、
スマートバンクの堀井さんと、
令和トラベルの篠塚さんと喋ったことがあったんですよね。
話してたら、スマートバンクとNストックはちょっと言ってることに似てたんですよ。
一方で令和トラベルとか篠塚さんは全然言ってることが違くて、
僕からすると篠塚さんは天才やなって思うんですよね。
めっちゃロジカルで、はっきりしててやることやらないことが。
こうやったら勝てる、こうやったら勝てない、めっちゃパキッとしてるんですよ。
すごいと思って。
で、僕と翔太さんが喋ってることは結構抽象的で、
何言ってんだこいつらって思われてるかもしれないなと思いながら、
恐らくそれ喋ってるみたいな感じだったんです。
終わった後篠塚さんから聞くと、
篠塚さん的には、自分は既存のある業界、旅行業界みたいなものを、
より良いやり方で最適化していく、改善していくみたいなことはできるんだけど、
なんもないところから事業をつくる2人みたいなことができなくて、
それがコンプレックスになり、逆にそう思うんだって、
結構新鮮だったのを覚えてますね。
女子出身の2人は同じ宗教のタグでグルーピングされてますからね。
僕と一緒です。
相談するというよりは、周りの経営者の企業家の話を聞いて、
あるあるなんだって思ったりですとか、
この人はすごいな、向こうもこっちのやり方ができないと思ってくれてるんだ、
よかったみたいな。
賢いわ。
中学生みたいな話しかできてない気がする。
ありがとうございます。
今の発言を聞いて決まったのは、
じゃあ堀井さんと篠塚さんに話聞きに行ってみようって思いました。
めっちゃおもろいと思いますよ。
堀井さんは割と株主でもあるし、よく話すので、
言ってわかるんですけど、篠塚さんはお話したことすらなかったので、
すごいですよ。
ドアを開けに行ってみようかなと思いました。
むしろこれを聞いていただいて、
いやてか宮田さんからこれが公開された篠塚さんに送って、
ちょっと大和の話を聞いてくれっていうおことぞえをいただけると、
全然いいですよ。
じゃあそういった形で、今回宮田さんに聞いていただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
