enaminさんの就任とプロダクトマネジメントの仕事
こんにちは、ゼロトピックです。今回は、10Xのプロダクト本部長に新たに就任していただいたenaminさんをゲストにお呼びしています。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。今回は、プロダクトという視点から見た時のStaylerの事業とか、今の現在位置とか、あとはプロダクトマネジャーが今どんな感じで仕事をしているかとか、この辺りをお話ししてもらえればいいかなと思っているので、
enaminさん、簡単に自己紹介をお願いします。
はい、改めまして、この10月からプロダクト本部長に就任しましたenaminと申します。
私は去年の7月に10Xにジョインをしまして、ジョイン直後は、いわゆるプロダクトマネジャーとしてビジネスサイドのメンバーと一緒にあるパートナーさんに対峙しながら、そのパートナーさんの課題を特定したり、その課題をプロダクトでどう解決していくかということを考えて機能に落とし込んだり、そういったことをやっておりました。
そこから今年の頭くらいからは、全社の品質をどう改善していくかみたいなプロジェクトに参画したりもしていたんですが、この10月からプロダクト本部長という形でマネジメントにもチャレンジしていると、そんな形になっております。よろしくお願いします。
お願いします。
ちょっと今の自己紹介の中で品質って言葉が出てきたんですけど、ステーラーの品質の難しさってどういうところにあるんですか。
そうですね。ステーラーって山本さんのポッドキャストとかでもいろいろご説明されている部分もあると思うんですけども、ステーラーって単なるプロダクトというよりも、それを通じてパートナー様の事業運営そのものを提供しているっていうのが特徴的な部分かなと思っているんですね。
そうなるとステーラーの品質っていうのが本当にイコールでパートナー様の事業の品質に直結するので、ステーラーで実現できることとか実現できる品質っていうのがイコールパートナー様の事業の品質を決めてしまうというところもあって、かなり高い品質要求とか機能要求の期待に応えることが求められるというところが一つ難しいところかなというふうに思っています。
もう一つはパートナー様のサイズとかその事業のフェーズっていうのが非常に多岐にわたる。これまでずっとネットスーパーを営んできていて、ステーラーに切り替えていただいたっていう事業の基盤も顧客基盤もある状態のお客様もいれば、本当に初めてステーラーで1店舗からネットスーパーを始めますという方々もいる中で、求められる品質、満たさなきゃいけないことっていうのは結構ブレが出てくるなと思って、
その中で我々としてできることっていうのを最適に見通していくみたいなところも難しい部分かなというふうに思います。
Staylerの品質の難しさと課題
いきなりこの書かれたノーションのアジェンダから僕がそれるっていう。
ちゃんと対応できてますね。
そうですね。今のところ対応力の高さを見せられているかなと思います。
いろんな角度からえなみさんを試していくみたいな。
やばいなこれは。
そういう回になります。
背筋が一気に。
なるほど。ちょっと多分今の説明だと、中小度割と高めだったと思うんで、具体でこういう品質に課題があって、事業上こういう問題があって、これを解決するとどうなるみたいな話で、1個サンプルみたいなの出せるのってありますか?
えっとそうですね。
例えばでいきますと。
運営自立性的な方向で何かありますか?
そうですね。
ステラの直近の状況って、もともと本当に少ない限られたパートナー様から始まっていて、我々もかなりそこに対して伴走する形で一緒にネットスーパー事業を作り育ててくるみたいなスタイルでいたところから、パートナー様もどんどん増えてきて、店舗数も増えてくる中で、人が開催してサポートできる余地っていうのが少しずつ薄く低くなってきてるっていう中で、
何かあったら我々が飛び込んでいって何かサポートをするとか、もしくはパートナーのスタッフの方がずっと張り付いていて、問題があったら人の手で解消するみたいな、やっぱりそういったところにはもう限界がついているという中で、いかにパートナー様だったりパートナー側のスタッフ様が自立して運営をできるか。
要は例えば、そもそもエラーが発生しない。エラーが発生する前に気づいて自分たちで問題を解消できる。10Xに問い合わせたり、10Xにサポートしていただく必要がないという状態でスムーズにネットスーパーを運営できるようになっているっていうのがこのフェーズだと必要になってくるんですが、やっぱり我々の始まりがかなり伴走型から始まっていたとか、少ないパートナー様から始まっていたっていうところもあって、
その埋め自立性が高い水準で満たされているかというと、まだそこに少しギャップがあるというところで、これをいかに埋めていくかみたいなところにチャレンジがあったりします。
例えば配達枠の設計変えたいとか、配達のエリア変えたいとか、具体でいうと無限に要望は出るんですけど、これを一個一個我々が手作業をしたり、一つ一つ介入していったらもうキリがないというかスケールができないというところが一個問題みたいな感じですよね。
おっしゃる通りですね。
Staylerの事業とプロダクトの概要
ありがとうございます。
じゃあちょっとジャブが終わったんで、本番の方に入っていこうと思うんですけど、えなみさんの目から見たときのStaylerって改めて、どんな授業、どんなプロダクト、今の品質の話のところで触れた部分結構あると思うんですけど、ここいかがですか。
そうですね。カルチャーデックとかで外向けに公開されている文字をそのまま読むと、チェーンストアECに特化したEC DXプラットフォームって書いてあるんですけど、ちょっとこれよくわかんないと思うんで、もう少し噛み砕くと、皆さんが普段お買い物されるスーパーとかドラッグストアとか、新しくネットスーパーとかネットドラッグストアっていうものを立ち上げて運営して、そしてグロースしていくっていうために、
必要な機能とかサポートっていうのをまるっと提供している事業かなというふうに思っています。
例えば、お客様がお買い物するお客様アプリですとか、お店のスタッフの方がその商品を梱包するためのスタッフアプリですとか、配達の方が使う配達アプリとか、そういった様々なプロダクトっていうのを包括するようなホールプロダクトと呼ばれるようなプロダクトですっていうのが一般的な説明になるかなと思います。
そういうアプリとか管理画面の機能開発をしていますとか、もしくはその活用支援をしていますっていうのは結構分かりやすいかなと思うんですけども、それに閉じていない。
例えば、新規出展とかエリア拡大のベースとなるような証券分析みたいなところだったり、反則の支援ですね。これはウェブマーケみたいなオンラインもあれば、ネットスーパー教室みたいなオフラインみたいなところも含めて両方あると思うんですが。
オペレーションの設計とか、レイアウトの設計とか、あとは最近ですと機械損失を解消するための支援みたいなところです。他にも挙げるといろいろあるんですけども、本当に文字通り必要なことをまるっとプロダクトもプロダクト外も含めて提供しているっていうのがStelaの事業でありプロダクトかなというふうに思っています。
今の話の中で支援しているサポートの内容もプロダクトであるみたいな話がありましたけど、まさに例えば我々の特徴としてオペレーションが全てデジタルで行われているとか、それによってあらゆるオペレーションがデータポイントができているとか、あるいはそのオペレーションの部分もお客様からのカスタマーからのデマンドの部分も両方プロダクトとしてデザインされていて、両方のデータがあるので。
さっき機械損失の解消みたいな話がありましたけど、そもそも機械損失自体が見えないっていう問題、これも解消できて、例えば供給に対して需要が満パンになった後にどのぐらいの需要が実際来ているのかっていうのを、実際のお客様の訪問のセッションとか、そういうところから導き出したりとか、そういう可視化ができているってところ自体も結構このネットスーパーとか、
オンライングローサリーみたいなところでいうとめっちゃ画期的で、それがいわゆる世の中にアプリっ子を出しますみたいなプロダクトっぽいものかっていうと、そうではないかもしれないですけども、プロダクトとしてすごく大きく価値が出せている、出すべきポイントであったりしますよね。
おっしゃる通りですね。私も例えば店舗に実際入らせていただいて、作業をちょっと体験させてもらうですとか、あとは先日は配達のトラックに乗せていただいて、一緒に配達体験してみるみたいなこともやったりしたんですが、そのとき昔の紙でのオペレーション時代から配達やっていますっていう方と一緒に回ることができて、
やっぱりこのアプリがそもそも使いやすいとか、いろんなものが可視化されているっていうのが、いかに画期的なことかっていうのをすごい力説していただいて、私はその旧の時代を知らないですけども、それをいわゆるプロダクトに落とし込むことで、本当に出せるインパクトとか提供できる価値っていうのがいろいろあるんだなっていうことを実感したりしました。
えなみさん、UPHはいくらでした?
UPHっていうのは、生産性を示す指標のことを表しているんですが、ちょっとここで下手なスコアを明かすと、また山本さんにいじられる機会が増えてしまうので、ちょっと後ほどこっそりお伝えします。
わかりました。僕もオペレーションというか、ピッキング、パッキングの現場に入ったのは多分もう1年以上前なんですけど、恐ろしく遅くて、某社の課長にどこの商品がどこにあるか手ほどきをされながらピッキングするっていうあるまじき時代だったので、自分自身はいいピッカーにはなれないなっていうのと、
あとネットスーパー、週に2、3回使ってるんですけど、いまだに届けてくれる配達員の方と、今日は何件注文が入ってて、この後どのぐらい大変なのかっていう会話をして、それで肌感、一時情報を養うっていうことをしてました。
これちょっと脱線してもいいですか。脱線を目的に喋ってます。
例えば今のUPH、生産性を示す指標みたいなところも、データで見るとすごく面白くて、これデータで見ると私が実際店舗入った時もそうだったんですけども、私もめちゃくちゃ早く生産性高く追われる注文もあれば、めちゃめちゃ生産性が低い、商品集めきるのに時間かかる注文もあったんですけども、
それって全ての商品、一個一個が等しく集めるの遅いのかというと、決してそんなことはなくて、特定の1商品がどこにあるかわからないとか、ネットスーパーで表示されている価格と店頭に出ている価格が違って、これを生産売り場の責任者の方に価格違うんですけど、確認をしに行ってみたいな、結構詰まってるポイント、生産性を下げてるポイントみたいなのが明確に存在しているんですよね。
これがデータで可視化されないと、結果的に時間すごいかかった手種で終わってしまうんですけども、これがデータとして可視化されることで、そもそも生産性を悪化させやすい商品のカテゴリーとか、もしくは特定の商品っていうのがあって、ここさえ解消できれば、実は全体の生産性を大きく改善できるんじゃないかみたいな、
そういったことが実際の体験から来る感想とデータで可視化されるものと組み合わせたときに、結構今そこを切り込む余地があるんじゃないかみたいな話もできてたりするので、こういうところも非常に面白い部分かなと思います。
なんかデータのボリューム自体も多いですけど、利用の仕方みたいなのも結構発明の余地っていうか、どう使っていくのかってことについて、これまでデータ化されてなかったが故に、そこまで煮詰めて考え切れていないから、我々がそこを切り開いていける面白さみたいなの確実にありますよね。
おっしゃる通りですね。
次いくと、ステイラーの現在地、事業に対して今どういうコンディションか、この先見えている可能性や展望、ここは山本さんから話してもらうのが良さそうって書いてるんですけど、どうすか柳さん。
私から見えている景色ってのもあるので、まず先にそちらからお話しさせていただくと、私、去年の7月入社なので、今入社して1年4ヶ月くらい経ったという状況なんですが、その当時と今とで結構大きく異なっている。結構別の世界が見えているかなっていう印象があります。
なぜ今そうなっているかというと、この1年4ヶ月で結構組織としていろんな機会に晒されたりとか、可能性を模索してきたなというふうに振り返ると思っていて、単純に契約パートナー数が増えたとか、ローンチさせていただいたパートナー数が増えたみたいなところは分かりやすいですけども、
じゃあその多くのパートナー様を限られたリソースでローンチするために、ローンチの省力化とか効率化みたいなものを積極的に行っていきたい。あとは山本さんも一時期ゼロトピーでも話されていたと思うんですけど、一時期海外に行かれていたみたいなこともあって、海外含む事業展開の可能性を探っていたとか、
規模の大小とか地方都市部、様々な小売企業様との接点も持たせていただきましたし、その中でパートナー様に入り込んでグロース、黒時間みたいなところを一緒に取り組んでいくみたいな、本当にそういういろんな機会とか可能性との対峙というのを経て、今結構自分たち、ステイラー10Xが中期的にここを目指していこう、これに取り組んでいこうという、結構明確なピンが今立っている状態かなというふうに思っています。
これがなんか、すごい絵空事とか単なる希望空想みたいなものではなくて、そういう実際の機会とか成果とか結果から根拠を持って定められているピンであるというところ。
あとはいえ非常に非連続でチャレンジなんですけども、本当に1年4ヶ月前と比べて難しくも面白い、今そういう局面に位置しているなというのが私から見えている景色です。
めっちゃいいですね。その通りだなって思いました。でもその江上さんの発言の中ですごい良かったのが、晒された機会の中からどこに行くか決まっているっていうのは、その通りというか、この事業の特徴でもあるのかなという感じがしますよね。
ステーラー自身も、僕らが例えばネットスーパープラットフォームはこんなの最高なのできました、ドーンって言って売り出してスタートしたわけではなくて、やっぱり前進のタベリーみたいなプロダクトがあって、そこから小売さんとの関係構築があってステーラーが始まっているですとか、
ステーラーというものが世に出たら、もっとステーラーに対してこういうことを期待したいっていう市場側の要求というか、それに応える形でそのプロダクトが広がっているとか、あるいはプロダクトを広げるとかだけではなくて、それを使ってやって事業が本当どこまで伸びていくか。
例えばGMVとかで見ても、あるパートナーさんってスタートした時から見たら当然10倍とかになっているケースも全然あったりして、そうなっていくパートナーさんをどうやって増やしていくとか、さらにここからどうやって成長を重ねていくかとか、常に機械に晒されてその機械の中で何とかもがきながら、
だけどその機械の窓が閉じないように、何とかその間にエントリーできるようにっていう焦燥感とともにやってきて、今次はここに行きたいよねっていう中継とかそういうものが議論できてるって状況だと思うので、感覚としては柳さんがおっしゃってくれたことと僕も全く変わらなくて、
今とかこの数年ぐらいで我々が一番つかみ得る一番大きい機械にアプローチできる。そのためのプロダクトになりましょうっていうのが僕らが今目指していることかなって感じがしますよね。
おっしゃる通りですね。
TenX入ってみて特徴的だなと思うのが、まさに空想から入るんじゃなく探索的な一歩をきちんと踏んで、そこから確かなものを積み上げてチャレンジしていくっていうのがTenXらしいところかなと思いますし、
ただ、例えば今掲げていることとか、立てたピンが正しいかどうかっていうのは正直わからないじゃないですか。
正しいかどうかわからないし、それが本当に成功するかどうかもやってみなきゃわからないんですけども、少なくとも今できる、今集められた材料とかからできる、おそらく最善に近いピンを立てられてるっていうふうに思えてるっていうのは、
そういうところとか、もしくはそういったことを矢本さんはじめ、経営陣がしっかり社内に対して説明していると思うんですけども、そのあたりがあって個人的にはかなり、当然難しいチャレンジだなとも思いつつ、そこに対して迷いなく曇りなく取り組むポーズが取れてるっていうのはすごい気持ちいいなというふうに個人的には思ってます。
今、えなみさんの本題にリーンスタートアップが映ってるんですけど、リーンスタートアップを愚直にやろうとすると多分4週間とか12週間とかで一つのプロダクトの検証サイクルが回るみたいな、その中にプランニングしてとか試してみて、方向を決めてアジャイルにっていうことが書かれてると思うんですよね。
僕らの場合って、そのサイクルを回すのも、あとはその方向転換する振れ幅みたいなのも結構でかいと思うんですよ。
それが経営してては一番大変というか、組織を振り回すことになるので、探索しました、ここにピン立てます、これを信じてやってみようって言って半年ぐらいすると、半年して検証して初めてわかった、これ無理みたいなものが出て、そこからまた違う振れ幅の方にこっちの可能性を模索すべきなんじゃないかっていうピンが立てられるっていう、
そのダイナミズムって言えば言い方があれですけど、振れ幅の大きさみたいなのは結構難しいなと思いつつ、そこをうまくプロダクトマネジメントもそうだし、ビジネスデブもそうだし、いろんな中間に入ってくる組織の機能の人たちがすごくマネージをしてくれてるから、なんとなく進められてるのかなっていう感じはしてますね。
そうですね。今の話でいくと、確かにピンが大きく振れるはおっしゃる通りなんですけども、今の中継で言うと、今目指してるピンと大きく振れた時のピン、両方あるけど今はこっちを目指すっていうメッセージがあったと思っていて、やっぱそれも今見えてるものっていうのがちゃんと明らかになってるっていう点で、すごく安心感、信頼感みたいなとこありますし、
あとはもうスタートアップでやってる以上、朝礼募会は絶対に発生するし、むしろ方向転換しなきゃいけないところで、一回言っちゃった手前方向転換できないみたいなのは絶対避けなきゃいけないと思うんで、
これ私がプロダクト本部のメンバーに対しても最初のキックオフで発したんですけども、やっぱその朝礼募会は、実際今回大きい組織変更みたいなのもありましたけど、今後もおそらくある。ただ必要だったら絶対にやるべきだし、もしかしたらそれは明日来るかもしれないけど、それっていうのはポジティブに捉えようっていうメッセージを出させてもらって、そういう心引きでというか、機会で個人的にはやっていきたいなというふうに思ってます。
いや、ありがとうございます。頼もしいなと思いつつ。僕も何の検討もしていなかったけど、これダメだったんで次はこれを検討しますみたいなのは結構具の骨頂だなと思ってて、自分ができることとしてはABCっていう卓があって、ABC3つのそれぞれも検証してみるんだけど、
一番我々が良いところに行けるのはAであるっていうスタンスの取り方を取るっていうのは結構意識してるかなっていうのを思います。っていうのでちょっとだいぶそれましたんで、ほんの数字に戻していきますね。
そうすると3つ目のお便り。その現在地に対してプロダクト、プロダクト組織、プロダクトマネージャーって今どんな感じ?って来てるんですけど、僕今の直接プロダクトの組織を結構ガッツリ入ってみるっていうことはないので、割とえなみさんの口からお聞きしたいなと思うんですけど、どうですか?
組織のアップデート
そうですね。まずプロダクト組織周りについてお話できればと思うんですけども、大前提として10Xの組織っていうのは組織は事業に準ずるっていう思想があるかなと思っていて、事業の成功とか成長に向けて今必要、最適と思われる組織に絶えずアップデートがかかっています。
直近の1年の大きなアップデートでいうと、前者としてそれまで事業単位で区切られていた縦の組織から事業と機能のマトリックス組織になりましたっていうのが1年くらい前ですかね。
開発チームっていうところでいくと、それまで各チームが信じられないことに全ての領域を見ていたんですよね。
確かに。
そうやって言い換えると、それぞれのプロダクトマネジャーが全ての領域を見ていたっていう、そういうところから今はドメイン単位での分割っていうのを行って、各ドメインだったり、もしくはそのドメイン群っていうのを担当するチームっていうのを明確に分けるドメイン体制に移行しましたっていうのが半年前くらいからですかね。
つまりこれは各プロダクトマネジャーが全ての領域を見ていたところから、おのおの自分の領域っていうのを深く見るっていうふうにシフトしたっていうことかなというふうに思っています。
さらにそのマトリックス型の組織っていうのを元にちょっとアップデートを行って、今プロダクトマネジメント部とデザイン部に加えて、データプロダクト部っていう部を新たに本部配管に加えて、今新しい形でのプロダクト本部っていうのが始動したのがこの10月っていうところですね。
ちょっと背景を補足すると、まさにあるPMとかある開発チームが全ての領域を見ていたっていうのは、やっぱりパートナーに伴走するっていうその事業のスタイルにすごく引っ張られているが故に起きてたことだし、当時はそれが正しかったなっていうふうに改めて考えても思うんですよね。
それはパートナーが1社2社3社ですごい大事な契約を頑張って取ってきた。
ここのパートナーさんの期待を超えることで次の機会をつかみにいくっていうフェーズの時には、ある種プラットフォームとしてこの機能はどうあるべきかっていう議論よりも、その目の前のパートナーさんの要求に応えていくっていうことを愚直にこなすことをスムーズにできることの方が事業としても組織としても良かったかなって思ってます。
一方で、今ぐらい十数社を超えるパートナーさんがいて、基本的には同じプロダクト、同じ機能を使っている、同じような問題にぶち当たるってなった時に、この今までの0から100までを一人の人が見ることによる認知負荷とか、あるいは類似した機能が別の実装で作られてしまうっていう競合が起きちゃうとか、
あとは、そういった水平中小化みたいなところが、ある種、うまく規律が聞きづらい状況になってしまうこととか、こういう問題の方がより大きい腕を巻く取り組むべき問題だっていうフェーズに、事業自体がちゃんと変われたから、
今、こういうプロダクトの組織とかプロダクトの在り方っていうのに移行して、ここからやっとプラットフォームっぽいというか、もっとプラットフォームとして多くのパートナーとか多くの事業を迎えられるようなところに力点が移っていくっていう、そんなフェーズかなっていうふうに自分の目から見て思いますね。
まさに組織は事業に準ずる。
本当、これ逆の選択肢取れたら、多分、理想は理想だったと思うんですよね。
その場合って、多分、ローンチ自体がもっと遅れていただろうし、あるいは、ローンチが遅れるイコール、あるタイミングで事業を始めたかったパートナーさんは、我々を選ぶということすら、機会すら開かなかったとか、そういうことが起きてたかなと思うんで。
やっぱり、順序ってあったなと思ってます。
いわゆるシリアルアントレプレーナーとか、コーパンドスタートアップとかって言われてるのは、まさにこの逆側から上る捉えをしている人たちっていう認識を個人的にはしてますね。
まさにその通りですね。
前回の前者オフサイトの後、つぶやき的にメモを発信させていただきましたけども、やっぱり先ほどの運営自立性とか品質みたいな話も含めて、
多分、振り返ると、あの時ああしておけばよかったみたいなことって腐るほどあるとは思っているんですけども、
やっぱり一方で、今10Xステーラーがこの位置、このポジション取れてるのって、やっぱり過去やってきたことがあったからであって、
やっぱりそこは、それはそれで最大限尊重すべきだし、おそらく正しかったという前提で、
この先に生かしていける振り返りとか学びがあるんだったら、それは存分に生かしていくっていう、
そういうスタンスの取り方が良いのかなというふうに思っていました。
だいぶ大人ですけど、その考えはどこから来たんですか?
どこから来たんですか、わかんないですね。何なんだろう。
私、そもそも何ですかね、わりとずっと一人PMみたいなものを積み重ねてきて、今のキャリアがあるんで、
そういう荒波に揉まれまくった結果、こういう考えに至ったという感じかもしれないですね。
なるほど。
すごい、いわゆる考え方とか方針とか、プロダクトの作り方みたいなところって、
例えば僕が今みたいな事業の機会を取るために、プラットフォーム的に水平展開ができることよりも、
まずはこの機会を満たせるようにすることを優先するって決めたら、変えれない部分じゃないですか。
ある種、そこで一緒に仕事をしているPDMとかソフトウェアエンジニアは、
ファウンダーの思想を変えるってことまでは、やろうと思ったらできると思うんですけど、
すごいリスクもあるし、大変なことだと思うんですよね。
結構この価値観って、一緒じゃないとお互いアンハッピーというか、やりづらいところあるだろうなと思ってて、
僕も全ての機会にそういう取り組み方をすればいいって思ってるわけじゃなくて、
たまたまStellarはそうじゃないとスタートできなかったっていうふうに思ってる勢なんですけど、
その考え方の部分とかって結構むずいっていうか、どう形成されたかとか、
どうやって形成していくのかって、すごい再現性も含めて難しいよなっていうふうには思いますね。
1個あるとすると、今ちょっと一生懸命思い返してたんですけども、
プロダクトマネジャーの経験
私のこの、今TNXで4社目なんですね、プロダクトマネージャーをやるのが。
1社目と3社目は、かなり新規のプロダクト、本当に立ち上げからやっていたっていう感じなんで、
本当にゼロからプロダクトを作れたっていうものなんですけども、
2社目のところっていうのは、かなりレガシーなプロダクトを引き継いだっていう形だったんです。
本当に13年、4年前からあるサービス。
本当に当時、柄系から始まってたサービスで、その行動が今も生きてますみたいな。
私、プロダクトマネージャー兼事業責任者なので、そういういろんなレガシーも抱えて、
それでも前に進めていかなきゃいけないみたいな、
結構プロダクトマネージャーとしては苦しいことも結構たくさんあったんですけども、
一方で、それがゆえ、結構大きな顧客基盤があったりとか、
収益基盤がすでにある状態からスタートできたっていうのは、
明確にゼロから始めるものとの違いなので、
そういうふうに目を向けて、何でこんなアーキテクチャになってるんだとか、
文句はいくらでも言えるんですけども、
プロダクトマネジメントの機会と組織の変化
一方で、今この状態でプロダクトビジネスを営めてるっていう旨味というか、
っていうのも存分にいただいてるなっていうところで、
さっき言ったような思想に至っているのかもしれないですね。
僕が駆け出しの頃とかは、多分普通に文句言ってた側ですね。
私は場面場面では文句言ってたこともあるかもしれないですけども、
トータルそういうふうに落ち着いてたかなっていう感じがします。
ちなみにここの中のサブグレットに、
ドメイン体制とか経営開発チーム間のコミュニケーションどうしてるかも
ここで話してくれと書いてるんですけど、どうしてますっけ?
そうですね。先ほど言ったようにプロダクトの組織っていうのは結構変わってきました。
今10月から新しいプロダクト本部も含めて、
本当にチャレンジがスタートして1ヶ月くらいっていう感じが今ですね。
正直この体制下でどういうふうに組織としてインパクトあるプロダクト開発を進めていけるかっていうのは、
もう一回チャレンジ中ですっていうのが正直なところかなと思っていて、
例えば事業とプロダクトっていうのをどう接続していくか。
特にさっきもお伝えしたように、
このStellaというプロダクトって単なるプロダクトというよりも
パートナー様の事業そのものであるっていう性質も踏まえて、
非常にこの事業とプロダクトの接続っていうのはめちゃくちゃ重要だと思っていて、
今までもやれてないことはないんですが、
やっぱりこれをもっとあるべきに近づけていくために何ができるかみたいなところが一つチャレンジですし、
まさにこれは経営と各開発チームの間に明確にコミュニケーションがあったかで言うと、
やっぱりそこってミドルマネジメントが割と経由してコミュニケーションを取ってたって形だったと思うんですが、
やっぱりこの開発をいかにするかっていうのは経営にも直結する課題だということで、
最近経営と各開発チーム間で直接コミュニケーションを取るという取り組みも始めているかなというふうに思っています。
あとは、いわゆるデータのインプットの部分とかデータの連携、アウトプットの部分ってどうしても個別性が排除しきれない領域、
最後は個別性が残る領域なんですけども、
じゃあこの個別性が排除しきれない領域っていうのをプラットフォームとしてどういうふうに取り扱っていくのかみたいな、
そういう検討とかチャレンジっていうのもまさに今やっていることかなというふうに思います。
そうですよね。最後の話とかは、初めそれを作った時は、
とにかく向こうの機体の売り場を作れるためのデータのインプットとアウトプットを、
どんな不確実性があれとりあえず受け止めて作るっていうところからスタートして、
そうすると障害とか何かが起きた時の責任の分解点が曖昧で、
結果我々がビジネス的にすごくネガティブな評価を受けてしまうとか、
逆にその責務が向こうにあるにもかかわらず、
我々がすべてのコストを払って対処しないといけないとか、
お互いヘルシーじゃない状況が生まれていくから、
ある種プロダクト事業の責任の分解点をちゃんときれいにインターフェースを整理していくっていう仕事自体も大事だし、
要はプロダクトのインターフェースがきれいに整理されていくってことは、
それが組織に落ちていくってことなので、
それがまさにドメインの体制になっていくと。
そうなっていくと、その事業の状況を追いかけておけば、
プロダクトの状況が分かる状態ではなくなっていくので、
プロダクトのことはプロダクトのことで、
ちゃんと経営、あるいは前者でしっかり目を向けるし、
事業は事業で、それとはそのインターフェースの先にあるものとして目を向けるっていう、
そういうのに経営自体もマネジメントの仕方として、
少しずつこうでき始めてるって感じかなって思いますね。
ありがとうございます。
では次いきますね。
TenXとStaylerでプロダクトマネージャーとしてどういう機会が得られるか。
これぜひ僕、TenXでプロダクトマネージャー事業をしたことがないので、
えのびさん教えてください。
そうですね。
私から見えているとか、私が体験してきたことベースにお話できればと思うんですけども、
プロダクトマネージャーの責任とプレッシャー
まず先ほどから説明している通りで、
前提としてStaylerが担っている領域っていうのは、
本当に広範囲にわたるんです。
先ほどお伝えしたように、それをドメインごとに分けて、
そこがもうあなたの守備範囲、責任範囲ですっていうふうに渡されるので、
本当に特定の領域、あるいは複数の領域のまるっと責任を持って取り組める。
その領域を深く理解して、
その領域でStaylerにとって何があるべきかっていうのを考えられるっていうのが、
まず非常に貴重な、そしてチャレンジーな機会かなというふうに思っています。
それからプロダクトの性質として繰り返しになりますけども、
パートナー様の事業運営そのものを提供しているというふうになりますので、
高い品質要求とか機能要求にきちんと応え切る、
応え続けることが求められるっていうのは、
結構いい意味でのプレッシャーもかかりますし、
ここで磨かれる、鍛えられることも非常に多いんじゃないかなというふうに思っています。
あとは、プロダクト外にいろんなレバーがあるっていうのもすごく特徴的かなと思っていて、
先ほどお伝えしたように、そもそもビジネスサイド、
事業開発側と足並みをきちんと揃えることも非常に重要ですし、
オペレーション面ですとか、庫内のレイアウトみたいなところ、
そういったところを得意領域とする、
ドメインエキスパートと一緒にプロダクトを作っていくとか、
時に協力だけじゃなくて適切に牽制をかけないと、
いいバランス、いいプロダクトが作れないみたいなところも含めて、
結構これは特徴的な経験になるんじゃないかなと思ったりしています。
あとは、先ほど言った今ドメインっていうのをいくつかに分けてはいるものの、
じゃあその領域の切り方って本当に適切なんだっけとか、
今の切り方だと、実はカバーしきれていない領域があるよねみたいなところ、
じゃあ領域間の連携とか、事業側との連携ってどうやっていくんだっけとか、
じゃあロードマップってこの体制下でどう構築して運用していくのみたいな、
単にプロダクト開発に閉じない、もしかするとチームがどうあるべきとか、
組織構成どうあるべきみたいな、組織回りとかプロセスとか、
本当にチャレンジの機会っていうのがあらゆる方向に広がっているかなというふうに思っていて、
そういったところを機会として得られるっていうのが、
この10X STELLARのプロダクトマネージャーなのかなというふうに思っています。
20代半ばの自分がプロダクトマネージャーだって言い始めた時には、
ある種、仕様書を書いて、エンジニアとかデザイナーをエンゲージして、
いいものを出荷すると、だいたいこのサイクルみたいな、
これを回すのが重要な仕事だぐらいの感じで思ってたんですけど、
今の話って、もっとマネジメントしなきゃいけない範囲には、
手前から積層されていって、最後出荷されるところまでは変わってないんだけど、
もっと手前のプロセスだったり、あるいは会社の方針とか事業の状況みたいなものが
織り込まれた、何かをぶん回してるっていう、そういう感じですよね。
おっしゃる通りですね。個人的には矢本さんとか石川さんとの対話から得るものだったり、
そもそも発信されている内容っていうのを正しく理解して、
それをちゃんと咀嚼して、自分が実行したりとか、チームに伝えたりとかっていうこともやらなきゃいけない。
これはプロダクトマネージャーっていう立場とミドルマネジメントっていう立場、
両方の人格が含まれていると思うんですが、そういうところも含めて、
矢本さんおっしゃる通り、私がプロダクトマネージャーを名乗り始めたときと比べると、
かなり大きなチャレンジとか機会があるかなというふうに思いますね。
そうですよね。大変だなと。
もう少し機会をもうちょっとわかりやすい、イメージしやすいもので捉えるとすると、
日々日々仕事で誰と会話するかっていうのがあると思うんですよね。
日々日々じゃなくても1ヶ月の中で、どういうステークフォルダーの人と会話するかっていうので言うと、
どんな感じですか。例えば、サンプルえなみさんだとすると。
そうですね。私が今ちょっと立場離れてますけども、
プロダクト部長になる前はお届け領域という、スタッフ様がお客様の注文を受けて、
商品を集めて梱包して出荷するっていう領域を担当していたってこともあるので、
仮にその領域を担当していた場合の想像をしますけれども、
まず当然、日々の開発という意味では、開発チームのメンバーですね。
デザイナー、エンジニア、QAといったメンバーとコミュニケーション取るというのが軸になってくるかなと思います。
ただ、この機能が果たしてパートナー様のイシューを解決できているのかとか、
そもそもパートナー様にどういうイシューがあるのかっていうところを知るためには、
時にパートナー様の現場に赴いて、現場の実際働いているスタッフ様と話すとか、
もしくはそのスタッフ様を束ねているような責任者だったり、トレーナーみたいな方と話すとか、
時には事業サイドと相対している、TenX側の事業開発のメンバーと話して、
今パートナー様側でどういう領域が欲しいのかみたいなのを話すとか、
そういった社内外の人たちとコミュニケーション取るというのが発生するかなと思っています。
それから、実際に作った機能というのを作って終わりではなく、
実際にリリースしてそれをパートナー様に届けるというところも責任範囲になりますので、
じゃあどういった内容を、どういったタイミングでパートナー様に伝えればいいかというのは、
そういうリリースオペレーションになっているメンバーとコミュニケーションしたりとか、
あとはロードマップみたいなものを作っていく過程では、
実際に矢本さんをはじめとした経営人だったり、ビジネスサイトのメンバーと会話をするとか、
そういったかなり多岐にわたるソルダとコミュニケーションを取る必要があるかなと思います。
本当は社内外を含めてかなり関与、働きかけてものを作っていくっていう、
組織内外とのコミュニケーション
そういう意味でのマネジメントの醍醐味というか、
ある種自分がめちゃめちゃキレキレの詩を書けばいいっていう世界線だけではないっていうところに、
ひとつもしかしたら面白さみたいな、違いみたいなのもあるかもしれないですね。
おっしゃる通りですね。
それが本当に醍醐味かなというふうに思いますね。
まさにジョインする面白さとか意味みたいなものを語ってくれというのが最後にあるんですが、
今の機械自体の特殊性とか広さみたいなところが、
ある種そのまま10XでPDMすることの面白さみたいなのにつながるって感じですかね。
おっしゃる通りですね。
それに加えてやっぱりタイミング。
今このタイミングっていうのは個人的にはかなり面白いかなと思っていて、
1年4ヶ月前も面白かったんですけども、
やっぱりそこから積み重ねてきた組織としての機械とか可能性の探索って結構大きいものだったと思っていて、
それを踏まえて今掲げられているものっていうのはかなり面白いチャレンジングなものかなというふうに思いますし、
かつこれがまだ今本当に始まったばかりなんで、別にまだ何も形にはなっていないんです。
なのでこの始まりってここから1年ないし数年チャレンジを重ねた先にあるこの過程、
その先あるもののその結果に到達できるっていうところを、
本当に当事者として、プロダクトマネジャーとして体験できるっていうのは、
本当にワクワクするチャレンジだなって個人的には思っているので、
前提としてのその領域とか機械の面白さに加えて、
今っていうタイミングの面白さっていうのがあって、
プロダクトマネジャーぜひ応募お待ちしておりますというメッセージにつながるんですけども。
もしかして採用してるんですか?
冒頭にお伝えし忘れたんですけど、
実は今TenXステイラー、プロダクトマネジャーを絶賛募集中でございました。
なんと!
そうなんですよ。
この茶番は何ですか?
ちゃんとね、候補者というか関心をいただく方に、
情報を届けられればと思って、このポッドキャストを活用されております。
おっしゃる通りですね。
本当にその採用目的みたいなところを取り除いたとしても、
1、プロダクトマネジャーとして、
私はこの1年4ヶ月経験できたことだったりとか、
この先経験できるであろうことっていうのは、
本当にワクワクするもの。
プロダクトマネジメントの機会とチャレンジ
チャレンジングで、本当に難しいと思うんですが、
面白いことかなと思うので、
ぜひこういった領域、こういった機会に興味を持っていただいた方は、
採用応募ページから応募いただければ嬉しく思います。
例えばオープンAIのChatGPTのストアに、
今このタイミングで、どういうアプリを作ってやろうみたいな、
そういう新しい技術とか機械みたいなものがボンと生まれた時に、
これどう調理しようかみたいな面白さって、
プロダクト作る人間としてはあるじゃないですか。
逆に、例えばわかんないですけど、
Yahoo!LINEとか、そういう巨大な顧客資産があって、
そこに対して、もしかしたら機能としては、
そこまで大きくないのかもしれないけど、
それをいきなり何百万人が使ってくれるみたいな、
そういう面白さもPDMってあるじゃないですか。
それとはまたちょっと経路が違うと言いますか、
もちろんインフラ的で事業的に、
かなり数多くのお客様を支えられるっていう側面もありつつ、
それを水平に展開できて、
かつ、恐らくですけど日本で唯一無二のプラットフォームに、
ネットスーパーとか小売りのオンライン化とか、
DXみたいな文脈で言うと、
成り得るようなプラットフォームを、
どういうプロセスだったり、
組織が作っていくのかっていうのを、
今模索してますっていうところだと思ってて、
それがある種機械としてボンと置かれてるっていうのが、
一つ自分から見た時にアピールできる魅力なのかなっていう風には思いますね。
この特殊な事業領域だったり、
特殊なプロダクトが故、
直接的な参考事例みたいなのがあんまりないというか、
もちろん参考できる事例は多いんですけど、
そのまま寝ればうまくいくって一個もなくて、
自分たちに置き換えたときにどうかみたいなところっていうのを、
ちゃんと考える必要があるかなっていう、
この辺もすごくやりがいにつながって、
面白い部分がありますね。
困った時にググれないみたいな、ありますか?
そういった変化を起こしていくとか、
起きた変化に対して向き合っていくみたいな、
そういったところも一つチャレンジかなという風に思います。
ありがとうございます。
最後に改めてですけども、
プロダクトマネージャー絶賛募集中ですので、
ぜひ応募お待ちしております。
よろしくお願いいたします。
カジュアル面談のフォームもありますよね?
あります。
ご関心いただいた方はそちら持っているところですかね。
ということで今日はえのみさんに来ていただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
