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2020-04-10 24:05

#34 SmartHRの成長と宮田さんの役割ってどう変わったの?(with @miyasho88)

#34~#36はSmartHR創業者CEOの宮田さんをゲストに招いてお話しました。

 「SmartHRの成長と宮田さんの役割ってどう変わったの?」というトピックに答えてもらいました。


▼miyasho88について

株式会社SmartHRの代表取締役CEO。2013年に株式会社KUFU(現SmartHR)を創業。2015年に自身の闘病経験をもとにしたクラウド人事労務ソフト「SmartHR」を公開。利用導入企業数は公開後4年で20,000社を突破。2019年にはシリーズCラウンドで海外投資家などから62億円の資金調達。

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株式会社10X http://10x.co.jp を創業し代表をしています。10xな小売体験をつくります。献立アプリ「タベリー」も運営。家族、筋トレ、プロダクト、小売が好きです。

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00:07
おはようございます。
今日、Zero TopicでSmart HRの社長の宮田さんに来てもらいました。よろしくお願いします。
ということで、宮田さんの紹介はこのぐらいにして、
早速、僕が聞きたいことを聞いていくというのをやろうと思います。
1個目が、Smart HR、今スタートアップ業界で最も注目されているし、
最も成長している会社の1個だと思い、大尊敬しているんですが。
その中で、社長の役割として、宮田さんがどう変わっていったのかとか、
外からの見られ方はどう変わっていったのかとか、
結果、今どういうことを注目しているのかみたいな話を、
普通に、一後輩として聞きたいみたいな。
変遷みたいなのを言うと、
もともと僕、社会人時代にウェブディレクターみたいなことをやってたんですよ。
PMとかPMMみたいな。
なので、最初はプロダクトに関わることをやってたんですよね。
なんですけど、共同創業者との住み分けで、
共同創業者の内藤君がエンジニアなので、
彼がコードを書くことに集中して、
それ以外全部というのが最初の頃の役割でした。
サービスをローンチした時には3人だったんですけど、
翌月ぐらいで一気に4人増えたんですよね。
プロダクト側の層が結構厚くなったので、
僕が必然的に営業とかマーケットとかビジネス側をやるようになりました。
その状態がサービスを出して1年半ぐらい続いたのかな。
ビジネスとお金みたいな。
結構長いですね。
ただ元々バックグラウンドがプロダクト側なので、
結構不安な中でビキビキしながらやってるって感じだったんですよ。
2017年の夏にCOOのクラースさんが入社してきて、
そのタイミングでもビジネス側は全部任せますって言って、
もう完全にそこからビジネス側からスパッと足を洗ったっていう感じになってますね。
それすごい意思決定だったんじゃないですか。
今でこそすごい自分は社長に向いてるなって思えてるんですけど、
3年前の2017年とかは全然向いてないと思ってたんですよ、社長に。
結構社員の、よくなかったんですかね。
よくなかったんですけど、社員の前とかでも早く社長を引退したいっていうのを言ってました。
言ってたんだ。
言ってました。ダメなんですけど。
それぐらい自信がなかったんですよ。
自信ないけどアグレッシブなところはあって、
じゃあ社長採用しようみたいな感じで、当時はグリップ辞めて、
ニートになった青柳さんに、
なんて言うんですかね、CEOやりませんかみたいな感じで、
結構失礼だったんです。
グイグイ言ったりしてましたね。
03:01
そんなに自信なかったんですが、
どうぞ。
何か趣旨とかを受けてたんでしたっけ、青柳さんって。
いや、何かですね、
そういう話になったことはあったんですけど、
当時は全然関係なくてまだ、
単純に青柳さんが飛猛してるって話になって、
じゃあCEOどうですかっていう話をしてみたら、
僕は何千億円の会社のCEOをやったことあるんで、
あんま興味ないかもしれないと思って、
言われちゃったんですよね。
なるほど。
じゃあCEOはどうですかみたいな感じで、
言ったりしてました。
なぜかというと、
その後いろいろあって、
結果エンジェル投資家として入ってもらって、
みたいな感じになったので、
今もたまにメッセージくれたりするんで、
よかったなと、
グイグイ言ってて。
多分その時はぶっ飛ばすとこいつと思われてたかもしれないですけどね。
そうですよね。
そうですよね。
そうですよね。
そうですよね。
そうですよね。
なのでビジネス側をパスするのは全然、
ハードの意思決定とかじゃなくて、
割と進んないと、
任せますみたいな、
やっと待望のCEOが入ってきたみたいな感じでした。
で、CFOの玉木さんが入ってきてからは、
ファイナンス系も基本的には
お任せしてっていう感じなんで、
そこに入ってきてもらって、
結局、
お任せして、
お任せして、
お任せしてっていう感じなんで、
そこから結構、
手に仕事がないような状態になりました。
それが2017年の秋か冬かぐらいですかね。
じゃあそこの期間すごい早いですね。
1年半ビジネスサイドのトップをやってきたのに、
そこからポンポンポンポン手放すっていうところが
ガッときた感じですね。
そうですね。
僕はそんなに自分があんまり能力が高くないと思ってるので、
自分より専門性の高い人を採用して、
その人に任せていくっていうスタイルが
すごい合ってるなと思ってるんですよね。
うん。
プロダクトに関しては、
共同創業者の内藤くんがスマートHRを出した時点で、
もう3年くらい一緒にやってたんで、
安心できたのと、
そのタイミングで人事論文にすごい詳しい
曽伊島さんっていう人とか、
CDOのCFOの人とか、
当時は普通のメンバーだったので、
入ってきて、
この人たちだったら任せても大丈夫だなと思ったので、
ちょっと渡せたんですよ。
イギネスも、
この人たちは明らかに自分よりも詳しいので、
任せようみたいなのが、
ずっとできた感じですね。
うーん。
なんかそこに結構多くの人、
ギャップを抱えそうな気がします。
あー、そうですよね。
結構みんな、なかなか手放せないみたいなのがありますよね。
うん。
なんか僕の話ちょっと挟んじゃうと、
最近いわゆる、
CFOの候補になるような方、
ファイナンスのトップを採用できたんですよ。
うーん。
やり取りしてもらったと思うんですけど、
06:00
彼が入ったおかげで、
お金回りは、
何にも考えなくて良い状態になったのと、
あと同じように、
プロダクトも、
僕ももう3年やってきた、
石川っていう共同創業者のCTOがいるので、
彼に割とプロダクトの細かいところは任せて、
自分はどっちかっていうと、
今は、
そんなにそれをやるつもりなかったんですけど、
ビジネスサイドのフロントとか、
あとは、
社内から社外に出ていくアウトプットの
クオリティチェッカーに最後なるみたいな、
そういうところに結構集中できてて、
とはいえ、
手放すのすごい初めは、
未練たらたらでやりましたね。
そうなんだ。
なんか、
僕、未練で渡せなかったのはないんですけど、
なぜか渡せなかったことがいっぱいあって、
それ結構心配だったんですよ。
何かというと、
営業?
サービスを出して、
1年後くらいまで営業は手放せなくてですね、
営業嫌いなんですよ。
嫌いって言ったら語彙がありますね。
苦手なんですよね。
そうなんですよ。
僕、お客さんのところに訪問するときに、
エレベーターのボタンを押す前とか、
もう心臓バクバクでやばいにすいちゃって、
いや、面白い。
苦手なんですけど、
その苦手な営業なんか任せれなくて、
任せるのが苦労したとき、
営業チームの3人が、
そこに僕も入ってて、
毎週営業の定例ミーティングとかやってたんですけど、
なんかだんだんですね、
こう、
宮田対策みたいなのをされてるだと感じるようになってきたんですよ。
それをすらすらとみんな答える。
何だこれ、みたいな。
技術的な技術というよりは、
報告の場みたいになっちゃってたんですよね。
なんとよくないなと思って、
その、
実際に売り上げもなんかちょっといまいちだったんですよ。
だから、
これは任せたほうがいいんじゃないかなと思って、
思い切って定例ミーティングとか出るのやめたら、
あの、
ミーティングの声聞こえてくると狭い部屋だったんで、
なんかめちゃくちゃ盛り上がるんですよね。
僕がいないほうが。
実際にみんな楽しそうになったし、
売り上げも上がってきたんですよ。
なので、
何でしょう、
得意なことに首突っ込み続けるのはもちろんなんですけど、
営業みたいな、
自分が苦手なことは、
とにかく早めにパスしたほうがいいんだなって、
その時ツーパンしましたね。
いや、それめちゃくちゃ面白いですね。
僕も最近、
新規の案件とか、
新規事業みたいなものを、
全部パスするっていうのをやって、
新規事業最後、
そのプロダクトとブリッジするときに、
どうしたらいいかってとこだけ、
なんか自分が入るみたいな、
くらい手放すように
したんですけど、
やっぱそのほうが、
社長カードが最後まで取っておけるっていう面でも、
いいのかなって。
最後に、
困ったら最後に社長出してもらえるっていうカードを、
みんなに持たせておいて、
やってもらったほうが、
伸び伸びやってる気がする。
そうですよね。
09:00
みんな優秀なんで、
一週だけ渡して、
それをうまくやってくれて、
いうのがいいかなって気がしてますね。
100人で100個解くって、
すごいいい言葉ですよね。
ちなみに、
元ネタ、
木村慎二さんなんですよ。
へー。
僕らが、
2017年からサービス出して、
半年経ってないぐらいのタイミングで、
木村さんと何回会うことがあって、
その時、
彼がやってたのは、
100の問題を30人で、
3問ずつ解くような組織を作らなきゃダメだよ、
みたいなことを言ってたんですよ。
で、めっちゃいいな、みたいな。
木村さんがその時言ってたのが、
とはいえ、
それやるの難しいから、
会社の行動規範みたいなのを決めなさい、
みたいなのを言ってたんですよ。
行動規範みたいなのがあると、
バラバラに動いてた人たちが、
同じ方向に動けるようになるから、
みたいな。
僕らは既にバリューがあったんですけど、
それをより、
ちゃんと磨いていこうと思ったのと、
もう一個思ったのが、
それだけだと結構難しいな、
と思ったのが、
やっぱり、
持っている情報が、
情報の非対称性が高いと意識して、
みんな変わってきたりするんですよね。
なので、木村さんによって、
プラスで情報の、
とにかく多くにする、
みたいなのをやるようにしたら、
結構うまくいくようになったな、
というのがありますね。
うちも全く同じだし、
結構似ている気がするんですよね。
僕らもほとんど全て同じだし、
なので、スマートHRもそうなんだな、
というのが伝わるじゃないですか。
そうですね。
イオンとか、
歴史のやつとか、
まとめてたじゃないですか。
出上がってきたみたいな。
あの調子がすげえな、
と思いましたし、
これ外向けに出してると、
これ見てチャンスだと思ってやってくる人、
いるんじゃないかな、とか。
うん、なんか、
そう思われるだろうな、
というか、
結局、エグゼキューションが一番難しいのと、
実は、
ああいう小売向けに何かテックを売りたい、
というプレイヤーって、
もうすでに5万人いるんです。
5万人いる中でのエッジとして、
僕らがあなたたちのこと一番知ってますよ、
という資料になってるんです。
なるほどね。
だから、
普通に戦いはある前提で、
いやいや、俺の方が詳しいぞ、
というマウンティングをしてます。
話戻すんですけど、
役割の変遷で言うと、
2年間ぐらいは、
特定の仕事を持ってない感じなんですよね。
うん。
なんか、そうだな、
2つ話があるんですけど、
じゃあ何をやってるかというと、
何をやってるかというと、
ちょっと抽象度高めに、
まず最初の話と、
抽象度高めにやってることが2つあってですね、
会社のその時のボトルネックを探して、
12:01
それを潰すみたいなのを、
まず1つやってます。
具体的にどういうことかというと、
たぶん、確か、
例えば、お金がなくなってきた時には、
ファイナンスに力を入れたりとか、
あと2年前ぐらいに、
エンジニアさんが全然取れない時期があったりしたんですよ。
半年間入社ゼロみたいな。
その時には半年間、
マジでエンジニア採用しかやってないみたいな感じで、
その時々の会社のボトルネックを見つけて、
潰すみたいなのをやってるんですよね。
創業者ってたぶんゼロ1が得意な人が多いと思うんですよ。
ボトルネックを何とかすることって、
ゼロ1の仕事が多いなと思っているので、
それをやりますというのが1つと、
もう1つが、
自分じゃないとできないようなボトルネックがないみたいな
タイミングがあったりするんですよ。
その時には既存事業を、
外からレバレッジをかけられるようなことをする
っていうのを心がけてますかね。
それは、
新規事業とか、
もしくは広報でちょっと飛び道具的なことをやる
なのかわからないんですけど、
外部から、
みんなが頑張って伸ばすという既存事業に、
何かこう、
よりそれをドライブかけられたりとか、
レバレッジをかけられるものっていうのを
やるようにしてますよね。
っていうのが、
中小と高めのやつの話で、
もう1個、
創業者って最終的にどうなるんだみたいなのを
考えたことがあるんですよ。
創業者って、
さっき、
僕ら普通の市民みたいな話あったじゃないですか。
市民なんですけど、
創業者っていうだけで、
下駄をはかされてるんですよね。
めっちゃ思います。
せっかくはかされてるんだったら、
やっぱり生かそうと思ってですね。
その創業者の下駄が生きるシーンって
何だろうって考えたら、
最終的には広報とか、
採用に行き着くなと思ってるんですよね。
広報とか、
広報は変なやつ、
社長がインタビューに答えたほうが
受けもよかったりとか、
人が集まりやすいっていうのがあるので、
積極的に買って出るのと、
あと採用も、
何だかんだ最終面接とか終わった後の
オファー面談とかで
なるべく出るようにしてるんですよね。
この人絶対欲しいとか、
肌色悪そうなとこに呼んでくださいって言ってて、
1週以内で採用の会食行ってるんですよ。
入ってくださいみたいな。
創業者の下駄を生かすために
採用と広報を頑張ってる
みたいな感じですかね。
どちらにしろ、
創業初期って、
今話してた、
全部持ってたはずですよね。
で、ふるいにかけていって、
かけていっても残ったのが、
今言ったような、
ボトルネック探して潰すのと、
広報支援というか、
風を吹かすみたいなのと、
最後は採用広報ですよね。
そうかもしれない。
宮田さん、
ずるいのが、
ブログがいいじゃないですか。
15:00
ずるくないですよ。頑張ってますよ。
僕、読んでて思うんですけど、
世の中にはいいブログを書く人も
2つに分かれてて、
アーティクルを書く人と、
エッセイを書く人がいるんですよ。
で、宮田さんのは、
何を書いてもエッセイに見えるんですよ。
そうですね。
エッセイ族って僕がくくっている人たちがいて、
最ヒットが、
宮田さんと、
ヘイのナオコさん。
この人たちはエッセイ族。
エッセイ族の強みは、
まじで感情に訴えることができるっていう。
あれずるい。
僕はアーティクル族なんですよ。
そうですね。
文献みたいなの書いちゃう。
勉強モードで読んじゃいますね。
こっちも。
そうですね。重たいみたいな。
アーティクル族は、
学者肌の人にはウケがいいんだけど、
感情とか右脳に働きかけるものがなくて、
どうしたものかっていう。
ポールグレアムの日本語役のブログを
めっちゃ読みまくってるんですよ。
あれもすごい感情に訴えかけてくるじゃないですか。
死なないためにとかも
本当に何百回読んでると思うんですよね。
そういうブログを書きたいなみたいなのがあって、
あれをすごいイメージしてるかもしれないですね。
数字とかも、
こちらに書いてくる漢字がすごい好きで、
そういうのを書きたいなと思ってやってますね。
ブログは仕事として重要なものの一つというか、
位置付けでやってるんですか?
候補の一環というか。
両方か。
そうですね。
採用候補として結構使いやすいなと思ってまして、
あれ自体がインプレッションというか、
人に見てもらうっていうのもあるんですけど、
あとは、
抽象度高くて、
説明が難しいこととかってあるじゃないですか。
そういうのを一本ブログにしとくと、
僕だけじゃなくて社員の人とかも
候補者の人に送れたりするんで便利なんですよね。
ストックになりますよね。
そうなんですよ。
っていう感じでやってますかね。
やっぱり結構多いんですよね。
ブログ見て入ってきましたみたいな人とか。
仕事といえば仕事なんですけど、
あれも趣味みたいなところもありますかね。
あとこれは全然期待してなかった効果なんですけど、
社内の人も結構やってくれるんで、
あんま社内向けに書くみたいなときもありますね。
でもそれは分かります。
僕のブログを社内の人が読んでるから
ちょっと定かではないですが、
ポッドキャスター聞いてるということが
よく分かったんで。
社内向けに何かを残すツールとしても
便利だなっていうのは思います。
18:00
便利ですね。
スマートHRのストックには
エゴサチャンネルっていうのがあるんですよ。
スマートHRってフレーズが含まれていて、
ツイートだったりとか、
あとは関連するURLとか、
スマートHRっていう単語が含まれる
ノートの記事とかが流れてくるチャンネルが
あるんですよね。
ブログを書いたときとかはそこに
自分のブログに関連するのが
なるんですけど、
いろんな人の意見がつくんですよ。
肯定的なのもあれば否定的なのもあるんですけど、
なんですけどそのコメントによって
多面的に理解が進むなみたいなのがあるので、
そのコメントによって
多面的に理解が進むなみたいなのがあるので、
一本ブログだけでそれ以上の効果が
社内にすごく出てるなみたいな。
確かに意見を集約できる、
自分に集約できるみたいな
効果が強いですよね。
旗を立てて。
それは僕もすごい
ポジティブだなと思って、
何年書いてるんだっけ、
10年くらい書いてますね。
すげえ。
僕この4年くらいかな。
でも相当偉いなと。
ということでじゃあ
宮田さんは今後もプログラマーとして
頑張るっていう。
でもなんか
人数が増えてきて
見られ方って変わりました?
その
ブログじゃなくてね、
宮田さんのね。
変わりましたね。
やっぱ大社長みたいになりますね、
見られ方が。
それはあんまり良くないなと思ってて、
インテリジョンで
会社に入ってきちゃうと
社長の言うこと絶対みたいになっちゃいそうで
嫌だなと思ってるんですよね。
で、
入社のオリエンテーションとかでは
思いっきり自分のダメなエピソードとかを
詰まして
こいつ普通なやつだなと思ってもらう
っていうのをすごいやってます。
入社前の人だと
みんなめっちゃ緊張してるんですけど
入社後しばらくすると
雑に扱ってくれるようになるんで。
それなんか自分も課題感ありますね。
ありますよね。
いやー、こんだけキレキレなリサーチ
バンバンしたから
怒られるんじゃないかって感じ。
そう。
どうやって間を埋めようか。
もうただの市民だっていうことを
どうやって埋めようかってのは
結構苦慮してます。
僕は何ですかね、
よく社内で言ってるのが
実際結構サボりぐらい
優勢があるんですよ。
なんで
自分はめっちゃサボるみたいなことを
前提のもと
制度設計もサボっちゃう人が
サボりにくくなるようなの
しようみたいなの言ったりとか
多分ですね
僕も何もなかったら
往領しかねないタイプだと思ってるんですよ。
なんで僕らができないように
何人か揃わないと
会社のお金動かせないようにするとか
そもそも僕会社のお金も
21:00
1円も動かせないでしょ、自分で。
そういうふうにガバナンスを
利かせていきましょうっていう時に
自分を結構下げるっていうのも
やるんですよね。
実際本当にダメなやつなんで
それを言ってるだけなんですけど
そういうのが結構一定効果があるかな
とか思ってますね。
いやなんかほとばしる大社長感あるなこれ。
なんで
仕事は渡すわ。
往領するのを防ぐための
ガバナンスって言って
作るわ。
ガバナンスって言って
俺の体重が
チラチラ見えて
イヤーになってきました。
そんなことない。
そんなことない。
でもガバナンス大事ですよね。
確かに大事ですね。
うちのCFOの玉木さんが
監査法人出身なんですよ。
なんでいろんな会社の
ステアを見てきてるんですよね。
彼のガバナンスに対する考え方は
結構面白いなと思ってますし
あと彼の
ガバナンスとかでも
一回紹介したんですけど
行きました。
往領とかをする動機と機械と
それを正当化する理由
この3つが揃うと
人は何かしらの悪いことをしちゃうみたいな
ほんとその通りだなと思って
なんで解釈してできるのは
動機はしょうがないんじゃない
絶対にランブルでミスった
友達の借金方が悪いさは
どうしようもないので
往領するような機械を潰してあげることと
正当化する理由
それをまかしてるし
大丈夫でしょうみたいな
そういうのを思わせないようにする
というのを意識するだけで
結構変わるなと思っててですね
僕だというよりは
玉木さんがすごいガバナンス
しっかりしたタイプだったので
そこから学ばせてもらっている
みたいな感じですね
そのスタンドFM聞いて
やばい、うち機械に溢れてると思って
とりあえず金庫買ったりとかしました
例えば今回のコロナショックみたいなのって
収束まで2年くらいかかるんじゃないか
みたいな意見もあるじゃないですか
それを聞いた瞬間とかって
2年間も戦うの大変だから
50億円持ち逃げしようかな
みたいな気持ちも
できたりするんですよね
意味が分からない
それはちょっと同意しかねます
なのでそんなに弱い自分が
そういうふうに
自分のスタンドFMを
持ち逃げしようかな
そんなに弱い自分が
そういうふうにならないように
基本的には自分は何もできないように
していくっていうのが
すごい大事かなと思いました
仲間集めがすごい
大成功だったっていう
それはそうですね
最余は持ってきましたね
三宅さんの器が見えたあたりで
この回は切ろうかな
じゃあそういうことで
三宅さんって今何やってるの
あと2本ぐらい撮りたいと思いますが
これ一回切ります
24:05

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