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これ絶対聞いておきたかったやつをちょっと付け加えてみていいですか? どうぞどうぞ。
創業2013年でしたっけ? 2013ですね。2013年1月。
2021年で8年ぐらいですか、今。 うん、やってますね。
この創業の時からの宮田さん自身のお金のやりくりって、どんな変遷をたどってきたのかなっていう、その起業家のお財布事情みたいなのを聞きたいなと思ってて。
最初の2年間ぐらいは月25万円でずっとやってましたね。
創業当時って、
転職でマネタイズするようなビジネスを最初考えてたんですよ、1個目。
転職をビジネスモデルにしようとすると、職業紹介免許ってのを取った方が良さそうだぞっていうのがあって、
職業紹介免許って資本金が500万ぐらいないと作れなかったんですよ。
作れないというか免許取れない。当時僕らそんなお金なかったんで、僕親から金借りて資本金の一部を賄ったみたいなのがあったんですよね。
親から借金した状態で月の約25万円で2年間ぐらいやってたんですけど、
親に借金返せるわけもなくずっとカツカツでやったね。結構お金がしんどかったですね、初期の頃は。
しんどいですよね。もう当時結婚もされてたんですか?結婚もですね、途中でしましたね。
創業して1年ぐらい経ったぐらいかな。そうなんですね。本当は家賃自分で払うぞみたいにしたかったんですけど、家賃も奥さんと接班でみたいな感じで、ギリギリやってましたね。
内情の甲。そうですね。
2年間ぐらい続き、スマートHRを思いついて資本収支を受けたタイミングで
35万円に上げて、それが1年間ですね。翌年ぐらいにいくらだったのかな?
40万ぐらいに上げたのかな?とか、割とその小刻みにちょっとずつ上げていったみたいな感じ。
2017年、社員数が20人を超えて40人になったぐらいの年が2017年なんですけど、
そこからちゃんと役員報酬もらった方がいいなと思って、900万とかもらうようになりましたかね。
そこで初めて一発の給与を得るみたいな。
その後上がっていった感じなんですけど、ちゃんともらった方がいいなと思ったかというと、
新宅型のストックオプションを作ったんですよね。
新宅ストックオプションって実はこの創業者がお金一部持ち出さないと作れないんですけど、
お金すら払えないみたいなのがあったり。
全く去年同じことやりましたよ。
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それもありましたし、会社やってるとお金とか税金とかのトラブルというか、意外とそういうのあるなっていうのがあって、
最悪創業者が未然に切れば、あんま健全じゃないんですけど、
最悪創業者が未然に切ればなんとかなるっていう状態は、僕個人としてはあった方がいいなと思ってるんですよね。
そうじゃなかった時にめちゃくちゃしんどくなったりこじれる可能性があることもあると思ってるし、
しんどくしそうみたいな、明らかに会社にメリットがあるのにそれ使えないみたいなもったいなさすぎるんで。
なので、プロダクトマーケットフィット見えた後の会社さんで拡大フェーズだったら、
役員報酬はちゃんと適正にもらった方がいいですよって話は結構しますね。
なるほどなるほど。
一方で、今言ったプロダクトマーケットフィットした後はそれでいいと思うんですけど、
その前だと多分ゲームが全然違くて、会社のキャッシュが尽きるまでにいかにチャレンジを増やして、
いかに早くプロダクトマーケットフィットする市場とかプロダクトに出会えるかが勝負だと思うんで、
その時はなるべく生きるコストを低くして、リボットできる回数を増やすためになるべく役員報酬下げるっていうのがいいかなとは思ってますね。
すごいまさにですね、僕らも同じような考えで、僕が30万円でスタートして、それで1年半くらいやったのかな。
一応プレーシリーズAみたいな感じで、初めてVCから出資受けたタイミングで、
45万とかに上げて、暮らせはするかなみたいな感じだったんですけど、
ステーラーがちゃんとうまくいきそうだなっていうのが見えてから、そこそこの給与を取るようにさせてもらって、
それは何のためかというとまさに新宅Sを作りたいってなったけど、何十万円かかるんですかみたいな。
100万?え?みたいな。ないけどみたいな。もう全部使ったしみたいな。創業時に資本金で全部入れちゃったしみたいな。
ずっとそんな状況あったんで。同じ考えで、マネタイズ含めてPMFを分かるまでは打席数で、
PMF見た後はちゃんと気持ちも集中して経営できるようにっていう感じで考えてたんで。
PMF見えるまいまでは。じゃあやっぱり初めの方は相当苦しいというか、どうやって暮らしてたんですか?
いや、どうやって暮らしてたんですかね。それこそ実家に帰って、
じいちゃんから金もらえるんじゃないかと思って帰って、収支プラスにするみたいなこともありましたし。
でもなんか本当にあれですね、自宅で非税人を稼ぐみたいな感じでしたね。
スマートHR思いついたタイミングが2015年の2月とかなんですけど、
当時会社の残高10万円、個人の残高10万円、来月娘生まれるみたいな感じでかなりカツカツでしたね。
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いやすごいですね、ドラマですね。
奥さんには言ってなかったんで、後で知ってヘビちゃんになってましたけど。
自分の残高10万円って、お子さんに何かあったら何もできないですよね。
そうですね、最悪両親がちゃんとしてるんで、頼めばなんとかなるかなっていうあれがありましたけど。
なるほど、両親をセキュリティーにして。
そうですね。
いや、なんかそういう、よくあるんですけど、例えばDNAのナンバーさんとかも、
バックボーンとして割と周り、最悪のセキュリティーは逃れられるような状態を作って、
だから自分で攻めれたみたいな、部活行経営の中とかにも確か入って、
企業家ってリスク取る生き物なんですけど、最悪死なないというか、
最悪の事態は回避できるように準備するのが企業家だなっていうのを読んで思ってたんで、
やっぱり三谷さんもそういうセキュリティーのライン引いてたんだなって思いました。
ダサいですけどね、親のスネ。
親のスネ。いやいや、ある分十分ですよ。
娘がいるんですけど、娘が将来やりたいっていう時には困らないようにしておきたいなと思いましたね、自分の経験から。
そうですよね、僕もスネをかじりってもらえるようには最悪なりたいなと思ってます。
なるほど。
あれ、これでどこまでいったっけ。
お金の話した。
あ、あとそうだ、オンオフ。
なんか釣り行かれたりしてるじゃないですか。
このオンオフは意識的に切り替えてるのかなっていうのと、何で釣りなのかみたいなのをちょっと聞きたいなと思ってました。
釣りの話をめっちゃ後回しにして、オンオフの話を最初します。
僕、プライベートと仕事の境目がかなり曖昧なタイプだと自覚してるんですよね。
この自覚もしかして違う可能性もあるんですけど、っていうのが、休日とか社員の人たちと遊ぶことがめっちゃ多かったんですよ。
すごい。
経営者の人って結構経営者の人と飲みに行ったりするの多いじゃないですか。
あまりそれをやらなくて、ほとんど会社の人たちと平日の夜も遊んだりとか、休みの日も一緒にキャンプに行ったりとかめっちゃ多かったんですよ。
自分としては仕事とプライベートの境目がないというか、仕事自体もそんなに仕事と思ってなくて、
ゆるめの部活とガチめのサークルの間みたいな会社みたいなことをよく言ってたんですけど、
そんな空気感で会社を運営してたんですよね。
オフの切り替えが上手いというか、切り替えてないというか、全くそれらへんで苦労したことがなかったんですけど、
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最近ちょっとまた変わってきまして、使い分けないとしんどくなってきたっていうのがあるんですよね。
というよりは、企業家としての自分、経営者としての自分とプライベートの自分みたいなのを分けないと、
ひどいなって思うフェーズが、フェーズというか、タイミングがあったりするようになったんですよね。
例えば、個人的なモチベーションのアップダウンとかって、どうしても付きまとったりしてくるんですけど、
自分のモチベーションが下がってるからといって、会社の中への発信とかをゆるめてもいいわけではないじゃないですか。
経営者モードのモチベーションが高い自分みたいなのと、そうじゃなくて会社の成長についていけなくて、
ちょっとモチベーションが下がってる自分みたいなのを、うまく使うわけないと、会社の経営が難しいなって思う人が最近結構増えてきてるんですよね。
最近はその、意図的に切り替えるようになったりしたんですけど、これはあんまり自分的には良くなくてですね。
よく、経営者は孤独だって言うじゃないですか。あれ、はい、嘘って思ってたんですよ、ずっと。
はい、嘘。
自分が自己開示してないだけじゃないの?とか思ったんですけど、さっきからわかると思い始めてて、その経営者モードの自分使ってるときは、なんかすごいこう、孤独を感じるんですよね。
で、なんかその弱みみたいなのを喋れてるときには、なんかそうじゃなくなるんですけど、この切り替えみたいなのが、なんか難しくはないんですよ、できてるんで。
なんですけど、辛いなっていうのは感じますかね。
で、なんかこれがない状態に戻りたいなっていうのはありますね、今。
まあ、そのガチ目のサークルと緩い部活の間の状態ですか?
いや、なんすかね、自分の話かもしれないですね。
なんか、その会社の成長に尽きていけなくて、モチベーションが下がってる自分みたいなのが、たぶん正常に戻ると切り分けなくなってよくて。
自分でこの経営ができると思うんですけど、今ってそのそれができてないんで、もう意図的にモードを切り替えて、なんかやってるんで、なんかそれは裏表なくというか、あの、もう理解ずにもできるようになる方がいいかなって感じかね。
なるほど。
あんま調子よくないんですよ、最近。
なんか今日のその節々からそういう状態を感じますね。
そうです。
調子が良くないみたいなことも、なんか自覚して言葉にしてるじゃないですか。
なんか、これがその周りに伝わることで周りに変わってもらうっていうよりは、なんか、周りが宮田さんを認識する目を正しくするっていう効果があるかなと思ってて。
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後はなんかそういうことで、なんかあの今が良くないみたいな言い方をすることで、良くなるよ、みたいななんか安心感を与えたりとか、自己安心かけてる必要あるかもしれないですね。
あー、なるほど。
いやー、なんか悩みの次元がすごいどんどん変わってったんですね、きっと。
それはそうですね。
ちょっと余談なんですけど、ハードシングスっていう本あるじゃないですか。
ありますね。
あれ僕、まだスマートHR思いつく前のピボットをめっちゃしてるタイミングで読んだんですよ。
はいはい。
思ったのが、全然ハードシングスじゃねえじゃんみたいな。
はいはいはい。
結構したおじさんの、なんかこのちょっとこの辺が辛かったわーみたいな話を読んでる感覚だったんですけど、
うん。
なんか、そう、そんな感じで多分フェーズフェーズによってなんか悩みとか、なんか変わるものが変わるんで、
うん。
っていうのはあるのかもしれないなと思いましたね。
確かに。
多分。
なんか、あ、すいません、どうぞ。
今のなんか僕の話とかも、創業した時の自分が聞いてると、はいはいみたいな、言ってくる。
確かに、ちょっと成功したおじさんがなんか言っとるわみたいな。
なんとかせいやみたいな、思ってしょうよ、僕は。
こっちはプロダクト探すまで必死なんじゃなくて。
そうそうそう。
いやー、それはありますよね。
なんか、その、余談、僕、会社作る時に、自分たちの会社がいかに貴重であるかっていうのをすごく意識するんですよね。
うん。
なんかそれは、えーっと、なんですかね。
例えば、市場で見られた時に、それをできる会社が100社あるのか1社しかないのかだと、1社になりたいって思うし、
えーっと、なんだろうな、ま、企業価値も結局コンプスみたいな形で比較されたりしながらついてくるわけじゃないですか。
だった時に、やっぱ貴重な方がつきやすいとか、根本的にそういう考えを持って、
ま、今の会社も、こう、ま、なんだか頑張ってやってて、
ま、今ちょっと人数21人で、内定込みで27まで決まってるみたいなところで、
ま、徐々に人も増えてきて、ま、楽しくやってはいるんですけど、
だから、初めから、なんか、働き方とかもすごい貴重な形にしたいなと思ってたんですよね。
なんで、うちはその、さっきの緩めの部活と激しめの柵の間みたいな感じで言うと、
うちはオンタイムの時間は、あの、全国大会で優勝することを前提としてやってる部活みたいな感じなんですよ。
イメージ通り。
マジで。でも、それだともう持たんなっていうのを4年間やってずっと思ったんですよね。
それこそ初めは、なんか土曜日も僕と石川、あの、共同創業者の石川さんっていて、
土曜日も仕事してた時代があるんですけど、ちょっともう持たんわっていうぐらい、
その、夜5時ぐらいになると2人ともヘトヘトみたいな。
だから今も5時ストップみたいな。
5時で仕事終わって帰って休むみたいな感じの文化になってるんですけど、
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結果的にそういう貴重なことをどんどんしていこうとすると、
同じ悩みを抱えている人と話すことがあんまなくなってくるんですよね。
自分は自分で結構悩みが出たりして、これが孤独かって感じることをよく思うようになったりします。
その、考えを共有したり、悩みを相談できる相手がいないみたいな。
今の三宅さんを見てて、会社でかくなったら絶対そういう状態になるんだろうなっていうのを先駆けて勉強しておいて、
それを先回りして防ぐにはどうしたらいいかっていうのに考えさせてもらおうかな。
いやいや、ありがたいです。そう使ってもらえると。
ユニコーンの話してもいいですか?
ぜひぜひ。じゃあそれ最後にしましょう。
最近よくユニコーンと言ってると。
おっしゃってましたけど。
それなんでなんですか?
私の話としては、私のジェームスのいい話をちょっとしたいなっていうのがあってですね。
僕ら3年前くらいからユニコーン企業になるぞっていうのを社内外で言い始めたんですよね。
最近スラックで検索したんですよ。ユニコーンっていう単語いつから出てるかってなったときに、
2016年までは一件もなかったんですよね。ユニコーン企業になるぞみたいな文脈でユニコーンが使われてることって。
2017年の年末くらいから急に増えたんですよ。
何があったかなっていうと、シリーズBのファイナンスの時にですね、
当時の500スタートアップス、今だとコーラルキャピタルのジェームスがタームシートをくれたんですよね。
彼らがスマートHRに代わってお金を集めてきて、スマートHR専用のファンドを作りますみたいな。
その時のバリエーションの欄がですね、空欄だったんですよ。渡されたタブレットの。
その直前までってバリエーションで交渉する空気があって、
ジェームスって結構タフネゴシエーターなんでなんかすごい交渉めんどくさそうだなと思ったんですけど、
まさかのタームシートが空欄に届いて。
宮田さんは変な金額かかないと思いますし、ただ僕らはスマートHRの成長を確信してるんで、
好きな金額を書いてくださいみたいな。
ユニコーンだったら今の金額なんて多分誤算になると思いますみたいな。
僕たちは宮田さんたちに絶対出資したいんで、好きな金額を書いてほしいみたいなこと言われたんですよね。
生きなことしますよね。
すごいなと思って。
当時僕ら社内でどんな感じで目標を掲げてたかっていうと、
自家工学100億円ぐらいでは上場できそうな気がするから、
もう一段ギアを上げて300億円ぐらいで上場できる会社を目指しましょうみたいなことを言ってたんです、当時。
自分たちはそれぐらいだったんですけど、それを外部の人というか、株主だったんですけど、
自分たちじゃない人がもっといけるっていうのを言葉だけじゃなくて態度でそれを示してくれたっていうのが結構嬉しかったというか、
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もっと頑張らなきゃと思って、その頃からユニコーン企業になるぞみたいなのをすごい意識し始めましたね。
ここまで目線が上がったのは株主であるジェームスのおかげみたいなところがすごいありますね。
じゃあ元々ユニコーン、ユニコーンっていうのは結構その2017年のそのタイミングぐらいから、
もう会社の中の意識というか、少なくとも経営人の意識では浸透した状態になってたんですか?
そうですね。結構社内でも浸透してましたかね。
普通にみんなユニコーン企業になろうってみたいなとか、冗談でも本気でもいいようになったんで、かなり全社で浸透しましたね。
なるほど。
社内勉強会とか、キックオフとかの資料とかで、僕とかじゃない他のメンバーが発表するやつとかでも、
最後の締めのスライドは、そんな感じで皆さんユニコーン企業を目指していきましょうみたいな感じで締められたりすることが多くて、
みんなめっちゃ意識してましたね、当時から。
いいですね。
そうですね。ちなみにそれは本当にジェームスのおかげでそう変わっただけで、初期は全然そんなことなくて、
何らか会社作った当初は、15人ぐらいが食ってけりゃいいよねっていう感じで会社始めてるんですよ。
ですし、スマートHRを思いついたタイミングでも、なんかこれいいプロダクトになりそうだから、1億円ぐらいで会社売れたらラッキーだよねみたいな、そんな感じだったんですよ。
緩い。
なんで、やりながらこのユーザーにこう受け入れられたりして、自信がついてて、なんかもっといくともっといけそうっていうふうにどんどん自分たちの目線が上がっていって、
さっきのジェームスみたいな感じで、周囲の期待を感じて、もっといけるんじゃないかっていうので、なんか目線が上がっていったのもありますね。
でもなんかそれって自分たちが果たせる役割と目線の高さって結構比例するようなイメージが僕もあって、
初めタベリーやってた時とかは、僕らも少数生でめちゃくちゃ切れ物の人間が集まって、なんかすげーレバレッジが効くイケてるプロダクトを作れてれば、まあ十分かなみたいな、
Exitの方法はもう何でもいいよねみたいな、そういうゆるふわな考えを持ってて、とにかくレバレッジがかかってるっていうのは昔からブレてないんですけど、
なんですけど、今とか授業してたら結構我々が果たさなきゃいけない役割の大きさって広いし、なんかそれに十分フックがかかってるぞみたいな、
すごい感じて、どちらかというと僕らがちゃんとやんないとこの社会全然変わんなくね?みたいなのを、なんか綺麗事とかじゃなくて、個人的には真面目に言えるというか、
器として我々も必要な存在になってるよね?みたいな感じには思えてるんですよね。だからなんかある種、ちゃんと影響力を行使する立場にならないととか、
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ちゃんとその影響力を大きくして正しい方に振り分けるっていう、その社会的なツールにならないとダメだなっていう意識で、ユニコーンみたいなのはたまに使ったりするようになってきましたね。
そうですね。なんかその、さっきのジェームスの話だけでなくて、もう一個ユニコーン企業に目指すぞって思った一個のエピソードみたいなのがあるんですけど、
はい。
こっちはその、今山本さんが言った話に近いかもしれないんですけど、なんかある経営者の人にですね、なんか当時僕らの会社のバリエーションがまだ20億ぐらいの時に、
会社のバリエーションが1000億円ないと、なんかその会社って存在してないのと一緒だよって言われたことがあるんですよ。
うん。
なんかやってることが何の意味もないことですみたいに言われて、なんか当時の僕としてはやっぱはぁって思ったんですよね。何言っとんねんって思ったんですけど、
うんうん。
なんか続くその人の話を聞いてみると、あ、なるほどねって思ったのが、それぐらいのあの規模感がないと、なんか社会に与えるインパクトってめちゃくちゃちっちゃくて、
うん。
なんかそれだったらなんか世の中を良い不良に変えれてるとか、
うん。
社会をこう支えられてるとはとてもじゃないですか、言えない規模ですみたいな話になったんですよ。
うん。
確かになって思ったんですよね。
うん。
で当時この、自家総額1000億円前後ぐらいの会社さんっていうその話を聞いて調べてみたんですけど、
うん。
確かになんかその、何て言うんですかね、これちょっと失礼な話になっちゃうかもしれないですけど、なんかめちゃくちゃこの会社さんたちに支えられてるなって実感を持てるような会社さんってあんまなかったんですよね。
うんうん。
1000億円未満ぐらいの会社だと。
うん。
それがなんか1000億円を超えてくると、なんか知ってるような会社さんが出たりとか、なんか一部の地域とかを支えてるようななんか会社さんとかが出たりして、
なんか確かにこのレベルは最低でも目指さないと、なんか社会に良い変化とかは出せないんだろうなと思って、
まあそれもなんかそのユニコーン企業というか、その1000億円ぐらいをなんか目指そうかなっていうなんか一個のモチベーションにもなりましたね。
いやーすごい分かります。なんか僕は流通総額がそれに値するかなと思ってて、やっぱその買い物を通じて、なんかお客様に価値を与えられた総量が流通総額にピンと出てくるんで、やっぱそれがまあミニマム1000億だし、
やっぱ長遠レベルの会社にならなきゃダメだなっていうのを常々思っていて、なんかそのあらり率がどうとかってよりも、GMVってすごく社会的な価値を表す指標としては、もう僕らがピン止めしているものになってますね。
いいですね。あとなんだろうな、スマートHRに登録されている従業員のデータ数とかがもしかしたらそれかもしれないですね。
1年前に計測したときに50万人ぐらいだったんですよ。
やばいじゃないですか。
でも労働人口って6000万人弱ぐらいいるらしいんで、1%未満ぐらいだったんですね、当時で。
じゃあまだまだなんですね。
なんで、なんか社会のインフラとはとてもまだ言えないぐらいの規模なんで、これを最低でも15%ぐらいにしていきたいなと思いましたね。
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なるほど、ちょうどなんかこの前統計調べてたんですよ。
労働人口に占める大企業への、なんか大企業所属者の割合みたいなのを都道府県ごとに出してみたんですよ。
そうすると例えば青森県とか確か3%とか4%とかなんですよ。
僕の実家のあたりとか、まあでも地方ってそんな感じで、東京とかだと50%を確か超えてたんですよ。
だからやっぱその各地域ごとに、労働してる人の所属してる会社のサイズって全然違うんだなとか、
あと今みたいなその人たちの労務周りを救えてるかどうかっていう意味で言うと、東京だったら大企業はちゃんとやらなきゃダメらしいとか、
地方だったら中小企業全部ちゃんと賄ってあげなきゃダメらしいみたいなので、スマートHRの場合は大変そうだなーみたいなのをその統計を見ながら思ってました。
うち実家建設業やってる、あ、僕熊本県なんですよ。熊本県の町いなかの都市なんですよ。
で、実家建設業やってて、おかんがですね、全部バックオフィスケアをやってるんですよね。
なのでスマートHRの初期にヒアリングもしたことあるんですよ。
はい。
なんですけど、一回トライアルもしてくれたんですけど、チャーンされましたね、親に。
おーい。
これだったら私自分でやれるかなみたいな。
カスタマーサクセス失敗じゃないですか。
ああいう人たちを説得というか、ちゃんといいねほらやって使ってもらえるのはまだまだ先の気がしますね。
おかんなんでダメだったんですか。
おかん、なんて言ってたかな、値段が高いって言ってましたね。
でも今のとそのサイズだと、もしかしたらタダで使えたりしないんですか。
でも確かにそうかもしれないですね。無料プランでいけるかもしれないんで。
もう一回行きましょうよ。
やった時に用意してみます。
はい、ぜひ。
いやー面白いな。
なので、器を目指すということですね。
そうですね。
でも確かに時価総額って何か巨項の数字だろって思った時期ありませんでした?
あんまなかったかもしれないですね。
ないですか。
その方が言ってた、何ですかね、一度受けないと価値がないって言った人が言ってたのが、
今日は社会をどれだけ変えてるかっていう通知表みたいなもんだよって言われて、
確かになって思いましたね。
でもそうだと確かにその巨項の数字感はありますけどね。
なんか僕もそのスタートアップのファイナンスとか全然知らない時に、
時価総額がいくらでいくら調達しましたみたいなのニュースとか、
そういうの統計を取り寄せて計算したノートとかを読んでて、
なんか思ってたのは、これ時価総額上げることに何の意味があるのみたいな。
思ってたんですよ。いや事業頑張ればいいじゃんとか、
プロダクトの影響価値を高めるの方が重要じゃないって思ってたんですけど、
やっぱり今そんなこと全然むしろそう思わなくて、
時価総額ってすごく意味があるものだなと思ってて、
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なんかそれは何か会社が目指す場所をピン止めして、
そこから逆算で動くっていうのが基本的にはスタートアップのファイナンスだったり、
会社のファイナンスだったりすると思うんですよね。
じゃあ目指す位置の高さって金額、定性的な言葉で言うのは可能なんだけど、
それをピン止めするときってやっぱり共通の言語にならないなと思ってて、
時価総額ってあるしその共通言語の役割を果たしてるっていうふうに思ってて、
だからしっかり明言したりバリエーションをつけていくことって大事だなって思うようになったんですよね。
初めは結構穿った見方をしてました。
でもめっちゃわかります。
時価総額で社内に目標を伝えるとあんまり刺さらないんですよね。
最近だと社会インフラみたいな、社会を支えるインフラになろうみたいなことを会社の中で言い始めてるんですけど、
社会を支えるインフラも定義が人によって全然違うので広いんですよね。
それをピン止めするために、
じゃあ時価総額1兆円くらいになったら社会を支えるインフラと言っていいはずみたいなことを最近言ったりしますね。
1兆円くらいだと会社さんのリストがすごいことになってて、
半端ないですよね。
AAAさんとか関西電力さんとか、
明治さんとか日清食品さんとか明らかにこの生活にお世話になってるんですよね。
日常生活してたらその会社のサービスを受けずに生活するのが難しいような会社さんばっか並んでて、
そういう会社、1兆円くらいの時価総額がつくような会社になれたら、
彼らと同じくらいの社会にインパクトを与えられてるってことになるのかなと思うんで、
試行しようというか刑事屋みたいな感じかもしれないですけど、そこを目指してみたいなと思いますね。
僕はイオンさんとかセブンイレブンさんとかってすさまじい兆円クラスの時価総額持ってて、
街歩いたらあるわけじゃないですか。こういうレベルで人を支えてるものにならんとなっていうので、
そういうとこにピン止めをしようというふうに使ってますね。
時価総額も便利というかいい指標だなと思いますね。
でもその時価総額が上がっていくことと孤独と戦っていくわけですね。
自分をある程度アップさせていかなきゃなと思います。
ちなみに最後で、そういう不安とかみたいなのって、
例えばさっきの倉橋さんとか、そういう経営人の人に話したりするんですか。
しますね。
今居心地悪いんだよねとか。
めっちゃしますね。
するんですね。どういう反応返ってくるんですか。
人それぞれですね。
なんかCTOの寺澤さんっていう人にしゃべると、
はいはいみたいな感じで。
はいはいですし、
これ言ったら怒られそう。
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カットで。
教えてもらったりします、僕は彼から。
なるほどみたいな。
倉橋さんとかだと、倉橋さんはまたかみたいな感じですかね。
休んだらとか、こういう考え方したらとかアドバイスをくれたりしますね。
結構ちゃんといますね。
なるほど。いいチームに恵まれてるんですね。
そうですね。ありがたい話ですね。
素晴らしいです。
今日は宮田さんに来てもらいました。ありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
