評価納得の重要性
FeelWorks代表取締役の前川孝雄です。
今日のですね、上司が元気になるラジオはですね、このところシリーズで続けてきました、
新任管理職の皆さん向けのですね、チームビルディングのステップをご説明する最終回ということになりまして、
チームビルディング「部下全員が活躍する上司力5つのステップ」という本に詳しく書いておりますが、
その最後のSTEP⑤ですね、評価納得を得るについて詳しく解説をしたいなというふうに思っております。
評価納得を得る、どういうことかというと、上司になるとですね、やっぱりやらなければいけないことがありますね。
それは部下一人ひとりの動機づけであったりとか、日々の仕事のバックアップ、マネジメントですね、こういうことをやっていかないといけないんですけど、
それとともにですね、結構やっぱり僕も管理職をですね、やり始めて、もう上司の立場、今経営者ですけど、上司の立場なんてもう長いですけど、
毎回ですね、すごく気を使うのが部下のですね、業績評価とか人事評価のフィードバックですね。この面談とかはすごくやっぱり気を使いますよね。
管理職になって最初の時はですね、すごく気をもんでですね、管理職の会議があってですね、部下の査定、人事評価の点数のですね、会議なんかが管理職で集まってやると、
やっぱり気が重くて仕方がなかったですね。できるだけ自分の部下の点数を上げたいなと思って、上席の方とか同僚の上司同士とかでやり合いというのは結構やっぱり気が重くて、
それ以上に結果が決まった時に部下一人ひとりの振り返り面談とかをしてですね、業績評価、人事評価についてフィードバックするというのはすごくしんどかったことね。
いまだに覚えています。今も同じことはやってるんですけど、ただ、やっぱり上司力というのを研磨していく中で、こうやればいいんだということが自分の中で型で分かってきました。
今はそれなりにできてるんじゃないかなというふうに思っておりますし、かつ、上司力研修の中でもその業績評価、人事評価のフィードバックのあり方、評価、納得をどうやればいいのかというのはお伝えするようにしていますが、
そのポイントを今日はお伝えしたいなと思っています。
実例による理解
最初にお伝えしたいのは、業績評価、人事評価が良ければ部下のモチベーションが上がり、業績評価、人事評価が低ければ部下のモチベーションが下がるということは別に正しくないというか、連動してるわけじゃないということをお話したいなと思っています。
そこの中に評価納得やるヒントがあるんですけど、僕は体験してそうだなと思ったエピソードをご紹介しますと、僕は前職リクルートでいろんな就転職、キャリア学び関連の編集長をやってたんですけど、ある時でなるほどと思ったことがあって、テック総研というエンジニアのキャリア支援サイトの編集長をやっていた時がありまして、
分かりやすいね、例えば営業組織とかであれば数字で結構結果が出たりするので、人事評価も本人が納得するかどうかは難しいところながら、結構分かりやすく出るんですけど、そうではない職種も世の中いっぱいあるので非常に評価しづらいのがあって、エンジニアというのはその典型じゃないかなと思うんですけど、ある時驚いたことがあって、その当時は僕まだ若かったので、
業績評価が良ければ部下のモチベーションが上がるし、業績評価が低ければ部下のモチベーションが下がると思ったんですけど、そうではない事例というかな、実際のエンジニアの方と出会ったんですね、取材で。
自分の評価が高いんだけどモチベーションが低いエンジニア。一方で業績評価が低いんだけどモチベーションが高いエンジニアの方がいたんです。あれ?と思ってですね。
詳しく取材インタビューで話を聞かせて頂いて、なるほどとがてんが言ったんです。評価が高いのにモチベーションが低いエンジニアの方はこう仕立てました。はい私は今期確かに評価は高い評価を頂きましたと。
ただ私はお客様先常駐で仕事をしておりまして、相手エンジニアの方ですね。自分の上司は普段の私の仕事ぶりを全然見てないんですよと。
ただ単に結果数値だけ見て頑張ってるねって鉛筆なめなめした評価で高い点がついているだけなんであんまり嬉しくないですと言ったんですね。なるほどと。
一方で業績評価人事評価低いんだけどモチベーションが高いエンジニアの方がいたんですね。その方の話を聞くとこう答えました。
はい今期の評価は厳しい評価であるということは甘んじて受け入れたいと思います。でもそれには納得しています。なぜ納得しているかというと期初のタイミングで上司と面談する中で今期は自分のキャリアもそうだし抱えているプロジェクトも含めてこういうことをチャレンジしていこうよということを語り合いました。
その上で私の方から上司に問われてどういうことをチャレンジしたいということを定めたんです。
そのチャレンジをこの今期やってきたんですが残念ながらいろんなプロジェクトを進めていく中でアクシデントもあって納期通りに期待したクオリティーの結果を出せなかった。
それはもう自分が言い出したことですからやっぱり私の責任が大きいと思うんです。だから今期の評価が低いのはいたしかたないというふうに思っています。
ただしこのプロジェクトは今期終わるわけじゃなくて来期も続いていきますから上司とは常々対話をしていく中で来期はこういうチャレンジ今回うまくいかなかったことを反省しながらこういうチャレンジしていこうということをすでに話していて来期に向けてプロジェクトは動き始めてますから来期絶対に挽回したいと思いますというふうに答えてくれたんです。
もう答えはここにありますよね。評価納得を得るにはどうしたらいいかというとちゃんとSTEP1、2、3、4ということを丁寧にやってきて普段の仕事はちゃんと部下に任せた状態になっていて部下が目的を踏まえて創意工夫するということを一生懸命やるコーチをですね、支援職としてのマネジメントを上司が伴走しながらしっかりやっていたということですね。
理想のマネジメント
だから結果については部下は自分が意思表明したことなんだから結果は満足で受けますということになってたわけです。
普段そういうことをしっかりやってなくて結果だけ見て点数つけるっていうのはやっぱり評価納得を得るっていうことにならないということですね。
もっと言えば僕は思うんですけど、評価面談のシーンで時間をかけて納得を無理やり勝ち取ろうするっていうのはもうすでに時すでに遅し、じゃないかな。
やっぱり期初から最終的な評価、期末の評価納得を得るかどうかっていうのは、期初と期中の上司のマネジメントにかかっているというものです。
そういう意味では、期末の評価の面談のときに、今期はこういう評価なんだけどっていう話をすると、
あ、そうですよね、普段話してた通りですね、次頑張りましょうっていうのも簡単に終わってしまうっていうのが理想の関係じゃないかなというふうに思っているわけです。
そういう意味では、そう簡単に理想に行くっていうのは難しいかもしれませんが、
特にこれから新任管理職で初めて部下を持たれる方、チームを持たれる方っていうのは、
結構評価は納得を得るっていうのは難度の高いマネジメントのステップだと思いますが、
ぜひこのお話を参考にしながら、期末でいきなり評価の話をするのではなくて、
期初、期中から始まっているということを意識しながら、特にマネジメントのストーリーを大事にしながら、
日々のチームビルディング、一人ひとりのマネジメント支援、こういうことに向き合っていただきたいというふうに思っております。
ということで「部下全員が活躍する上司力5つのステップ」、チームビルディングをどうすればいいかということを詳しくこれまで解説してきました。
ぜひ皆さん、普段のマネジメントにお役立ていただきたいと思っています。
あとできれば、「部下全員が活躍する上司力5つのステップ」という本が出ておりますので、ぜひご覧になっていただいて参考にしていただければと思います。
