情報収集の重要性
はい、こんにちは、ゼロトピックです。 今回はですね、たくさんお便りを頂いて
貯めてしまっているので、そちらをまとめて 回答していこうかなと思っています。
まずは、ラジオネイル カズッチさん。
日々の情報収集の中で、日本語と英語のバランスとか考えていますか?
テック業界では、最新情報の多くが英語で発信されていますが、
実際に企業が直面する課題や市場は、 日本国内が中心だと思います。
yamottyさんは、グローバルな情報と ローカルな情報のバランスを意識していたりしますか?
はい、お便りありがとうございます。
これはね、本当その通りだと思っていて、 なんかテクノロジーとかAIどうだみたいな情報の
発信源のほとんどは多分英語、英語圏。 アメリカだと思うんですけど、あるいは中国もあるのかな。
ちょっとあんまりキャッチアップしているので わかんないですけど、そっち側で。
一方で、我々が解いている課題みたいなものは、 顧客に依存するので、顧客の情報は
その顧客の、なんですかね、母国語で、 メディアで発信されているという状況だと思っています。
日々の情報収集って言ってみると、なんか自分はもう日々、 テックの情報を拾うみたいなのはあんましてないですよね。
どちらかというと、我々が立脚している 小売業とかスーパーマーケットとか、
そういった産業の情報は、 デイリーのニュースとかをGoogleニュースとかで
取ってたりとか、あとはGoogleニュースが 自分にレコメンドしてガンガン教えてくれるんで、
自然と入ってくる。
それ以外にも、日本語の、例えば禅とか、 あと何だろうな、ノートとかで発信された
テックっぽい話とか、スタートアップっぽい話は、 これもGoogleニュースが自分にプッシュで教えてくれるんで、
それを見てるっていうところなんですけど、 それ以上に海外のテックの情報みたいなものを
自分から積極的に問いに行くみたいなことは あんまりしてないですね。
っていうのも、自分たちの事業のボトネックを解決するのが、 海外の最新のテクノロジーだとは思ってない
っていうのが多分根底にある気がしていて、 僕らみたいな濃い一つの産業、一つの市場、
ドメインをガツッと決めてる場合は、 そのドメインの問題を解く上でのボトネックは、
やっぱりそのドメインの中に眠ってることが多いので、 やっぱりすごい得ていて事業に使えるとか、
あるいは自分たちの課題を一歩解いて前に進めるための情報っていうのは、
どっちかというと、やっぱりそのドメインの奥深いところに 眠ってることが多いので、
重要な情報収集っていうのは、 そのドメインの中に切り込んでいってやる。
だからそれが一番重要度が高い、 プライオリティが高いかなと思っています。
日本スタートアップ市場の現状
またウェブで流れてくる情報って、 本当にセンサー版別というか、死にかけてますよね。
本当に、これ未知で意味あるんだろうか、 みたいなものはすごい多くて、
で、フィルターバブルも強いでしょ。
なので、意味があるものを摂取しようと思って、
ウェブに向き合ってる時間っていうのは、 すごい少ないなっていうのは正直感じますね。
やっぱ人、ウェブから取れる情報は薄くて、しょぼくて、微妙で、
代わりに人から得られる情報ってのは濃くて、 使えてみたいな、
そういうバランス感に自分の中で改めてなってる感覚がありますね。
はい、という感じです。ありがとうございます。
次がそばさん。
いつも楽しく拝聴しております。
最近の日本スタートアップ市場ヤモティについて聞きたいです。
ありがとうございます。めちゃ中傷的ですね。
最近の日本スタートアップ市場ヤモティ。
この3つの共通項というか、
それをまとめて話すのめちゃむずいなと思うんですけど、
最近考えてることとして、
周り見てて思ってることとして、
神秘性ってあるじゃないですか。
何を美しいと思ってるかみたいな。
あるいは価値観とか考え方とか、 いろんな言葉で表現されると思うんですけど、
要は自分が何をイケてると思うかみたいなものって、
結構分散してると思うんですよね。
人によって全然違うっていう状態だと思うんですけど、
逆に自分が何を一番重要としてるかとか、
イケてると思うかみたいなものが固まってなかったり、
なかったり、
浮気性な人っていうのも多分たくさんいると思ってて、
自分が感じてるのは、
日本とかスタートアップとかちょっと広い区切りで言うと、
イケてるとか神秘性みたいなもの、
コアみたいなものがない人がやや増えつつあるんじゃないかな、
みたいなのをちょっと思ったりはしてます。
何を見てとか具体的にとかって言われると、
ちょっとむずいんですけど、
難しいんですけど、
難しいんですけどね、
その、なんだろう、
神秘性が強いとか、
これをイケてると思ってるっていうケースって、
このイケてると思ってるこれとイケてないんだけど、
例えばお金につながるこれとか、
イケてないんだけど、
なんだろう、自分の承認欲求を満たせるこれとか、
なんかそういうトレード風があったときに、
迷わずイケてる方取れるんですよね、固まってる人っていうのは。
でもそうならぬ。
その、小銭を稼ごうとか、
また、
こっち側に寄っちゃう。
自分はそんなイケてないと思ってるんだけど、
自分の別の欲求を満たせるものってものに、
ふらーっと映ってしまうみたいなものが、
誘惑も含めて多い世の中だと思ってて、
なんかそれもったいないなみたいな風に思ったりしますね。
ガツッと決めてしまったものに、
結構ドシッとベッドするというか、
そういうタイプなんで、
そういう人増えると、
共感持ってていいなって思ったりします。
原価構造の変革
あるいはそういう人見ると、かっこいいなって思ったり。
はい、これでいいんだろうか。
次いきます。
ビスケットさん、
いつも関心の深い話題を話していただきありがとうございます。
スタートアップ投資に関心があり、
ウォッチさせていただいておりました。資金調達おめでとうございます。
新たな投資家を迎えてスタートを切られたようですが、
既存投資家としてAndyとGCMの方々は、
今回ランドに乗らなかったのは、
どういった背景カラーなのでしょうか。
トークの中でも触れられなかったり、
創始者の方でもあまりこみった言及をされていないように見受けられ、
外から見ているものとしてネガティブな面があったのではと推察します。
大人の事情もあるかと思いますが、
話せる範囲でポジティブネガティブ両面含めて率直に、
なぜ既存投資家がランドに乗らなかったのか、
教えていただけないでしょうか。
はい、ありがとうございます。
まずはほとんど全部大人の事情なんで、
話せるものが少ないなって思いました。
DCMとAndyとこの2社が乗らなかった理由は、
それぞれ個別なので、
知りたければ、
個別の企業に聞きに行ってもらうしかないかな、
というふうに思っています。
自分たちは発信することに対してネガティブだとは、
自分は思っていないんですよ。
それもNDA事項だし、
先方方がそれを受け入れられるかどうかというのは、
我々の判断ではないので、
ちょっと言えないというのが正直なところですから、
どうですかね。
自分から言えるのはもうないかなと思っています。
以上です。
最後が小島さん。
山本さん、いつも楽しく聞いております。
初めてお便りします。
早速ですが、山本さんのDXの定義に感動しました。
つまり労働生産性を上げること、
つまりはあらりと労働投入量の値を上げること、
という定義です。
自分はソフトウェアエンジニアで、
現在は転職活動をしています。
その過程で、どうすればソフトウェアエンジニア出身の自分が
業務プロセスを変革できるのかという問いを立てて、
転職先を検討しています。
この問いをベースに物事を考えたときに、
自分が出した結論は、
売上げマイナス減価の構造の変更ではないかと思いました。
例えば、売上げも減価も先継に上がる事業を、
売上げが先継に伸びるが、
減価は対数的にしか上がらない構造にすると考えれば、
組織変革の必要性が導かれます。
例えば、人を増やす前提の人事制度とか、
人が増えなくても業務を回すためのオペレーションとかを作る
必要性が生じるためです。
つまり、あらゆる構造を変えれば、
結果としてそれがDXになりそうだと自分なりに思っていました。
それを既に明確に数式で示していて、
勝手に自分と同じことを考えている人がいたと感動しております。
山本さんはどうやってこの数式にたどり着いたのでしょうか。
ぜひ経緯を知りたいです。
ちなみに自分はこれを考えた結果、
現在は自社あるいは顧客の玄関に関わる
基本プロセスに対してエンジニアを活用できる環境組織で
働きたいと思い、転職活動をしています。
ありがとうございます。
まず、児島さんはぜひTenXの採用フローに乗っていただくのが
いいと思いました。
我々は小売業の労働生産者を上げることを目指してやっていますので、
そういう環境が用意できるかなと思っています。
それはそうと、まずはすごいソフトエンジニアの方で、
いわゆるPL志向ですね、これは。
あらりと労働投入量なので労働生産性を上げる、
そのために業務プロセスを変革するっていうところに問いを立てている。
この問いの立て方はものすごくソースコードからちょっと離れた、
もう少し事業の結果に近い指標なので、
結構その距離の離れたものを抽象化して捉えられているのは
すごいなというふうに思いました。
あとはちょっとだけフォローというか、
考えのサポートをできればと思っているんですけれども、
この売上げマイナス減価の構造を変更できたらいいんじゃないか。
売上げに対して減価が先期に上がらないようにすると、
そういう構造が作れるならめちゃめちゃいいんじゃないか
ということを多分書かれていらっしゃるんだと思うんですけど、
減価に含まれるものって結構事業ごとに全然違うんですよ。
例えば小売業だと売上げと減価の関係だと、
売上げは分かりやすいですよね。
その商品を売った対価で、
減価っていうのは基本的にはその仕入れにかかっているコストを指すんですよ。
なので、例えば商品の仕入れとか、
商品の仕入れに必要な物流のコストみたいなのが減価にまぶされて乗ってきて、
その差額があらり額になるっていう構造なんですよ。
実は業務オペレーションの変革、
業務のほとんどっていうのは、
このあらりより下でかかってくるんですよね。
例えばお店に商品を陳列するとか、
お店に商品を運ぶとか、
お店で商品を販売するための人の業務を回すためのコストとかっていうのは、
この売上げで減価、
この下にある半関比ってところでかかってくるので、
実はそのオペレーションの変革っていうのは、
どちらかというと半関比側にインパクトがあるから、
あらり額っていうよりは、
その労働投入量を下げる側に寄与する。
もっというと営利に寄与する。
営業利益に寄与するっていう、
そういった構造になってるんで、
PL構造上は小売業の場合は、
オペレーションの変革っていうのは、
ソフトウェア業界の現状
どちらかというと、
あらりより下にインパクトするっていうような構造になっています。
多分この方はソフトウェア産業とか、
ソフトウェア事業とか、
あるいはサービス業とか、
そういったものを想定して、
このあらりに影響を及ぼしたらいいんじゃないか、
っていうふうに話されてるんじゃないかなと思っていて、
っていうのもサービス業の場合は、
自分たちで製品を作ったり、
サービスを作ってそれを売るっていう。
ってなると、
仕入れっていうものの代わりに、
サービスを作るっていうところに現化があって、
例えばソフトウェア事業の場合だと、
僕らみたいなプラットフォームを作って売ってるような、
企業の場合は、
この現化のところに、
そのプラットフォームを作るのにかかった人件費、
これを試算化して現化消却するっていう形で、
現化の方に乗ってくるんですよね。
その意味でいうと、
ソフトウェアエンジニアリングの業務プロセス、
みたいなものを効率化すると、
現化が下がるっていう形に、
部分的になります。
いわゆる保守とか運用とかの、
人件費みたいなのは、
その半会費側でかかってくるんで、
両方あるっちゃあるんですけど、
業務のプロセスを改革したときの、
PNはどこにインパクトするかっていうのは、
変わってくるので、
必ずしも、
小島さんがやりたいことっていうのは、
あらゆる構造を変えるってことだけではなくて、
もしかしたら普通に、
営業利益レベルで変革をしたいっていう、
そういう意志、言語化のほうが、
正しかったりもするなっていう、
そういったフォローでした。
労働生産性の重要性
やりたいことっていうのはすごくよくわかります。
自分たちも同じように考えていたり、
社内の業務管理みたいなものを、
それをもとにしていて、
月次で、
全員が何のために、
どういう稼働を取ったかっていうのを、
トラッキングしていて、
それをもとに会計をしてる、
会計を作ってる、
帳簿を作ってるんですよね。
その中で例えば、
この労働生産性みたいなのを、
僕ら自分たちの会社の中でも、
管理したり、
労働分配率とか、
要は人一人が生み出すあらりとか、
人一人の生産性みたいなのを、
全書評レベルで、
しっかりトラッキングをしていって、
それが良くなってるのか、
悪くなってるのかっていうのを、
全社の定例の中で見ていって、
自分たちの中でも、
生産性を上げていこうっていう意識を、
明確にしていますし、
一方でそれを、
我々のサービスを提供するクライアントである、
小売業の方々から見た時にも、
小売業の生産性みたいなものを定義したり、
それを横と比べてあげて、
例えば、
ライフさんと八王子の労働生産性を、
ぶつけて比較して、
何が良い悪い、理由は、
みたいなものを考えたりしながら、
その課題を潰していくためには、
こういうことが必要ですよね、
っていう提案をするっていう、
そういった活動をしているので、
何だろうな、
我々としては、
自然に使うものとして、
我々というか、
僕としては、
自然に使うものとして、
この数式を使っています。
元を正すと、
単的に言うと、
労働生産性を上げないと、
利益が増えないんですよ。
当たり前っちゃ当たり前で、
小売業とかも、
商品を販売する業務であると同時に、
ものすごい大量の人が働く、
サービス業なんですよね。
普通に考えても、
サービス業なんですけど、
大量の商品も動くし、
大量の人も動くと。
大量の商品を動かすってところが、
根本的な価値なんですけど、
大量の商品を動かして、
たくさんのお客様とマッチングすると、
小売業の本質的な価値は増える。
その本質的な価値を生み出すために、
何が一番大きいコストとして
かかっているかというと、
当然電気とか水道とかもあるんですけど、
一番は人件費、人のコストなんですよね。
小売業を見たときには、
労働生産性がめっちゃ重要だっていうのが、
自然に導かれる。
ただ、小売業の方々は、
まだそこまで、
労働生産性を重要な指標としては、
買ったりして、売り上げとか、
荒削りとか、そういうレベルだけを
議論されている機会もあったんで、
それは認識を正した方がいいんじゃないかなとか、
認識を正す方向に、
自分が働きかけられたらいいなっていうのを、
元々思ってました。
これは我々の事業でも同じで、
スタートアップってある種、
生産性みたいなのも
一体無視できる企業体なんですよね。
それはキャッシュがたくさん
調達できたりするので、
そのキャッシュが分厚い分、
それを無視してでも、
いろんな投資をするんだ、すべきだ、
みたいな、
一つのカルチャーというか、
考えみたいなのがあって、
自分たちもその通りやってきたんですけど、
僕ら10年、20年やっていこうと思ったときに、
それまずいなみたいな。
あるいは自分たちが小売業と事業するときに、
この状態まずいなと思ったんですよね。
というのは、説得力がまるでない。
あるいは我々が長く戦おうと思ったら、
当然ぐちゃぐちゃと交渉上の、
うまくいったらうまくいかなかった
というのがあるけど、
その1回1回の交渉とかで、
ダメージを受けたら潰れてしまうような状況になっちゃうって、
長く戦えますとは言えないなって思ったんですよね。
そういうときに、
我々の体質を変えていこうと思ったときに、
会社にとって一番重要なセンターピンの
KPIを1個求めなさいと言われたら、
やっぱ労働生産性だったんですよね。
というのは、
我々商品を動かしているわけではなくて、
経営の見直し
製品を作って、
この製品をたくさんの顧客にマッチさせて、
このマッチングの成果を
最大化するっていうことで、
対価を得ているっていう、
そういう事業体だと簡単に言うと言えて、
ってなったときに、
製品を作るってところに関わる人と、
製品を売るっていう、
あるいはその価値を最大化する、
マッチングの価値を最大化するってことをやるには、
ほとんど人が動いているわけで、
この人一人あたりの、
生み出せるあらりが増えていかない限り、
絶対に自分たちの
本質的な意味の生産性とか、
あるいは長く戦えるような体力とかには、
到達できないなっていうのに、
ある点で、
自分たちの経営を眺めながら、
気づきまして、
重要視しているという形です。
なので、ボロボロに傷つきながら、
自分たちで得た経験とか、
その結果として、
この数式を用いているっていうのが、
実態かなと思っています。
ちょっと説明長くなっちゃいましたね。
なんですが、
そういった感じで考えていました。
是非、弊社のドアも
叩いてみていただけると、
嬉しいなと思います。
ということで、こんな感じで、
溜まったものを、
まとめて、
ご紹介できたんじゃないかなと思います。
引き続き、お便りはいつでも、
たくさん募集していますので、
何かあれば、感想でも、
質問でも、お寄せくださいと。
今回は、
ここまでとしたいと思います。
それでは、今回もお聞きいただき、ありがとうございました。
