ビルドトラップとトップダウンの課題
こんにちは、ゼロトピックです。 今回はお便りでいただいた質問に対して答えしていこうと思っています。
一言で言うと、かなりトップダウンが強くて、ビルドトラップ、 要は作れ作れみたいな状態にハマっているプロダクトどうしたらいいですか?
みたいなご質問でした。 まずは内容を読み上げさせていただきます。
ラジオネームモートさん。 いつも楽しく拝聴させていただいています。
突然なのですが、トップダウンかつビルドトラップな状態にハマっている プロダクトの組織をアウトカムベースの組織に変える方法について
ないかご意見をいただけないでしょうか。 過去の企画の振り返りやデータを基にインパクトが出ない確率がかなり高いことを
説明しても、ロジックだけで止めることはできないので 考えずにやるしかないという結論を出された場合、
プロダクトマネジャーとして諦めて トップダウンの案件に対応するしかないでしょうか。
またその場合自身のモチベーションの マネジメントについても悩んでおり、
もし知見があればそういった状況での セルフマネジメントにもアドバイスをいただけないでしょうか。
はい、内容ありがとうございます。
トップダウン、トップダウンってことはかなり社長とか意思決定権の強い上の人が これやりなさいっていう指示が強い状態かなと思ってまして
ビルドトラップは真ん中作れ作れと機能肩に陥ったり 作ることがファーストプライオリティに動きが置かれてしまいがちな状況
例えば運用とかあるいは2つの価値を合わせた時には このシンプルなこの1つの機能に落とし込もうとか
そういう議論がなかなかしづらい状況なのかなと推察してます。
アウトカムベースってことはより例えば顧客にとっての価値とか あるいは利益を上げるとか
そういったことに対して向き合う方法が何かないかっていうことなのかなと理解をしました。
なんかこの状況はですね結構容易に想像がつくというか 大きい会社でプロダクトマネジメントを自分もしていた時に
結構同じような経験があって なんというかねうまく振る舞えなかった過去、歴史があります。
この時に自分が取った行動でかつうまくいかなかったものってのを紹介すると ここに書いてくださっている通り結構データの分析とか
あとはユーザーヒアリングみたいなものを積み上げて 今から向かおうとしている道、開発しようとしている機能が
いかに顧客に求められていないか、逆に顧客に求められている価値はこれであるので何よりもすべしっていう
課題の定義と現状の定義とそれに対するソリューションみたいなものを結構重厚なドキュメントにまとめていって
説明をするみたいなことをやったんですね。ただその説明自体は本当にあまりちゃんと聞いてもらうことができなくて
どちらかというとその時の組織の重きもいかにこの半期とかクォーターの中で トップが決めた大事とされている機能を出荷していくかってところに
重きが置かれていた環境だったので、なかなか調整とか難しかったなあっていう
結果としてはまさにそのトップの移行通りの機能だったりがどんどん出荷されたんですけど
プロダクト自体にはほとんど影響を与えることができなくて仮初めのKPIみたいなものだけ上がったり下がったりしたが
例えばもうちょっと深いKPIとか顧客価値みたいなものにはほとんど影響が与えられないまま
そのプロダクトに携わることを自分はなくなって去ったみたいな、そういう経験がありました。
成果を生み出すためのアプローチ
ロジック説明するとか、多分すぐ考えられること、インパクトが出ないですよ、出ないと思いますよってことを説明するっていうのは
やりがちだと思うんですけど、多分あんまり意味がない。トップダウン組織においてあんまり意味がないっていうふうに思ってますし
プロダクトマネジメントに限った話でもないなっていうのを最近はすごく思います。
別にあらゆる事業とか、あらゆる内部施策みたいな、社内の施策とか、そういうものでもこういう状況は起きうるし
その時に結構ロジックとかデータみたいなもので、その方向性が悪いですよって耳打ちしていくこと自体は
実は焼け石に水ぬらケースがめっちゃあるかなと、まずは自分の経験からは思っています。
で、じゃあこういう時にどう振る舞うといいかみたいな話、あるいはそのアウトカムに向き合うようにするにはどうしたらいいかってところなんですけど
例えば仮にもプロダクトマネージャーって名札がついてるんであれば、そのプロダクトの成果に責任を持つのは自分であるっていう
境地を持つことができると思うんですよね。だから自分は少なくともそういう境地があるというか、あったなーって過去を振り返ると思うんですけど
だとしたらトップダウンがどうかとかを置いておいて、アウトカムが出ることをまずはやってみるのがいいんじゃないかなと思っています。
いわゆる20%ルールに代表されるような、自分のマジョリティのリソースを使うというよりは2割とか10%、15%とかでも構わないので
本当に価値が出ること、出るって信じていることに実現するための具体的な一歩二歩を踏んでみるっていうのがいいんじゃないかなと思っていて
それは何かっていうと、例えばプロダクトの機能を作るとかそういったケースであれば、さっきはうまくいかないことを説明するということはしてたと思うんですけど
そうではなくて何をすべきっていう、自分が信じているものについての、例えば仕様書を書いてみるとか
今だともうプロトタイピングを直接作って見せてみるとか、それをユーザーに対して当ててみるとか、あるいは仲間を作る
社内でもプロダクトマネージャーって一人で仕事をする生き物ではないと思うので、例えば一緒にこの方向性に沿ってもらえそうなエンジニアとかデザイナーと一緒にプロタイプを作ってみるとか
これをやる理由についての議論をしてみるとか、アウトカムを生み出すために前に進めることで自分の裁量とかリソースの中でできることっていうのは実は思ったよりあると思うんですよね
なのでそっちに集中してみるっていうのはいかがかどうか、いかがだろうかと思ったりしています
っていうのも10Xもトップダウンかつビルドトラップな状態にはまっていないとは言い切れなくて
常に顧客ありきで、あとはステーラーも長いこと必要な機能が全然足りないっていう状態だったので、作ることに重きを置きたいシーズンっていうのはあったんですよね
ちゃんと出荷をしたいシーズンというか、なのでそういう時って近しい状況とも捉えられかねないなと思いつつ、いいとは言わないですよ
なんですけど、10Xのプロダクトマネージャーは割と今自分が話したような動き方を結構してくれてると思っていて
これはやりますよと、これは必要なベースロードでやるべき仕事として理解してますと
一方でこういうこと試したいから、ちょっと仕様書書いてみますと、書いてみてるんでどう思いますかみたいに当ててくれたりとか
こういうこと考えてるんですけどどうですかみたいなのを結構壁打ちに持ってきてくれたりとか、前に進める方向で特にアウトカムの方に
アウトカムベースの方に進める方法を結構集中してやり抜いてみる、今の環境でみたいなのは全然あり得るんじゃないかなと思ってます
僕自身はね、あんまそういう動きなんか取り切れたかっていうと、そんなにしっかり取り切れてなかった反省はあるんで
なんかね、自分ができてないのになんやねんって話ではあるんですが、なんかそれは1個お勧めしますし
仮にだけど、それが出荷されて少しでも成果が上がったんだったら、そうやってウィンというか小さくても称えられるべき一歩になるはずなので
意思決定の重要性
そうするとちょっとずつその方向に動かしていこうよっていう人は仲間として作りやすいんじゃないかなっていうふうに思ってますし
なんかそういったトップの考え変えるって簡単なことじゃないと思うんですよね
我が身を見ても、いくら聞く耳があったとて、やっぱり意思決定をしている人たちの脳の構造を作り変えるとかは無理なので
なので、なんかその意味で言うと自分ができることを積み上げていくっていうのは一つ
あるいはどうしても合わないといったら、その組織ではないところで働くっていうのをいくつかトライしてみるっていうのももう一つなのかなっていうふうに自分は思います
僕の場合さっきの20%ルールみたいなのって、やっぱりその日曜のその9時、6時みたいな業務時間の外に作り出すことが多くって
なんかある種、それが自分のコミットというか、なんていうんですかね
1個のことを考えると他のことを考えられなくなるというか、とりあえずそれをやりきるまでは脳みその大部分を占有してしまうみたいな性格もあったので
なんかもう、業務時間をひたすら伸ばしてやるみたいなやり方をしてたんですけど
今だとそんなことしなくても結構生産性高かったり、あるいはリモートワーク等で、言うたら調整しやすい社会になってるんじゃないかなと思ってて
こういうスモールウィンのスペースを作っていくっていうのは、過去、自分がバッと思ってるのは2015、6年、15、6、7年ぐらいは思ってるんですけど
その時と比べてもはるかにやりやすい状況なんじゃないかなみたいなふうに思いますね
最後はですね、最後はというか、諦めてトップダウン案件に対応するしかないでしょうかということも書かれてるんですが
決められたならやらなきゃいけないって思うのも一つだし、決められたとって無駄なことをやっていては本質的に会社の意味にならない
だからあなたたち、そのトップが決めたことを覆せるように活動するっていうのもコミットメントの仕方で、そこはやっぱり色があると思いますね
公社のスタイルを取るとやっぱハレーションは大きいですが、公社をうまくできる人ってマジで一流の起業人だなって思うんですよね
起業人もそうだし、おそらく官僚とかもそうだと思うんですけど、何らかの自分一人で覆すことが難しい意思決定とか
調整能力と環境の変化
方向性の軌道修正をしてあげたい意思決定がある時の組織の中での振る舞い方を覚えている人はマジでどこに行っても強いなっていうふうに思っています
すごいリスペクトをしています。それはその人たちに間違いなく必要なことって、まず一つに忍耐力、自我、あるいは自分をちゃんと通すために企業の動かし方
あるいは企業を動かすタイムラインを耐えられるというか、やりきれる忍耐力みたいなものと、あとは調整能力
調整って言葉ってなんかすごい嫌われる節あると思いつつ、自分も嫌っていた時期がありつつ、もう複数のステークホルダーの頭の中揃えていくっていう情報の調整とか
あるいは、Aだと思ってたけどBだよねって結構感情の起伏を生み出すと思うんですね
その感情面の調整とか情報感情以外にも社内政治とか社内の力学、例えば実際の意思決定権はAさんが持ってるけど
本質的にはAさんが相談しているBさんまで通さないとこれは変わらない、決まらないみたいなケースの場合は
その力学に沿ってAさんBさん、あるいはAさんやBさんがリファレンスしているCさんの意見とかDさんの意見とか、そういう人たちをまとめて
調整していく泥臭さとか、そういったものを必ず持っている必要があって、それを持っている人って別にどの職種、どこの企業、どこの組織であっても
機能できるんじゃないかなって最近は思うので、そういうことをチャレンジしてみるっていうのももう一つはあるかなって思います
ただ、それが自分のモチベーションと繋がるかどうかっていうのは別の話だと思ってて、それ今はやりたくないんじゃって、あると思うんですよ、自分もあって
その場合は、やっぱり環境を変えるっていうことを調整する方がお互いに無駄がないんじゃないかなと思っているので、このモートさんがどういう今自分の状況にあって
自分が今日僕が話したようなことに対してどう受け止められるかによって、その行動幅っていうのは変わってくるかなと思いました
はい、だいぶ真面目に話しましたが、参考になりましたでしょうか
ということで、今回もお便りについて2回連続かな、お話しさせていただきました
最近お便りが増えて、双方向性を感じられるので、とてもありがたいなと思っています
はい、では今回もお聞きいただきありがとうございました
