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社長に聞く！in WizBiz
WizBizの新谷です。先週の続きをお聞きください。
3年ぐらい、ウェザーニュースの上場準備に携わっていらっしゃったんですけれども、
3年ぐらいで、アメリカのeコマースの会社のCEOとして移られていらっしゃるんですが、
これは何かきっかけがあらゆると。
ウェザーニュースは、私がいるときには上場できなかったんですけど、
主幹事を決めたりとか、監査法人を決めたりとか、後は増資をしたりとか、
全部一応仕上げてて、利益も出たんで、辞めた翌年には上場できるようにしてあったんで、
99年に辞めたんですが、翌年の1年後に上場してましたから、それはもう上場するなと。
ネットバブルだったんですね、99年というのは。
ウェザーニュースにいてもよかったんでしょうけど、正直言ってですね、
365日のうちで360日くらい稼いでいたんで、それを3年続けると疲れるんですよね。
道筋もつけたし、後は誰がやっても上場できるんで、
もう俺は辞めるわという話をしたんですけど、ネットバブルで一攫千金になった人がいたんで、
俺もこの波に乗らなきゃいけないと言って、ヘッドハンティングを外資系専門にやっているところに行ったら、
アメリカのEコマース会社が日本法人を作るんで、人探しているって言うんで、
向こうから来たアメリカ人と面接してやってくれやみたいな話になって、
でもカリフォルニアに来いって言うからね、行ったんですよ。
あるベンチャーキャピタリストと一緒に行ったんですね。
会社に行って、その日12月くらいだったんで、クリスマスパーティーをオーナーの家でやるって言うから行ったんですよ。
行ってびっくりしたのが、海辺にいろんな大豪邸が並んでるんですけど、ミニベルサイユ宮殿みたいな家なんですよ。
そこに100人くらい集まってパーティーやってるんですけど、クルーザーが置いてあって、
オーナーに受けてやると言って、そこがハリウッドスターの何とかの家で、こいつここが何とかの家でって言ってくれるんですよ。
このクルーザーは特殊仕様なんだよって言って、このボタンを押すだろうと言ったら、
蓋が開いて、またちっちゃなやつが出てくるんですよ。
これでギュッと出て、これで釣りするんだとかね。
えー、そんなんなんだとか言って、びっくりしたのが2人で帰ってきて、
で、お手伝いさんかよくわからないけど、なんかファックスが来てますって言って持ってきたんですよ。
チラッと見て、おーとか言ってるわけですよ。
お前らこれ見ろと。
これね、8月にこう買ったんだよ、18ミリオン。
これサザビーズからファックス来てる、28ミリオンで買いたいって言ってるぞと。
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もうちょっと高いと思うけどって。
ビジネスって終わるなよ、半年で10ミリオン儲かっちゃったよとか言って。
それ見てですね、キャプタリシタのやつが舞い上がって、西尾さんこれ絶対要らなきゃいけないと。
僕たちもね、要するにミリベンサイフキューデンを東京で作りましょうみたいな話になって。
まあじゃあしょうがないから、しょうがないって。
じゃあ俺たちもやるかみたいな感じでやり始めたんですけども、12月から。
で、東京でも資金調達したほうがいいっていうので、上場もしたほうがいいっていうので。
そしたら3月になったんですね。
ネットバブル崩壊ですよね。
全部で15億円ぐらい調達の目処がついてたんですけども、
そのうちの10億を出すって言ったところがですね、もう出せませんって言ってきたんですね。
出せませんってどういうこと?みたいな話だったんですけど、出せないと。
あと5億円ぐらい出すって言ったのは日本の大手の金融機関系のキャプタリーだったんで、
10億は出ないとこっちはどうのこうのって言ってんだけど、
そのうちの一つは、じゃあもううち3億も予定だったけど、
5億出してあとも全部セットして10億にするからやったほうがいいみたいなこと言われたんだけど、
さらに今だからもう辞めたほうがいいよと。
今波がね、もう終わってると。
もう来ないよと、これはと。
で、とりあえずそこは辞めました。
辞めたっていうよりも、クビになったのかな。
無理してでも集めろみたいなことをアメリカに言われたんですけど、
あの時はやっぱ辞めといて正解だったでしょうね。
なるほど。
ちょっと戻って、ウェザーニュースさんに行ったら、
持ち株とかストックオーションとかやられたんで、
もう勝ったんじゃないかって思ってたんですけど。
多少、多少。
持ってそのまま外に出れば。
社長がもう最後の上場のあれですね、
規制期間とかありますから、
上場99年ですね、直前前期の時の最後のほうで、
私は頼んだわけじゃないんだけども、
一応財務部長、CFOですから、
みんなに分けてあげたいというので、
社員5、60人ぐらいに社長の株を分けていただいたんで、
その中で私の持ち分は多少多めにいただいたので、
そこは退職金があるので助かりました。
なるほど、よかったですね。
退職金というよりは残業代かな。
なるほど、そうか。
その後、アメリカのeコマンスの会社は辞められて、
IRコンサルティング会社の取締役になられていらっしゃって、
その後、東京IPOの編集長という形で、
これは何かあらゆることがあったんですか、
IPO系とかIR系に。
上場の準備をしていたということもあって、
それでそれを活かせる仕事はないかなということで考えていたんですけど、
一つはやっぱり企業の中に入ってCFOをやるというので、
それがいくつか候補先があったんですね。
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このIRの支援会社、コンサルの会社に、
和光商圏の大先輩が副社長でいたので、
今3つぐらい上場準備中の会社があって、
どこかに入ってやりたいと。
どこがいいかなみたいな相談に行ったんですよ。
そしたら、お前こんなことやらないで、
うちに来てコンサルやっといた方がいいぞと。
上場準備なんていったって、
みんな10社に1社か2社しか上場できないんだから、
上場できなかったら人生損するから、
外から支援してて、
金もらっておいた方がいいという話になったんで、
それはそうかもしれないなというので、
方向転換しまして、コンサル担当になったというんですね。
なるほど。
じゃあ、いろんな企業をコンサルティングしていく方法を選ばれたという形ですね。
そうですね。
その後、2011年に日本ビジネスイノベーションを設立されたんじゃないかということで、
これは何かの創業というか設立というのは思いはあられたんですか?
これはですね、この会社というのはもともとはですね、
もともとは私が作った会社ではなくてね、
ちょうどネットバブルの時にですね、
私も一部株を出資したんですけど、
20人というか、法人13社、個人7人で作った会社で、
東京エンジェルズという、キャピタルというかエンジェルズの会社を作ったんですね。
3億円くらいでみんな出して。
それでITベンチャーにスタートアップに投資をして、
ハンズオンで成長をさせようと。
そういう会社を作ってやってたんですけども、
そこから12年経ってですね、
IT企業の経営者といってもですね、
段階の世代の人たち、ユニックスとかやってたね、
そういう人たちが多かったんで、
みんな50代の半ばから60代の前半だったんだけど、
10年経つとですね、
もうみんな社長をやってた人が会長になって引退してると。
例えば実家のへん帰ってるとか、
大成功した人は株主さん行っちゃってるとか。
なかなか株主としてですね、
もう支援ができないと、半分以上の人がね。
なのでもうこの会社機能をしないんで、
辞めたほうがいいねって話になったんで、
株主総会を開いたときに生産決議したんですよ。
ちょうど11年の3月なんですけども、
3.11の2週間後の金曜日だったので、
まだ揺れの中ですね、懇親会で飲んでたんですけどね、
みんなちょっとお酒が進んできて酔っ払ってきてですね、
でも会社閉じるってのはもったいないから、
誰か会社を引き受けてね、
何か使ったらどうだって誰か言い始めたんですよ。
そうだねってみんな言い始めて、
で、みんな私の顔を見るんですよね。
で、お前だけやってねえだろ、何も。
いややってますよ、ちゃんと仕事って。
いやそうじゃなくて、会社の社長やってねえだろと。
で、そんな何かあの、
カスミクコンサルタントみたいなね、
そんな仕事じゃねえみたいなこと言い出して、
で、お前一番若いんだから、
とりあえず全部全員から株買えと。
で、言われても大先輩がそう言うんで、
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酔っ払ってるし、嫌だって言っても怒られるし、
まあ、検討しますかって言って、
まあでも次の日になったらみんな忘れんだろうと思ったよね。
朝起きたらですね、メールが来てて、
3、4人から早くもう一回ね、
株主紹介やってね、
決議書とか公式情報とか何とかあって、
もうこれダメだなと。
で、分かりましたって言って、
まあ、皆さんの株を全部買い取って、
で、私の会社にしてですね、
まあ、もう一回ベンチャーキャプターのような仕事しようかと思ったんですけど、
まあ成功されてる方はもうとにかく、
自家総額で1000を超すお金を持ってらっしゃる方もいらっしゃったんで、
まあお金出してもらってキャプターしようかなと思ったんだけど、
みんなですね、自分の会社はうまくやる自信あるけど、
人に金出してあげてね、
要するにお前がんばれってうまくいった奴は誰もいねえと。
だからもうキャプターはやめろと言われて、
じゃあ何するんですかねみたいなことで、
そんなの考えるって話だったんで、
まあとりあえずその19人から株を買う上場会社もあったんで、
結局M&Aだったんですよね。
で、あと皆さんが団塊の世代っていうのもあったんで、
やっぱり事業生計っていうことと、
自分がその会社を引き取るという行為自体がM&Aだったんで、
やっぱりこれをお仕事にしようかという話をしたら、
まあそれがいいんじゃないかということで、
またご出資をいただいてね。
まあ買い取ったって300万ぐらいなので、
会社に300万しかお金がないと何もできないんで、
まあその経営者の皆さんにまたお金を出していただいてですね。
で、事務所を借りてこの事業を始めたという、
まあそういう経緯ですね。
なるほど。
ちょっと今のお仕事の話になってきて、
今のお仕事を教えていただきたいんですが、
今の日本ビジネスイノベーションさんの一番の仕事は、
M&A事業生計と思ってよろしいですか。
そうですね。
新規上場のコンサルティングもやってるんですけども、
未上場の会社さんからですね、
たくさんお金をもらうわけにはいかないんで、
それはまあ片手車ぐらい、
5社ぐらいはやらせていただいてますけども、
まあそれではやっぱり会社が成り立たないんで、
M&Aを軸にして今はやってます。
なるほど。
将来この未来の構想というのはどういうふうにお考えでしょうか。
私の構想ではですね、
このM&Aでやってるとですね、
まあ私たちのビジネスのやり方っていうのは、
東京、大阪、先々週は新潟とかね、
セミナーをやって集客をして、
そこでまあお客様を獲得するというやり方なんですね。
で、業種業態関係なくもう様々な会社がいらっしゃいます。
で、その中でM&Aでですね、
マッチングするっていうのも一つなんですけども、
私が考えてるのは自分にできそうなビジネスがあったら、
譲ってもらおうかなと思ってたりするんですね。
で、あとはやっぱり、
まあじゃあファンドなのって言ったらそうではないんですけども、
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できそうなビジネスがあったら自分で譲ってもらって、
まあそういうビジネスも自分のものにしたいと。
で、M&Aもやっていくんだけど、
それがやっぱりありますね。
なるほど。
それは自分でやるってことはやっぱりまた上場を目指して。
いや、上場を目指すかどうかは別ですけども、
まあやっぱりオペレーションカンパニーの方はやっぱり楽しいんですよね。
要するにM&Aって言っても結局はコンサル業なんで、
やっぱりその人の仕事をね、要するに支援するだけの仕事ですからね。
まあそれよりはやっぱりオペレーションがあった方がいいんで、
まあそういうのもやっぱりやっていきたいなと。
で、ゼロからスタートするって難しいんで、あるものを譲っていただいてやると。
で、それの要するに候補を探すっていう意味でも、
まあM&Aはいいんじゃないかなと思ってますね。
なるほど。
だから私もコンサルターと出身で今事業やってるので、
なんか思いがちょっと似てるなっていうところはございますけども。
それではここは全く違う質問なんですが、
好きなもの、好きなこと、お酒、ワイン、チーズ付き、ゴルフで、
昔はマジックとおっしゃってらっしゃいまして、
マジックはお得意でらっしゃるんですか?
マジックはですね、マジックをやるためには2つの要素が必要で、
1つは道具なんですね。
道具が高いけども、道具を買わないとできないと。
もう1つはやっぱり繰り返し練習をするっていうことですね。
やっぱりマジシャンってみんな勤勉だと思いますよね。
ずっと、まあ何でもそうだと思いますけど、
1つのことをですね、やっぱり延々と繰り返すと。
これができないとマジシャンにはなれないってことですよね。
今のお話からちょっとマジシャン目指すみたいな話になってる。
いやいや、だからテーブルがこう中央を飛ぶやつとか、
あれも私買いました。
持ってます。
人前でやったことがあります。
人前でやろうと思って学ばれたんですか?
まあでもあれって自分でやってても楽しくないんで、
だから知り合いの結婚式のですね、
まあ余興でやったりとかでもしましたし、
ある会社の上場会社の社長就任パーティーでやったりとか。
そういう場所でやると結構いいじゃないですか。
頭のいい西堀社長が相当つかない感じで、
このマジックが一番気になってしまったんですけど。
すいません、余計な質問です。
一時そういうのに2,3年凝ってた時があって、
相当だからマジックグッズは何十万とかけて買いました。
今はあんまりやってないですね。
今はやってないです。
手先が動かなくなったんで。
なるほど、失礼いたしました。
もう一つ、ライオンのメモをお聞きしているんですが、
ローマは一日出世ならずということで、
何か選ばれた理由はあられますか?
あんまり器用な方じゃないんで、
やっぱり時間をかけてやらないといけないんで、
ちょっとうまくいかないからやめるんじゃなくてですね、
やっぱりコツコツとやり続けると。
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その結果何かできるんじゃないかということで、
これもローマは一日出世ならずっていうのは、
ローマは一日出世ならずっていうのは、
僕中学生の時からこれがずっと、
座右の銘ということではないんですけど、
何か聞かれるとこの言葉を言ってます。
これは英語で今お話しされましたが。
英語で。
そうなんです。
私が気に入った英語でこれが一番最初だったんですね。
その辺がインテリの西堀社長らしい感じですよね。
大変尊敬しますが。
最後のご質問なんですが、
この番組は経営者向け、全国の社長様向け、
もしくはこれから企業を救う方向けの番組でございまして、
企業とか社長とかの成功の秘訣を教えてあげたらなと思っているんですけれども。
成功の秘訣って社長にというよりは、
将来経営者を目指される方全般だと思いますが、
特にほとんどサラリーマンもいると思うんですけど、
やっぱりやりたいことをやるっていうことでは、
やっぱり世の中がうまくいかないと。
やらなきゃいけないことをしっかりやるということだと思うんですよね。
結局、やらなきゃいけないことをしっかりやるということは、
たぶんサラリーマンがやっていると、
与えられた仕事ですよね。
与えられた仕事をきっちりやるということは、
それを評価してくれる人がいるということじゃないですか。
自分を評価してくれる人を多く作ると、
自分自身の自信にもなるし、
それがやっぱり成功に近づくんだと思うんですよね。
経営者になったとしても、
自分のやりたいことはこうだから、
こんな会社でこんな授業をやるんだというのばっかり言っていないで、
まず自分がやらなきゃいけないこと、
自分ができること、
それをまずやっていくということが重要だと思うんですよね。
夢を追いかけていてもしょうがないという部分もあるので、
そこから何かの表紙に新しいことが生まれるというふうに僕は考えているので、
あまりできないことにチャレンジするというのもいいけど、
そこは100%できると思わないで、
軸足をどこか別のところに置いておけばいいのかなと思います。
ありがとうございます。
大変深いお言葉で、
やらなきゃいけないことをやるということでいらっしゃいますね。
難しいことですが、私もチャレンジしていきたいなと思います。
本日はリスナーの皆さま、
お忙しい中お聞きいただきまして、
誠にありがとうございました。
ぜひ皆さんもご参考にしていただければと思います。
西堀社長様、本日はありがとうございました。
どうもありがとうございました。
本日の社長日記インウィズビア、西堀社長様でした。
いかがでしたでしょうか。
私は大変親しくしている社長様で、
上場とか、未上場から上場とか、
日本企業家がそういう話になると、
西堀社長とはよくお酒を飲んだり飲まなかったりですが、
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お話をしている社長様で、
大変上場に関しては、日本でも有数のお詳しい方でいらっしゃいます。
尊敬もしているわけですが、
お話を聞いていて、いろんな経験があっていて、
インテリの西堀社長にしては、
すごい努力家といいますか、
いろんなことをされていらっしゃったなと。
かつ、西堀社長らしく、
何かあったら受け入れてやって、
チャレンジしてみるみたいなところが、
西堀社長らしいし、
だから成功していらっしゃるんだろうな、
というふうに思いました。
ぜひ私も真似をして、
何でも受け入れて、
頑張って西堀社長として成功していきたいな、
というふうに思っております。
皆様もぜひ成功社長になっていただければ、
というふうに思っております。
本日の社長に聞くウィズビズはここまで。
また来週。
3分コンサルティング。
ウィズビズが社長の悩みを解決。
本日の3分コンサルティングは、
H社様、グループ社員150名だそうです。
素晴らしいですね。
こんにちは。
私は地方食品製造業と
食品オーレス業に社を経営するKと申します。
バブル時に今の形に社長を分けまして、
仙台から柏井を引き継ぎ、
15年が経過しました。
社員の協力もあって、
ここまで何とかやってこれましたが、
ここ数年赤字がついており、
現用機も少なくなってまいりました。
さまざまなセミナーに参加したり、
税理士や銀行の方と相談を重ねた結果、
会社を合併しては黒字になるのではないかと
試算されました。
そこでご相談なんですが、
経営保守者、人員の待遇の見直しなど、
統合する際やらなければならないことは
多いかと存じますが、
多くの経営者を見てきた
信頼者等が考える統合の際の
注意点などがありましたら、
ご意見賜りたい所存です。
よろしくお願いします。
M&Aの時も一緒なんですが、
GE、ゼネラルエレクトリック、
いわゆるエジェソンが作ったGEですが、
ゼネラルエレクトリックは、
M&Aした会社に
クレドの徹底だけをすると
いうふうに言われています。
そういう意味では、
経営理念のほかを一緒にするというか、
それの徹底をすると言いますか、
または企業文化を合わせると言いますか、
組織風土を合わせると言いますか、
そういうことが一番重要なんじゃないかと
思います。
おそらく社長様が両方見てらっしゃいますのは、
企業文化や組織風土は
そんなに変わらないんじゃないかなと
思いますが、
その点が一番重要だと思います。
合併の際も組織風土を合わせるみたいなことが
一番重要だと思いますし、
そのためには人事交流なんかも
することも重要なんじゃないでしょうか。
私も昔、私の部下を相手の会社に行かせ、
相手の部下の皆さん方を受け入れる
みたいなことをやり、
組織風土を合わせるみたいなことを
やった記憶がございます。
そういう点で、
そういうことが重要だなと思います。
その次に人事評価制度を合わせるみたいなことが
重要だというふうに思います。
しかしながら、
お書きになっていることで
ちょっと疑問なのは、
合併すると黒字になるということは
管理部門を小さくしたりすることで
費用が少なくなるからということですので、
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本当にそれでいいのかという話がございます。
むしろ所属品製造業と
即品オーロ業の2者を合併し、
じゃあ御社は5年後、10年後、
20年後どうやって生き残っていくのか
という経営戦略はどうなっているのか。
むしろこっちの方が重要なんじゃないでしょうか。
その経営戦略を作り、
そしてこうやって黒字を出し、
こうやって成長していくみたいなことが
描けているかどうかの方が重要だと思います。
それが描けていないなら、
合併しても結局一旦黒字になったとしても
その後赤字になってしまったり
倒産の危機が来たりするのではないでしょうか。
この2者を合併させ、
そして将来的にはこんな絵を描いて
こういうふうに成長していくんだ
みたいなことの方が重要ですので、
社長様としてはそっちの方を
早めにお考えになり、
経営戦略を立てられることを
お勧めしたいなと思います。
もしそれが立てられないんだったら
合併しても合併しなくても
関係なく危機に陥るのではないでしょうか。
ぜひ経営戦略を作っていただき
良い会社を作っていただければな
というふうに思っています。
また生き残っていっていただければな
というふうに思っております。
本日の3分コンサレーはここまで。
また来週。
最後までお聞きいただきまして
誠にありがとうございました。
本日のポッドキャストはここまでになります。
また来週。お楽しみに。
